Бизнес-консультанты озвучивают преимущества внедрения CRM, ориентируя нас на индивидуальный маркетинг. Но не все из них разделяют со своими потенциальными Клиентами необходимость того, чтобы компания была достаточно подготовлена и готова к успешной работе.
Очевидно, они считают само собой разумеющимся, что разрыв между ними может быть восполнен за счет предоставления их профессиональных услуг.
Наш опыт в этой области показывает нам, что это не так во многих случаях, и что цена, которую компании платят за осуществление этого проекта, может быть очень высокой, поскольку она оставляет компанию «в середине реки с жестоким потоком».
Основываясь на нашем опыте, мы убеждены, что правильно реализованный персонализированный маркетинг может значительно увеличить «бизнес-портфель» компании. Идея (которую нелегко реализовать на практике) проста: персонализированный маркетинг предполагает, что компания желает и способна изменить свое поведение по отношению к определенному клиенту на основе того, что он говорит, и дополнительной информации, которую он имеет о он. Теперь положим руку на сердца тех, кто годами работал в отделе продаж, работая с (так называемым) «клиентским портфелем». Сколько компаний вы знаете, которые сделали это? И если это так, почему мы должны предполагать, что они собираются сделать это, несмотря на то, что эта простая идея сформулирована для них? Дело в том, что, к сожалению,Многие компании решили нанять консультантов для реализации персонализированного маркетинга, не будучи готовым к изменениям.
Что мы действительно знаем, так это то, что реализация сложна, поскольку одно дело обучить продавцов методам продаж, обработке возражений, на разных этапах и этапах продажи до закрытия и сделать это дружелюбно, внимательно и сердечно. и что-то совсем другое - прийти, чтобы идентифицировать, отслеживать и взаимодействовать с Клиентом, а затем вносить изменения в НАШЕЙ КОМПАНИИ, чтобы реконфигурировать сервис для удовлетворения специфических потребностей Клиента.
И это связано с тем, «как мы готовы начать» (готовность; помните, в спорте - футбол выражения перед игрой: aurieli / ten, представляющий деформацию «вы готовы»). Основываясь на нашем опыте и вкладе Don Peppers, мы можем поделиться некоторыми видами деятельности и серией упражнений, которые были разработаны для сотрудников компании, а также для ее партнеров / союзников, а также для клиентов.
- Где и с кого мы начнем; объем программы
Прежде чем определять масштаб ориентированной на маркетинг CRM-программы, сотрудники организации должны понять, что инициатива персонализации является краеугольным камнем в маркетинге отношений. И этот маркетинг взаимоотношений основан на концепции и практике установления взаимоотношений с каждым клиентом, начиная с самого ценного.
Помните, что еще одна важная основа основана на том факте, что если вы будете делать то, что нужно вашему клиенту, и будет просить вас вовремя, у вас будет два прямых преимущества: вы получите преимущество от своего конкурента, а также ваш клиент будет «в опасности», если вы решите подумайте о том, чтобы перестать быть вашим клиентом. Пользовательский маркетинг состоит из четырех этапов внедрения CRM или пользовательского маркетинга. Давайте рассмотрим каждый из них.
1. Определите клиентов
На этом первом этапе компания должна быть в состоянии напрямую определить местонахождение и связаться с большим количеством своих клиентов или, по крайней мере, с важной частью «наиболее ценных».
Большинство компаний имеют «транзакционную» информацию и НЕ имеют информации об отношениях, которые они имеют или должны иметь. Эта реальность обусловлена несколькими факторами: превосходством инженерного фактора, который управлял организациями на протяжении многих лет, предоставляя продуктовый цикл на рынке. Но бухгалтеры также несут свою долю ответственности, поскольку идея «контроля» превалирует над ними как в отношении затрат, так и в отношении доходов. Предположение, что они работают - как и многие аудиторы - заключается в том, что любая транзакция, в которой «физическое» совпадает с административно-бухгалтерской поддержкой, является правильной. Это заблуждение сегодня, поскольку у нас есть бесчисленное множество примеров, когда доказано, что это не так.Как будто семья отдает предпочтение окладу и заработной плате своих разных членов и НЕ обращает внимания на все, что каждый из них должен делать в мире отношений, чтобы получить этот доход в виде оклада или заработной платы.
Сегодня недостаточно иметь имя Клиента, адрес, адрес электронной почты, номер телефона и факса, коды счетов и основные приобретенные услуги. Важно знать, что думает нынешний Клиент, а также потенциальные клиенты, и особенно те Клиенты, которые покупают у нашего конкурента. Вы также не думаете, что наличие вопросника о мнении Клиента о нас является достаточным материалом, поскольку это простая фотография (возможно, кто-то может сказать, что это происходит в семье только потому, что они показывают вам фотографию всех их),
Необходимо знать и распознавать Клиента в каждой точке контакта, во всех используемых средствах, на каждом сайте и в каждой из областей компании, для каждой из услуг или линий обслуживания. И необходимо разработать некоторую типологию и классифицировать их, определяя ценность с точки зрения потенциала, который Клиент должен обновлять как таковой, расширять его и даже сопровождать нас, зная, где нам следует разрабатывать наши сервисные модули в будущем.
