От Вивенди до Вебвана недостатки плохой стратегии в целом очевидны - по крайней мере, в ретроспективе. Но хорошие стратегии тоже терпят неудачу, и когда это происходит, зачастую сложнее четко установить причины. Тем не менее, несмотря на важность хорошего планирования и выполнения, относительно немногие управленческие мыслители сосредоточились на том, какие процессы и лидерство подходят для достижения результатов стратегии.
Следовательно, говорит профессор менеджмента Wharton Лоренцо Дж. Гребиняк, администраторы со степенью MBA знают много о том, как принять решение о плане и очень мало о том, как его реализовать. «Большинство наших MBA проходят большую подготовку по планированию, но не по исполнению», - говорит Гребиняк, автор книги «Разработка стратегии: выполнение и эффективные изменения». «Несмотря на то, что они хорошие менеджеры, опыт учит их с трудом и в краткосрочной перспективе, поэтому они делают так много ошибок».
Это отсутствие управления исполнением может иметь серьезные последствия. В недавнем опросе руководителей высшего звена в 197 компаниях, проведенном консалтинговой фирмой Marakon Associates и Economist Intelligence Unit, респонденты отметили, что их фирмы достигли только 63% результатов, ожидаемых в их стратегических планах. Майкл Мэнкинс, партнер Marakon в офисе в Сан-Франциско, говорит, что он считает, что большая часть этого разрыва между ожиданиями и производительностью является недостаточной эффективностью в реализации стратегии компании.
Но можете ли вы научить, как лучше выполнять? «Я думаю, что вы можете хотя бы повысить осведомленность о доминирующих переменных», - говорит Гребиняк. «Вы можете разработать модель… Если люди знают, каковы доминирующие переменные, они знают, что искать и какие вопросы задавать ».
Подводные камни плохого времени
Хотя выполнение может не работать по разным причинам, одной из наиболее очевидных является возможность изменения фокуса стратегии со временем. Попытка Hewlett-Packard, после того как она приобрела Compaq, конкурировать с Dell на масштабных ПК, является классическим примером изменения цели: конкурировать по цене в одну неделю, обслуживать в следующую, пытаясь продать через каналы в целом конфликтная и высокая стоимость. Результат: генеральный директор Карли Фиорина потеряла работу, а у HP все еще есть некоторые ключевые стратегические проблемы, которые необходимо решить.
Первый шаг - определить проблему. В конечном счете, утверждает Ричард Стил, партнер Marakon в нью-йоркском офисе, задача исполнения - это, прежде всего, вопрос времени - получения правильного продукта для нужного клиента в нужное время. Синхронизация затруднена по ряду причин, включая тот факт, что »любая крупная компания в настоящее время продает несколько продуктов нескольким клиентам в разных регионах. Чтобы искать преимущества в масштабе размера - преимущества в масштабе через консолидацию - во всей матрице сложнее ». Например, по словам Стила, региональная производственная инициатива в Европе может включать перестройку 15 различных цепочек поставок и понимание рынков 15 различных стран. «Это сложная задача».
Еще один классический пример десинхронизации: TED Airlines попыталась создать конкурентоспособную дочернюю компанию, чтобы конкурировать с такими компаниями, как Southwest. Это была хорошая идея, но TED пытался конкурировать, используя ту же старую структуру затрат - главная причина, по которой она теряла позиции на рынке.
В других случаях планы терпят неудачу просто потому, что они не могут быть доведены до сведения всех вовлеченных людей. «Я проводил консультации, где был разработан серьезный стратегический толчок, и через месяц или два я позволю себе исследовать четыре или пять уровней и спросить, как они это делают. Обычно реакция очень плохая, и они даже зашли так далеко, что сказали, что не слышали о программе », - говорит Гребиняк.
Стратегии также терпят неудачу, потому что люди выступают против перемен. Например, в штаб-квартире может потребоваться дополнительная стандартизация продукта, но региональный руководитель по маркетингу не согласен с этой идеей. Он может сказать: «Мне нужно больше орехов в моей плитке шоколада» или «Мне нужен пакет другого размера», - говорит Стил. «Но вы можете получить выгоду, только если все согласятся с тем, что мы действительно собираемся выполнить стратегию».
Часто могут быть веские причины для сопротивления. Иногда стратегия может иметь смысл на самом высоком уровне, но, по словам Стила, полное влияние на всю организацию не рассматривается в полной мере. Например, представьте, что общая стратегия предполагает продвижение бренда через компанию, в то же время беря ресурсы из другого филиала. Это может иметь смысл на одном рынке, но быть совершенно неэффективным на другом. Столкнувшись с возможностью продвижения продукта, который считается конкурентоспособным брендом на рынке, но не является самостоятельным, менеджер в определенной стране может попытаться бороться со стратегией или избежать ее. Человеческая природа скажет: «Я не согласен с вами. Я не буду вкладывать деньги туда, куда вы хотите. И я постараюсь избежать этого », - говорит Стил. «И это то, что он делает».
Культурные факторы также могут снижать производительность. Компании иногда пытаются применить проверенную стратегию (попробуй, и она сбудется), не осознавая, что они работают на рынках, которые требуют другого подхода. Например, даже Wal-Mart допустил ошибки из-за культурных факторов. Пример: когда Wal-Mart обосновался в Бразилии, он пытался договориться с поставщиками так же, как в Соединенных Штатах, где у него большой перевес на рынке. Поставщики отвергли его и вынудили компанию пересмотреть свою стратегию.
Внутренние культурные факторы также могут представлять проблемы. Стил отмечает, что маркетологи обычно переходят от одного бренда к другому в течение двухлетнего цикла. В то же время операционные директора движутся более медленными темпами с постоянным пятилетним темпом, что дает каждому из них совершенно разные взгляды на прошлое и будущее организации. Стимулы сотрудников также могут создавать трения. «Мы делаем ставку на А, но мы вознаграждаем В» Мы говорим: «Делайте это в соответствии со стратегией», но стимулы существуют уже 25 лет, и они вознаграждают нечто совершенно иное », - говорит Гребиняк.
Тем не менее, наиболее важным фактором может быть отсутствие внимания со стороны руководства. Как утверждают эксперты в Wharton и Marakon, после принятия решения о планировании на удивление мало что можно сделать.
Один виновник: «Менее 15% компаний имеют привычку отслеживать производительность с учетом плана», - говорит Манкинс. Вместо этого измеряются только цели первого года - и цели первого года, установленные руководителями, являются преднамеренно низкими, чтобы получить порог для вознаграждения. Он настаивает на том, что это отсутствие контроля помогает компаниям игнорировать неудачи. А игнорирование сбоев значительно затрудняет выявление проблемы с выполнением и принятие соответствующих корректирующих действий.
По словам Майка Периго, партнера Marakon в офисе в Сан-Франциско, гладкое общение необходимо, если вы хотите успешно выполнять планы. «Мы отметили, что очень эффективные компании регулярно проводят диалоги между командой менеджеров и руководителями подразделения».
