Последние месяцы имеют горьковато-сладкий вкус в компаниях. С одной стороны, официальное сообщение состоит в том, что кризис достиг дна, кажется, что в мире начинают появляться некоторые из наиболее важных стран, фондовый рынок ведет себя лучше и т. Д. С другой стороны, повседневная реальность компаний, которые имеют большую часть своего бизнеса в Испании, заключается в том, что продажи и результаты очень сложны. По этой причине многие предприниматели и менеджеры задаются вопросом: что может произойти в краткосрочной перспективе? Готовимся ли мы к выходу из кризиса или продолжаем изобретать наш бизнес?
На уровне окружающей среды, прогноз заключается в том, что следующие несколько месяцев будут тяжелыми в Испании, потому что мы сталкиваемся с ростом безработицы и банковских просрочек, сектор недвижимости продолжит свою деятельность без возобновления деятельности, а потребление пострадает из-за повсеместного обнищания. Если добавить к этому чувство общего недоверия как внутри страны, так и на международном уровне, то, похоже, выход из кризиса не произойдет в краткосрочной перспективе.
Однако для компаний есть хорошие и плохие новости. Хорошей новостью является то, что в большинстве секторов, хотя хороших результатов в краткосрочной перспективе не ожидается, уровень неопределенности ниже. Кроме того, компании учатся управлять в кризисных ситуациях, выбирая 3C в качестве приоритетов: наличные, затраты и клиенты.
Первый C, Caja или казначейство, снова стал приоритетом в управлении, потому что ликвидность является приоритетом номер один во времена кризиса. В одном из наших исследований мы получили менее тревожный факт, заключающийся в том, что 77% исследованных компаний не имели хорошего денежного бюджета. Помимо наличия плана казначейства, который позволяет нам знать и планировать нашу ситуацию с казначейством, нам также нужны рычаги действия: сокращать сборы, задерживать платежи и сокращать запасы.
Что касается второго С, Затраты, удобно рассмотреть системы затрат и хорошо проанализировать прибыльность по клиентам, по продуктам и бизнес-единицам. Здесь может быть половина секрета успешного выхода из кризиса! Кроме того, должны быть запущены программы существенного снижения затрат. Как отмечалось в нашем исследовании Crisis Management, передовой опыт передается, среди прочего, путем адаптации структуры к текущему уровню продаж, устраняя убыточных клиентов, продукты и бизнес-единицы. В этом смысле практическая рекомендация такова: давайте пересчитаем затраты, сделаем все расчеты правильно и исключим все виды деятельности, клиентов или убыточные продукты как с точки зрения прибыльности, так и с точки зрения денежных потоков.
Возвращаясь к последнему клиенту, клиенты всегда забыты. Во время кризиса много раз одержимость денежными средствами и затратами заставляет нас забывать, что отчет о прибылях и убытках (и планы казначейства) начинаются с строки продаж, поэтому он остается таким же или более важным, чем когда-либо. Клиент остается королем в 2009 году, в 2010 году и в 2085 году! И чтобы получать постоянный доход, нам нужны довольные клиенты, которым мы предлагаем что-то интересное, чтобы они были готовы платить гораздо больше, чем общая стоимость этого продукта / услуги. Нам пора задуматься о том, готов ли рынок платить за наш продукт / услугу, поскольку есть случаи, когда рынок изменился, и ценностное предложение должно быть заново изобретено.
Но даже если мы сосредоточимся на 3C, плохие новости заключаются в том, что, хотя ближайшие месяцы могут быть несколько более предсказуемыми, износ, который тянут компании и который произойдет в ближайшие месяцы, возможно, принесет плохие новости. Мы прогнозируем, что ближайшие месяцы будут тяжелее, чем предыдущие месяцы, в ежедневных компаниях из-за накопленного износа в балансовых отчетах и отчетах о прибылях и убытках.
Чтобы увидеть это на примере, давайте представим компанию, которая теряет 10 миллионов евро в год. Когда будет три месяца кризиса, вы потеряете только 2,5 и, возможно, несерьезно. Но если вы продолжите терять эти суммы в течение трех лет в году, то ущерб, нанесенный этими 30 миллионами, наверняка станет непоправимым. Кроме того, эти накопленные результаты и ощущение того, что компания не имеет будущего, также оказывают негативное влияние на третьи стороны (финансовые организации, кредиторов, аналитиков, акционеров, сотрудников и т. Д.), Что создает дополнительные проблемы.
К такому эффекту истощения мы также должны добавить влияние, которое наступит через год или два, когда закончится льготный период рефинансирования многих долгов и где ситуация будет гораздо более напряженной, поскольку будет много компаний, которые не будут генерировать достаточный денежный поток. наличные для погашения долга.
Я пришел к выводу, что в компаниях нас ждут тяжелые месяцы. Многие из них дрейфуют и должны абсолютно изменить свой подход, чтобы найти свой путь и управлять лучше, чем конкуренты, с точки зрения прибыльности и денежных средств. Удобно, что мы готовимся к сценарию, в котором текущая среда длится долго, и принимаем решения с учетом этого.