Конечно, вы не продаете все свои услуги напрямую конечным пользователям. Поэтому различные каналы, союзники, розничные продавцы и другие «партнеры» PORTA CELULAR также должны быть знакомы с принципами персонализированного маркетинга (один на один).
После того как вы определили «своих клиентов», вы можете перейти к следующему этапу: дифференциации клиентов.
2. Дифференцировать клиентов
Существует много разных способов дифференциации наших клиентов. Все компании, все менеджеры и особенно сотрудники отдела продаж, делают это каким-то образом.
Здесь речь идет о разработке методологии дифференциации клиентов, и это, помимо прочего, предполагает систематизацию с течением времени. В общем, самая простая дифференциация клиентов, которую мы проводим, связана с ее «стоимостью» (ее вкладом в PORTA CELULAR и типом услуг, которые он потребляет (хотя было бы очень полезно также рассмотреть дифференцирование «по потребностям»).
Как только идентификация Клиента будет завершена, дифференциация позволит PORTA CELULAR сосредоточить свои усилия с акцентом на самых прибыльных (MVC) или наиболее ценных Клиентов. Следующий шаг, возможно, будет связан с адаптацией поведения компании и ее сотрудников к каждому клиенту, отражая «новую ценность» и потребности каждого из них (до сих пор мы продавали то, что у нас на уме).
Многие компании направляют огромные усилия, энергию и ресурсы на разработку бизнес-плана и бизнес-стратегии. Это дедуктивный подход, который, конечно, дает определенные результаты и в определенной степени. В этом конкретном способе работы с персонализированным маркетингом очень рано мы задействовали довольно индуктивный метод, который предлагает сильные дополнительные преимущества. Степень и тип дифференциации Клиентов (наиболее ценные на первом этапе) помогут компании определить (или переопределить) лучшую стратегию с учетом тактики и процедур, которым необходимо следовать.
Эти первые два этапа - идентификации и дифференциации Клиентов - связаны с тем, что мы называем «концом традиционной методологии», где организационная структура и ее философия управления по-прежнему ориентированы на привилегирование внутреннего порядка. Некоторые называют эти два этапа фазами «анализа», поскольку они НЕ близки к действиям, которые учитывают Клиента.
Компания, менеджеры и их сотрудники в целом должны быть готовы и готовы сделать один шаг за пределы ситуации, описанной в предыдущем параграфе, если они заинтересованы в эффективном внедрении CRM, ориентированном на персонализированный маркетинг (один к одному).
3. Взаимодействовать с клиентами
Это то, что мы называем «первым действием к персонализированному маркетингу». Описанные выше основы 1 и 2 больше связаны с лабораторной работой, в которой в некоторой степени то, что мы узнаем, больше связано с тем, что происходит в нашей компании, и мало что нам нужно изменить, чтобы учиться у Клиента.
Переход на эту новую фазу 3 (то есть действие) должен позволить нам удовлетворить важнейший компонент персонализированной маркетинговой программы, который заключается в эффективности затрат (переход на более дешевые каналы благодаря более высокому уровню автоматизации) и эффективности последствий в результате взаимодействия с клиентами.
Наш опыт в программах CRM показал нам, что на этом этапе взаимодействия необходимо учитывать несколько факторов: качество взаимодействия, его частоту, происхождение и взаимосвязь внутренних источников взаимоотношений, а также непрерывность диалога во взаимодействии с Клиентами. Точно так же, как дети не любят, чтобы родитель делал историю, не связанную с предыдущими диалогами, и ученики не могут вовремя следовать за учителем из-за «пробелов», которые обнаруживает тот же ученик, разговоры должны рождаться в Точка, в которой это было в последний раз, поскольку, если нет, возможно, что Клиент «учит нас», что мы ведем диалог глухих. Независимо от того, где начинается новый разговор, он должен быть связан с предыдущими беседами (продавец, телемаркетер,Интернет, объявления, рекламные акции и т. д.) из разных точек компании для Клиента. Слишком много компаний уже слышат от своих клиентов: «Не замечаете ли вы в своей компании и в вашей компании разные вещи, которые вы мне рассказывали в разное время? Если у вас есть проблемы между вами, я не хочу, чтобы вы поместили меня туда ". Например, банки проводят свои жизни, спрашивая своих клиентов… информацию, которую по большей части ОНИ (сами банки) уже имеют. Эта фаза обучения и окончательной подготовки к развитию новой формы и организационной культуры, отличной от традиционной.А в вашей компании вы не принимаете к сведению разные вещи, которые вы мне рассказываете в разное время? Если у вас есть проблемы между вами, я не хочу, чтобы вы поместили меня туда ". Например, банки проводят свои жизни, спрашивая своих клиентов… информацию, которую по большей части ОНИ (сами банки) уже имеют. Эта фаза обучения и окончательной подготовки к развитию новой формы и организационной культуры, отличной от традиционной.А в вашей компании вы не принимаете к сведению разные вещи, которые вы мне рассказываете в разное время? Если у вас есть проблемы между вами, я не хочу, чтобы вы поместили меня туда ". Например, банки проводят свои жизни, спрашивая своих клиентов… информацию, которую по большей части ОНИ (сами банки) уже имеют. Эта фаза обучения и окончательной подготовки к развитию новой формы и организационной культуры, отличной от традиционной.
