Я думаю, что здоровое упражнение, которое мы можем выполнять предпринимателям, менеджерам и профессионалам, состоит в том, чтобы бросить вызов многим священным представлениям об управлении бизнесом. В конечном итоге очень легко увидеть, что то, что работало в прошлом, не обязательно будет таким же эффективным в будущем.
Эту историю рассказывают как крупные корпорации, такие как IBM, General Motors или Coca Cola, так и семейные предприятия и предприятия розничной торговли. Всем им пришлось инициировать драматические преобразования, чтобы развиваться вместе с рынками.
В современном маркетинге преобладает системное видение компании, понимая таким образом организацию бизнеса как систему, взаимодействующую с контекстом.
Изменение последнего должно сопровождаться преобразованием компании. Если бы это не было сделано таким образом, человек был бы подвержен разъединению с окружающей средой, принимая на себя весь риск, который это подразумевает.
Задача состоит в том, чтобы совершить большой скачок в нашем мышлении и поступках. Знание того, что изменение легко выразить как необходимость, но трудно сделать. Потому что на карту поставлено изменение привычных привычек, формул и рутин. Даже те, которые были эффективны в другое время или обстоятельства.
Вот почему я продолжаю верить в простоту и здравый смысл при создании и реализации новых маркетинговых стратегий. Мышление просто и упрощение являются ключами к этому стратегическому процессу.
Короче говоря, если проблема заключается в содействии вмешательству во имя перемен, простота - непреодолимое оружие. По предыдущей идее я представил несколько лет назад рыночную схему администрирования, основной характеристикой которой является простота понимания и последующего применения.
Помимо промышленного сектора, в котором вы участвуете, или если мы имеем дело с продуктом или услугой, есть четыре направления, на которых я рекомендую основать предприятие.
Необходимо проверить эти моменты в компании, сначала проведя диагностику, а затем подумав о действиях, направленных на каждое из измерений.
1. Страсть к клиенту.
Это не только для сферы маркетинга или отдела обслуживания клиентов. Вся организация должна быть погружена в это чувство. В конечном счете, это философия внедрения на рынке.
Вы живете этой страстью? Все ли делятся этим внутри компании?
Максимальная осведомленность клиентов может быть достигнута через постоянную проповедническую работу и конкретные действия, которые дают четкие сигналы в этом отношении.
Начните с регулярного прослушивания. Исследование рынка является формальным инструментом. Но важно знать, что это не вопрос бюджета, иногда речь идет о том, чтобы тратить больше времени на взаимодействие с потребителями или участниками канала. Это называется «Управление командировками» и выводит нас за пределы наших рабочих мест.
Продолжать приближать клиентов к фабрике (хороший способ сделать это - экскурсии с гидом, где работники могут реально вступить в контакт с «рынком»). Рассматривать потребителей как отличный источник идей для улучшения, роста, и исправить ошибки.
Мы могли бы черпать вдохновение у Ханса Бека, основателя и лидера Play Mobil. Каждую неделю Ханс лично читает более 100 писем от детей со всего мира.
В них ему удается питаться фантазиями и мнениями своих маленьких клиентов. Он также не колебался создавать Play Land, место, где дети могут бесплатно играть с продуктами Play Mobil. Именно в этом месте тестируются новые разработки игрушек, и где руководители компании вступают в контакт с потребителями мяса и костей.
Последняя рекомендация в этом отношении - поставить своих продавцов и контактный персонал в качестве главных героев бизнеса. И не прекращайте проповедовать максиму: лучшее, что может случиться с компанией, - это довольный клиент.
4 колонны: 1. Страсть к клиенту. 2. Устойчивая дифференциация. 3. Постоянные инновации 4. Победившая культура
2. Устойчивая дифференциация.
Найти способ быть и выглядеть по-другому. Большая разница является результатом суммы небольших различий, которые могут быть достигнуты в любом уголке организации: люди, товары, услуги, офисы, технологии, реклама, упаковка, цена и т. Д. Это все возможности для дифференциального преимущества.
Не устаю постоянно увеличивать ценность каждого продукта. Подумайте о гарантиях, услугах, качестве, дизайне и связи. Обратите особое внимание на нематериальные активы. Задайте себе несколько вопросов и ответьте на них честно: чем мой продукт или услуга отличаются от конкурентов? Мой клиент ценит эту уникальность?
Помните, что требование дифференциации заключается в том, что оно должно восприниматься клиентом. Без этой видимости дифференциация не существует. Таким образом, вы должны сообщить разницу через действия по распространению.
3. Постоянные инновации.
Этот столб тесно связан с предыдущим, поскольку мы живем на динамичных рынках, где копирование и имитация растут. Поэтому нет другой альтернативы, кроме как возобновить, чтобы выдержать дифференциацию во времени. Не стесняйтесь, соревнование смотрит на вас.
Поддерживать и поощрять инновации. Объедините поставщиков и дистрибьюторов, чтобы стать со-новаторами. Соберите рабочие группы и разберитесь с ними. Вознаграждайте инициативы, начиная от кадетов и заканчивая разработчиками. Не кладите камни на пути: попробуйте, попробуйте и выздоравливайте. Делайте это быстро, потому что инновации быстрее конкурентов - отличительный навык, который даст вам солидное конкурентное преимущество.
Honda удалось сократить время выхода на рынок любой новой модели автомобиля. Он делает это за полмесяца, что требуется его американским сверстникам. Это позволило Honda стабильно расти на рынке.
4. Победившая культура.
Без людей невозможно выполнить ни одну из изложенных рекомендаций. Перед вами стоит трудная задача создания духа, энергии и переполняющего энтузиазма в людях. Вы должны собрать команду, которая указана за ключевыми значениями, которые должны быть предварительно определены.
Помните, что деловая культура создается каждый день, с привычками, убеждениями и тем, как люди общаются.
Без страсти трудно продвинуться в любом случае. Страсть это ключ. Каждая компания строит для себя теорию и практику ведения бизнеса. Эта концепция уже упоминалась Питером Ф. Друкером в статье, опубликованной в Harvard Business Review. «Каждая организация развивает определенный стиль бытия на рынке. Но помимо того, что делать и как это делать, вы никогда не должны прекращать применять «здравый смысл», который, как говорится, является наименее распространенным из чувств.