4. Индивидуализировать организационную структуру
На самом деле, до сих пор, учитывая три предыдущих этапа, ситуация существенно не изменилась. Некоторые говорят мне, что мы узнали в нашей компании несколько очень важных вещей от наших самых ценных клиентов. И я говорю, да, это правда. Но я напоминаю вам, что многие люди, которые знают вещи, и что они правдивы, не принимают их во внимание на практике.
Большинство учебных курсов приводят к обучению некоторых участников. Тем не менее, наши полевые работы и исследования в области обучения - то, чем мы занимались последние 40 лет, - показывают, что «на следующий день ничего не произойдет». Под этим мы подразумеваем, что все, что было изучено, не предпринимает никаких действий и не относится к компании. Для этого есть несколько причин, которые выходят за рамки цели данной работы. И это происходит не только с обучением «на учебных курсах», но и с разными уровнями жизни (посмотрите, что случилось с Галилео; и действия людей по отношению к продуктам, смертоносным для их собственного существования).
Следовательно, на данном этапе и для того, чтобы заверить Клиента в учебных отношениях, организация, ее руководство и остальной персонал должны адаптировать некоторые аспекты своего поведения для удовлетворения конкретных потребностей, выраженных указанным Клиентом. Это может быть массовая индивидуализация (или индивидуализация) с помощью услуг, которые организованы по модульному принципу (это может быть способ оплаты, выставление счетов или услуги по сбору платежей, развитие услуг обслуживания VIP-клиентов, упаковка и презентация услуги, качество отношения, частота отношений, основанных на предвидении потребностей клиентов и т. д.).
Некоторые компании выполняют эти три шага очень хорошо, и на этом четвертом и последнем этапе - что крайне важно - они неправильно применяют его на основе уникальных практик, таких как прямая почтовая рассылка и телемаркетинг. Наш опыт показывает нам, что на практике это происходит много раз: мы слушаем все, что говорит нам Клиент… но мы не меняем способ работы. Это особенно верно для олигополистических компаний, которые (ложно) убеждены, что у них есть «доля рынка». Эти организации, когда наступает ночь, даже если они ПОСЛЕ работы… они, возможно, никогда не увидят свет снова.
Наша фирма считает, что название CRM несколько неудачно, поскольку оно подчеркивает «администрирование отношений с клиентами». Опыт и опыт, накопленный нами в мире частных компаний, которые должны обязательно добиваться результатов, поскольку они не пользуются субсидиями, показывают, что эффективные отношения подразумевают выход за рамки двух первоначальных фаз продаж и маркетинга: контактировать и взаимодействовать, Наши программы реализации показывают, что к этим двум этапам контакта и отношений необходимо добавить еще два: близость и доверие. Клиенты являются «Клиентами» и входят в наш «Бизнес-портфель» / «Клиентский портфель» только в том случае, если они уже были близки с нами и доверяют нашим услугам.
Взаимодействие с Клиентами и индивидуализация организационной структуры в соответствии с потребностями Клиента являются внешними шагами и ДЕЙСТВИЯМИ, видимыми нашим Клиентам, которые пользуются нашими услугами тем способом, которым мы ПОКАЗЫВАЕМ, что мы их учитываем.
Ниже приведены вещи, которые компания, менеджеры и сотрудники должны учитывать для реализации программы CRM. Его можно использовать в качестве руководства для измерения уровня нашей готовности к этому типу программ, а также для его практического применения, снижения рисков и возможных нефункциональных последствий, а также для оценки того, какое качество CRM реализует наша компания.,
Подробно описаны действия и шаги, которые необходимо выполнить для каждого из четырех этапов персонализированного маркетинга. Некоторые из них вы можете применить на практике прямо сейчас, а другие могут рассказать мне о «других идеях», которые вы можете принять во внимание и реализовать на практике. Они служат, чтобы вы чувствовали себя сопровождаемыми на этом первом этапе. Вы также можете связаться с нами через наш веб-сайт (theodinstitute.org) или по электронной почте: [email protected]
- Задачи для этапа «Идентификация клиентов»
Увеличьте «Вселенную Клиентов». В вашей текущей базе данных соберите и введите больше имен Клиентов. Это можно сделать через внешний сервис; Вы также можете начать делиться «своей» базой данных с другими компаниями, которые не являются вашими контейнерами.
Разработать реферальную базу. Обязательно сделайте это, не добавляя больше «стресса» своим текущим клиентам.
Определите клиентов, которые могут стать вашей «выставочной комнатой». Наиболее эффективные сервисные компании ПОКАЗЫВАЮТ своим потенциальным клиентам преимущества, которые они получат благодаря тому, что выражают их нынешние клиенты (а не их собственная реклама).
Получите любую дополнительную информацию о своих клиентах. Для этого вы можете применить на практике так называемый капельный диалог, при котором Клиентам задается всего несколько вопросов каждый раз, когда разные люди в компании вступают в контакт с Клиентом.
Если у вас нет системы подачи жалоб клиентов, рекомендуется начать это учитывать. Традиционная иерархическая организация не совместима с персонализированной маркетинговой программой. В компаниях и частных лицах уже слишком много механизмов, чтобы «не слушать и не принимать во внимание то, что говорят и делают клиенты».
Вы можете разработать отдел обеспечения качества для вашего обслуживания. Клиенту нравится знать, что после того, как кто-то, кто НЕ является сотрудником отдела продаж, купил услугу, он готов выслушать его / ее.
Потратьте время на очистку базы данных клиентов, удалив любую устаревшую информацию. Для этого вам придется выбросить много информации в окно, так как большинство записей транзакций были созданы транзакциями с людьми, которых больше нет в клиенте, и в том случае, если они все еще существуют, те же люди больше не думают так же Относительно вашего обслуживания (помните, что растут не только ваши дети, но и клиенты). Общая очистка вашей базы данных поможет вам «перейти» к CRM; не несите рюкзаки, которые вам не подходят. Существуют адресные базы данных, которые вы можете иметь в виду, чтобы обновить свои собственные базы данных.
- Задания на этапе дифференциации клиентов
Найдите и идентифицируйте своих самых ценных клиентов (MVC). Вильфредо Парето предлагает подход 20/80; Вы можете сделать свой собственный выбор. На основании продаж за последний финансовый год и конкретной информации на разных уровнях компании, найдите и идентифицируйте как минимум 5-10% ваших лучших клиентов.
Также ищите и идентифицируйте тех Клиентов, которые, возможно, с точки зрения предельного вклада стоят компании больше денег, чем они фактически вносят. Не делай ничего сложного. Помните, что то, что начинается с простого, в любом случае усложняется, и поэтому, если оно начинается сложным, оно становится чем-то невозможным. Так что ищите простой механизм, который позволяет вам изолировать от 10 до 20% ваших худших клиентов, которые могут включать тех, кто ничего не купил в прошлом году, тех, чьи покупки были сокращены с течением времени или те, кто не принимает ваши предложения или цитаты, или приглашает вас в цитаты просто для того, чтобы заполнить короткий список. После оценки в реальном измерении уменьшите расходы по отношению к этим Клиентам (рассылка, телемаркетинг)
Поиск и выявление различных компаний, с которыми вы действительно хотите вести бизнес в наступающем году. Ваша бизнес-компания, безусловно, может извлечь выгоду из партнерских отношений и альянсов с «другими». Найти и выбрать их - очень важная задача. В этом типе ассоциации и альянса не бойтесь проявить инициативу, думая, что «другой станет больше» (в случае, если вы в настоящее время не получаете никакой прибыли, поскольку вы не союзник), и не создавайте впечатление, что его компания больше «и как мы собираемся сотрудничать с самыми маленькими. Они поверят, что мы на слайде… ». Младшие партнеры могут делать много вещей, которые вы в настоящее время НЕ МОЖЕТЕ делать, а в других случаях делать это не следует.Добавьте эти компании в свою базу данных, и рекомендуется записать как минимум несколько имен контактов в каждой из этих компаний.
Ищите и идентифицируйте этих ценных "жалобщиков". Эти люди дают вам возможность - возможно, последнюю - сохранить их в качестве клиентов. Скорость восстановления Клиента очень низкая; Если мы не обнаружим и не предпримем действия менее чем за 30 дней, вероятность его восстановления в качестве Клиента будет крайне низкой (менее 20%). Для этих клиентов предлагается назначить «няню» для их запросов. Назначьте человека, которым может быть кто-то из новой области обеспечения качества, чтобы в кратчайшие сроки мы могли проверить, улучшилась ли ситуация. Обратите внимание, что большинство клиентов НЕ жалуются; поэтому, когда они это делают, они дают нам - возможно, последний шанс - продолжать сохранять их в качестве клиентов.
Найдите наиболее ценных клиентов, которые покупают гораздо меньше, чем обычно. Если какой-либо Клиент покупает менее 40% того, к чему он привык - и все еще жив, - он, скорее всего, укрепляет свои отношения с кем-то, кто почти наверняка является их конкурентом (компании не видят снижения своих продаж, как и их покупки). 40%, потому что очень немногие имеют маржинальный взнос этой суммы). Вы должны посетить этих клиентов сейчас. У вас не будет больше возможностей посетить его… и позаботиться о них. И помните, что конкуренция живет теми же радостями и имеет те же сомнения и риски, с которыми вы сталкиваетесь, иногда с очень похожими целями; не дать ему никакой возможности укрепить свои отношения с тем, кто является его Клиентом.
Вы уже знаете своего соперника, но можете не знать, сколько ваши потенциальные клиенты тратят на конкурс. Помните, что конкурентные преимущества рождаются не просто потому, что в вашей компании дела обстоят лучше; Вы должны делать их лучше, чем ваш соперник (в родео и выездке, гонщик, который получает первый приз, не тот, кто лучше всего подтягивает свою лошадь; скорее, он тот, кто лучше всего делает это В ОТНОШЕНИИ тренировки, проводимой ДРУГОЙ наездник с ДРУГОЙ лошадью). Возможно, что эти Клиенты покупают у вас только пару продуктов (потому что вы более концентрированная компания со всеми этими средствами), а с другой стороны, вы покупаете много продуктов у ваших конкурентов. Добавьте «модули» к своим продуктам, выдвигая предложения, которые они не могут отвергнуть или которые, отвергая, «подвержены риску» и им есть что терять.
Поиск и выявление клиентов "кто под землей". В Латинской Америке неформальная экономика чрезвычайно высока, и есть ряд предпринимателей, называемых МСП, которые предпочитают работать «в подземных туннелях». Вспомните историю, которую я вам рассказывал о том, «кто пришел, тот не согласился, а кто согласился… не пришел». Эти люди готовы тратить на победу, но у них есть способ работы, который, возможно, сильно отличается от их. Они предпочитают выбирать другие формы оплаты, и они создают разные компании с большей частотой, чем крупные. Они привыкли к путям, которые являются «ярлыками», поскольку у них нет ни времени, ни энергии, чтобы путешествовать по обычным путям.И не забывайте, что образ мышления этих предпринимателей практически полностью противоположен персоналу профессионалов, которые могут работать в вашей компании.
Классифицируйте клиентов в соответствии с основными категориями A, B и C. С некоторыми различиями в них. Возможно, энергии, время и ресурсы, которые ваша компания в настоящее время тратит на клиентов C, могут лишать вас услуги A для клиентов A.
- Задания для этапа взаимодействия с клиентами
Узнайте, что происходит на следующий день, когда вы делаете объявления, рекламные объявления и рекламные мероприятия. Кажется, что много раз объявление, объявление и событие были самоцелью. Никто в компании не несет ответственности за то, что происходит на следующий день. Многие компании по воскресеньям делают очень дорогую газетную рекламу, не говоря уже о том, как потенциальные клиенты могут общаться, чтобы узнать больше об услуге и совершить покупки. Все деньги, потраченные на объявления, уведомления и события, которые «на следующий день» не подразумевают ДЕЙСТВИЯ для укрепления отношений с клиентами, могут быть лучше потрачены на персонализированный маркетинг, с более ценными результатами, а также более продолжительными.
Выясните, работает ли ваша пирамидальная организация "на основе консенсуса" в вашей компании. Это означает, что мы все одобряем все, что может быть сделано неправильно в другом месте и в ущерб Клиенту, но мы тратим много времени на «разговоры» о неправильном и неэффективном. Когда компания работает на основе консенсуса, ничто не может измениться; Представьте себе школу, где учеников спрашивают, сколько дней и сколько часов они должны учиться и оставаться в школе. Если кому-то кажется, что он в настоящее время несовершенен и требуется большая самоотдача, то среди всех учащихся (и, возможно, также с одобрения многих учителей, которые являются руководителями в компаниях) они позаботятся об этом - по общему согласию - что ничего не изменится.У того, кто пытается измениться в организации, которая действует на основе консенсуса, нет иного выбора, кроме как стать и быть сторонником всего неэффективного или изгнать себя из компании (пожалуйста, примите во внимание пример демократизации и участия в распределении и распределение оценок и оценок в школах). Возможно, лучший способ обобщить эту мысль - это поделиться с вами следующей фразой: «Несогласие без ДЕЙСТВИЯ - это консенсус».
Потрудитесь позвонить в свою компанию и задать вопросы об услугах. Это должно позволить вам проверить, насколько сложно общаться и выдвигать предложения. Выполните все необходимые процедуры, чтобы купить услугу в собственной компании. Вы можете создавать ситуации «инкогнито покупатель». Записывайте и записывайте посещения и открыто комментируйте их.
Развивайте культуру принятия ошибок, когда рискуете с ответственностью. В большинстве официальных организаций людей наказывают за ошибки, которые они совершают; Вот почему многие люди НЕ предпринимают действий, за которые они ни за что не несут ответственности. Если эта культура преобладает в вашей компании, вам придется сделать несколько вещей, чтобы изменить ее. Если человек, который рискует с ответственностью, наказывается за один из 100 успехов - успехов, за которые они не получали переменного вознаграждения, - очень вероятно, что с тех пор он станет другим из группы, которая устанавливает стандарты производительности «без ошибок». за то, что не действует ». И имейте в виду различия между риском с ответственностью и риском с ответственностью; это очень важно для успеха вашей компании.
Возьмите на себя инициативу связаться со своими конкурентами, чтобы сравнить обслуживание клиентов, которое они предлагают, с вашим. И попробуйте проанализировать различия между ними и вами через «разные» этапы. Многие местные предприниматели, у которых нет международных франшиз быстрого питания, но которые продают франшизы из своего ресторана «другим национальным франчайзи», отправляют своих детей или членов своих родственников на какое-то время работать в Mc Donald, Kentucky Fried. Курица или Домино Пицца. Именно так они «узнают» о лучших международных практиках в области контейнеров. Это помогает им позиционировать себя как лидеров франчайзера в своей стране, продавая франшизы другим. Проще говоря, не изобретайте велосипед или зонт.Страны Оси, которые не могли производить самолеты после Второй мировой войны, не создавали огромных исследовательских отделов с того момента, когда им было разрешено это делать; они просто купили новейший самолет у союзников.
Обратите внимание, что ваш конкурент также прошел ваш курс CRM и, возможно, внедряет CRM. То, как вы это делаете, должно быть намного лучше, чем то, что они делают. Почти все в этой жизни является относительным, и поэтому преимущества должны брать в качестве ссылки «другого», нашего соперника, и означать реальные конкурентные преимущества.
Начните принимать телефонные звонки за пределами текущей системы. А также действуйте так, как если бы вы были еще одним, а не менеджером или владельцем вашей компании. Помните, что мы говорили о владельце сети супермаркетов на среднем западе США; Он вернул деньги клиенту, который жаловался… хотя они и не предоставили эту услугу! Этот случай стал ведущим, Гарвард устал говорить об этом, а опытные тренеры и бизнес-консультанты взимали плату, чтобы «рассказать» об этом опыте… обратите внимание на необычную бесплатную рекламу, которую получил этот супермаркет, по сравнению с возвратом того, что Клиент утверждал (неправильно), но это все равно было уделено внимание.
Проверьте, какие «нетрадиционные» предложения внесла ваша компания. Делайте специальные предложения, предложения о поселении, пробные предложения и привилегии для тех, кто дает быстрый ответ. Дайте привилегию тем, кто является наиболее ценным Клиентом.
Попросите сотрудников пройти курсы творчества. Новые предложения требуют отхода от логического мышления, которое является нашим традиционным способом обучения с момента нашего рождения и, возможно, до этого момента. Боковое мышление и креативность важны. Для таких компаний, как наша, в Латинской Америке нужно идти дальше, поскольку у нас есть огромная склонность к творчеству. Инновация - следующий необходимый шаг, хотя этого недостаточно.
Подумайте о «рутинных» ответах вашего Информационного центра для клиентов. Сообщения, которые слишком длинные в ответ на звонок Клиента, приводят к тому, что они теряют интерес к цели Клиента: связываться с Вашей компанией и иметь к ней отношение. Записывайте сообщения более дружелюбно и с прицелом на обслуживание, всегда стараясь предоставить больше помощи и помогая клиентам быстрее и быстрее проходить через систему - и через компанию. И пожалуйста, когда у вас «Клиент ждет», не записывайте бесплатную рекламу; Предполагается, что у вас должны быть только очень конкретные сообщения с прямой выгодой для Клиента.
Изучите схему, по которой Клиент должен следовать через вашу компанию, учитывая ее различные потребности. Постарайтесь исключить шаги и сократить время, которое позволяет ускорить ваши ответы для клиентов. Здесь мы хотим поделиться важным моментом, который обычно не получает должного внимания. Как правило, при рассмотрении процедур основное внимание, уделяемое консультантами, внешними по отношению к компании, или лицами, несущими внутреннюю ответственность за компанию, является устранение всего, что является неправильным. Наш опыт показывает нам, что иногда гораздо больше преимуществ получают, устраняя те вещи, которые люди хорошо делают в компании, но которые не служат какой-либо цели, ни для компании, ни для клиентов. Здесь у нас также есть фраза, которой можно поделиться:
«Нет ничего более бесполезного, чем эффективно делать все, что НЕ нужно».
НЕ заключайте союзы с теми, кто в настоящее время не очень хорошо рассматривается клиентами. Это очень особый момент, который заслуживает особого рассмотрения.
Начинайте все больше диалогов с ценными клиентами и помните о «растущих» клиентах. Вот много вещей, которые можно сделать. Среди них: наличие торговых представителей, подписывающих личные письма, вместо того, чтобы рассылать письма общего распространения, подписанные Генеральным менеджментом или генеральным директором. Счета, выписки со счетов и конверты могут содержать персонализированные сообщения (наиболее ценные и растущие клиенты хотят, чтобы к ним относились так. Попросите соответствующих сотрудников в вашей организации позвонить соответствующим руководителям из компании клиента (наш системный менеджер по адресу: Менеджер по системам клиентов, наш Генеральный менеджер Генеральному менеджеру Заказчика) Найдите, позвоните,обслуживать и обслуживать ценных и растущих клиентов, которых ваш бизнес потерял за последние два года, и дать им повод вернуться; Мы можем заверить вас, что этот, Ваш ценный Клиент двухлетней давности, не переставал быть Вашим Клиентом исключительно из-за цен на ваши услуги.
Работа, работа и работа в новой организационной культуре. Почти все пункты, упомянутые на этом этапе, требуют новой философии управления и способа управления. Вы не можете CRM по отношению к Клиентам без сопровождения CRM внутрь.
Используйте для обработки жалоб. Правильный показатель - не иметь нареканий в компании со стороны Клиентов. Лучшим показателем является составление графика и разъяснение всему персоналу компании показателя жалоб, разрешенных в кратчайшие сроки в результате первого звонка. И, пожалуйста, не делайте то, что пользователи делают с отчетами аудиторов, когда решаете «проблемы» по количеству, а не по важности.
С каналами и их персоналом вы должны выполнять работу, аналогичную изложенной. Возможно, ваша жизнь не сможет получить канал, или он не сможет должным образом вознаграждать вас. Так что работайте вместе с ним, чтобы помогать друг другу расти. Исследуйте новые предприятия для него, с которыми вы можете помочь, даже не зарабатывая абсолютно ничего. Попробуйте поделиться с людьми на канале; иногда попытки продать им не очень выгодны. Спросите их, чем вы можете помочь.
Технология имеет стоимость, по которой вы должны извлечь сок. Поэтому поставьте технологии на службу облегчения ведения бизнеса в вашей компании. Здесь вы можете сделать много вещей, например, предлагая альтернативные каналы связи. Также можно использовать системы ответа и вещания по факсу. Используйте сканеры для включения информации о клиентах в базу данных. Имейте в виду, найдите и соберите адреса электронной почты ваших клиентов, чтобы отслеживать их. И отдельное примечание: большое количество компаний ориентировано на крупные инвестиции в ИТ в рамках ИТ-управления и требований. Требуются ресурсы и энергия в вопросах ИТ, которые позволят вам укрепить ваши отношения с клиентами в рамках вашего «бизнес-портфолио». »-« Клиентский портфель ».
- Задачи на этапе индивидуализации Клиента для изменения организационного поведения
Просмотрите все документы и индивидуализируйте их, чтобы сэкономить деньги для вашей компании и, что более важно, время для ваших клиентов. Обратите особое внимание на этот момент с учетом самых ценных и растущих Клиентов. Помните принцип персонализированного маркетинга: «относиться к разным людям по-разному». А также действовать по-разному с разными людьми. Действие выходит далеко за рамки простой сделки.
Прямая почтовая рассылка должна быть персонализированной, создавая понятные, простые и конкретные сообщения. Примите во внимание все, что вы сделали на предыдущих этапах, и, следовательно, используйте всю имеющуюся информацию о клиентах, чтобы индивидуализировать предложения.
Выполняйте работу, которую обычно разрешают Заказчикам другие компании, включая вашего конкурента. Клиенты помнят, что их деньги оплачивают все услуги, которые они получают. И одна из вещей, которые нравятся Клиентам меньше всего, это заполнять формы и формы, повторяющие информацию, которую они уже заполнили.
Узнайте - а затем удовлетворите это желание клиента - о том, как и как часто клиенты хотят получать свои сообщения. Не используйте только те средства, которые вы считаете наиболее подходящими. Некоторые клиенты могут предпочесть личный просмотр, другие - факс или обычную почту. И личные визиты должны быть сделаны где, когда и как Клиент хочет их.
Узнайте, что клиенты действительно хотят. Фокус-группы могут быть несколько полезны, но примите их с ограничениями случая. Опросы не всегда дают ожидаемые результаты, а тем более с точки зрения их стоимости. Откройте для себя новые формы с помощью Customer Awards и сообщите клиентам, что, по крайней мере, некоторые из них были награждены за предоставление нам своих данных. Встречи с клиентами, особенно на личной основе, могут быть чрезвычайно полезными, поскольку они позволяют вам узнать, кто пользователь, как он управляет своими бюджетами и платежами, важность - или нет - области закупок, а также политика и процедуры бизнес. Имейте в виду, что у людей также есть руководство по политике и процедурам, которое часто связано с их личными ценностями.
Ваши самые ценные клиенты, особенно с точки зрения долговечности, будут рады услышать от вас, как вы можете улучшить их обслуживание и как его доставить. Примите их предложения во внимание и сообщите своей компании, что думают и хотят эти клиенты. Большинство лучших предложений для обеспечения устойчивости бизнеса со временем приходят из рук самых ценных и самых старых клиентов. Они имели дело с различными переходами и иногда с трансформационными изменениями; Воспользуйтесь этим бесплатным советом. Следите, следите и следите за предложениями клиентов.
Покажите высшему руководству необходимость и важность их участия в отношениях с клиентами. Иногда подход менеджеров к вершине… во многом связан с их удаленностью от клиентов и их потребностями. Полевая и консультативная работа показала, что большая часть руководителей агентств и филиалов не знает своих наиболее важных клиентов. Ответ, к которому мы привыкли, следующий: «Но не волнуйтесь, я собираюсь ответить на ваш вопрос о самых важных клиентах. Роза XX, которая работает в бэк-офисе, должна прибыть через два часа, иначе мы можем спросить Хосе, хотя это проблема, потому что Хосе был переведен в Casa Central на несколько дней ».
На всех упомянутых этапах всегда следует учитывать, где мы находимся в настоящее время (текущий сценарий) и где мы хотим быть (предпочтительный сценарий). И если вы можете классифицировать своих клиентов по следующим уровням, вы должны получить дополнительные преимущества. Можете ли вы определить, сколько из них находятся на уровне контакта, или отношений, или близости, или доверия? Это может дать вам очень хорошее представление о том, действительно ли у вас есть «Клиентский портфель» или «Бизнес-портфолио».
Для простоты большинство из нас работает как автомобили. У нас есть механизм для ускорения, и у нас есть еще один, чтобы тормозить. Тормоз персонализированного маркетинга связан с опасениями и неуверенностью, которые испытывают Клиенты, что в случае с сервисом вполне логично, потому что это не так ощутимо и является обещанием в будущем против существующего обязательства. К счастью для индивидуального маркетинга, клиенты, как частные лица, так и автомобили, имеют ускоритель. Ускоритель - это часть смелости делать что-то другое, более приятное, более дешевое и лучшее. И это подразумевает риск, на который готовы пойти все клиенты.
Поэтому, если вы остаетесь на стадии контактов и отношений, ваш «клиентский портфель» или «бизнес-портфель» будет сокращен, так как есть еще два варианта: близость и доверие. Если вы стремитесь к тому, чтобы клиенты доверяли вам, вам больше не придется прилагать усилия для продажи им, поскольку ваш клиент будет рад купить у вас.
Упражнение:
- Сколько ваших Клиентов в вашем «Клиентском портфеле» вы можете найти на каждом из этих 4 этапов? Мы считаем, что обучение клиентов стало решающим для тех организаций, которые хотят иметь устойчивую компанию с течением времени.
Еще одно упражнение: персонализированный вопросник по маркетингу (от Дон Пепперс).
Он охватывает два аспекта, первый из которых «Общий обзор». В общем обзоре подчеркивается:
- Насколько хорошо PORTA CELLULAR может идентифицировать своих конечных пользователей? Может ли PORTA CELLULAR дифференцировать своих Клиентов на основе ценности, которую они представляют, и того, что им нужно от нее? Насколько хорошо взаимодействие компании со своими Клиентами? В какой степени PORTA CELULAR индивидуализирует свои услуги, основываясь на том, что знает о Клиентах?
Во-вторых, он разрабатывает то, что он называет «инструментом разрыва персонализации», который включает в себя следующее:
- Что касается процессов:
Есть ли в PORTA CELULAR процессы обеспечения качества?
Есть ли у PORTA CELULAR бизнес-процессы, основанные на клиентах?
- Относительно технологии
PORTA CELULAR учитывает потребности клиентов при выборе и внедрении технологии?
Предоставляете ли вы сотрудникам мобильные телефоны технологию, которая позволяет им помогать клиентам?
- Относительно стратегии знаний
Поддерживает ли PORTA CELULAR стратегию сбора и использования информации о клиентах?
Насколько эффективно PORTA CELULAR объединяет информацию о клиентах с их опытом для получения знаний?
- Что касается ассоциаций
Как PORTA CELULAR выбирает своих членов?
Понимает ли компания отношения между своими клиентами и партнерами?
- Относительно отношений с клиентами
Насколько эффективна PORTA CELULAR в дифференциации своих клиентов?
Какие меры предпринял PORTA CELULAR для улучшения общего опыта своих клиентов?
Насколько эффективно PORTA CELULAR измеряет и реагирует на ожидания клиентов?
Насколько эффективно PORTA CELULAR в понимании и прогнозировании поведения клиента?
- Относительно управления сотрудниками
В какой степени сотрудники имеют право принимать решения в пользу Клиента?
Существует ли формальная связь между оплатой труда работников и их поведением по отношению к клиентам?
- Относительно конкурентной стратегии
В какой степени PORTA CELULAR понимает влияние Клиентов на одну и ту же организацию?
Насколько потребности Клиентов влияют на услуги компании?
Насколько эффективна PORTA CELULAR при создании персонализированных маркетинговых программ?
Насколько компания осведомлена о подходах других организаций к отношениям с клиентами?
Наконец, Peppers предлагает ряд вопросов, которые могут послужить отражением для выявления подходящих признаков:
- Если вы измеряете ценность Клиента более чем в одном подразделении, только один человек будет отвечать за отношения с этим Клиентом? Если да, то как будет структурирована эта работа? Должна ли компания создать или изменить свою систему продаж по ключевым счетам? Должна ли компания поддерживать более широкую информационную систему, стандартизирующую данные клиентов во всех подразделениях? Думает ли компания об инвестировании в «рынок данных» или «хранилище данных»? Должны ли сотрудники отдела продаж быть лучше автоматизированы? Если да, то кто должен установить стратегию взаимодействия торговых представителей с каждым отдельным клиентом? Имеет ли еще какой-то стратегический смысл иметь разные отделы продаж для разных подразделений? Можно ли добиться более скоординированной работы разные сайты компании в сети с их центрамизвонков? Это означает, что если веб-страницы, созданные в разных подразделениях и местах, представляют Заказчику единое целое. Можно ли мгновенно подключить абонентов к различным центрам обработки вызовов? Следует ли объединить центры обработки вызовов и должна ли компания предлагать больше услуг по сравнению с услугами, которые она продает в настоящее время? Если да, то как эти услуги должны быть предоставлены? Должна ли компания серьезно изучить возможность инвестирования в производственные технологии для массовой индивидуализации »Можно ли мгновенно подключить абонентов к различным центрам обработки вызовов? Следует ли объединить центры обработки вызовов и должна ли компания предлагать больше услуг по сравнению с услугами, которые она продает в настоящее время? Если да, то как эти услуги должны быть предоставлены? Должна ли компания серьезно изучить возможность инвестирования в производственные технологии для массовой индивидуализации »Можно ли мгновенно подключить абонентов к различным центрам обработки вызовов? Следует ли объединить центры обработки вызовов и должна ли компания предлагать больше услуг по сравнению с услугами, которые она продает в настоящее время? Если да, то как эти услуги должны быть предоставлены? Должна ли компания серьезно изучить возможность инвестирования в производственные технологии для массовой индивидуализации »
Примечание:
В Международном институте развития организации, Латинская Америка, мы усилили наши внедрения CRM в направлении индивидуального маркетинга в рамках новой концепции так называемого «Клиентского портфеля».
Этот новый подход известен как «Оценочный запрос», и мы внедряем его вместе с нашими Клиентами, принимая во внимание создание Дэвида Куперридера (Ph.D. Case Western Reserva University), который основан на следующем пути:
«То, что мы спрашиваем, определяет то, что мы находим.
То, что мы находим, определяет, как мы говорим.
То, как мы говорим, определяет, как мы представляем вместе.
То, как мы представляем вместе, определяет, чего мы достигаем ».
Спасибо вам большое за обмен! Эрик Гейнор Баттерфилд - Президент: Международный институт OD, Латинская Америка
