Компании должны задать себе три критических вопроса при переходе от модели сокращения затрат к модели расширения.
Задачи, с которыми сталкиваются менеджеры, будут сильно отличаться от задач предыдущих лет. Во время рецессии большинство компаний знали, что делать: сокращать расходы. Но в восстановлении корпоративные мышцы, которые не занимались спортом, должны снова прийти в форму. При подготовке директоров и менеджеров было бы неплохо задать три основных вопроса.
Что такое успех?
С послевоенного периода до 1970-х годов успех компании оценивался по совокупности показателей, в том числе по экономическим показателям, репутации клиентов и сотрудников, ценности ее действий и ответственности перед обществом в целом. В 1980-х и 1990-х это изменилось: новые академические теории, бум приобретений и слияний, известность акционеров сместили акцент на «акционерную стоимость»; слишком часто сквозь узкую призму краткосрочных изменений цен на акции. Это создает проблемы, когда компании пытаются управлять следующей эрой роста, избегая при этом ловушек предыдущего периода.
Прежде всего, разве мы не награждаем и не наказываем команды менеджеров за то, что они имеют относительно небольшой контроль? Исследования показывают, что взаимосвязь между основными экономическими показателями компании и ценой ее акций в краткосрочной перспективе в лучшем случае слабая. Некоторые факторы, неподконтрольные руководству, такие как восприятие инвесторов и общие рыночные условия, могут оказать существенное влияние на цены акций. Действительно ли руководители заслуживают того, чтобы разбогатеть от растущей волны 90-х годов? Кроме того, некоторые сильные управленческие команды были наказаны, несомненно, несправедливо, во время перерыва.
Во-вторых, как вы регулируете сроки для акционеров и менеджмента? Институциональные инвесторы держат акции в среднем менее года; и даже на более короткие периоды хедж-фонды. Тем не менее, результаты инвестиций менеджеров и стратегических решений приходят в гораздо более длительные сроки. Необходимо иметь четкое и понятное соответствие не только целям и ожиданиям, но и времени. Мы должны спросить себя, не нужно ли более многомерное определение успеха. Менеджмент должен оцениваться с точки зрения того, что он может контролировать: экономические показатели бизнеса и институциональная сила организации.Должны быть установлены как финансовые, так и нефинансовые цели и определены риски с учетом общей стоимости компании в долгосрочной перспективе. Более сбалансированный взгляд на успех и время, в течение которого он измеряется, в конечном итоге будет полезен для акционеров (и общества), потому что они будут стимулировать больше инноваций и роста.
Как мы можем развивать талант?
Миру не хватает капитала в поисках возможностей. С приходом восстановления дефицитным ресурсом для большинства компаний будет не капитал, а талант.
Многие управленческие команды думали, что могут выиграть войну за таланты во время бума 1990-х годов, раздавая опционы на акции и бонусы своим сотрудникам и позволяя им носить джинсы по пятницам для работы (обычная пятница). Когда наступил спад, произошло резкое изменение с «Мы ценим ваш талант» на «Вы одноразовые». Варианты испарились, бонусы исчезли, и увольнения произошли быстро - в некоторых случаях жестоко. Все это разорвало ткани многих фирм, в результате чего сотрудники погрязли в цинизме. Необходимо снова завоевать доверие, и между компаниями и их сотрудниками должен быть заключен новый договор.
Сегодня сотрудники осознают, что вряд ли у них будет «работа на всю жизнь», как у поколения их родителей, но руководители также должны признать, что требования наиболее ценных сотрудников меняются. Деньги важны, как всегда. Но люди в своей работе все больше ищут смысла, социальных связей и идентичности. Лучшие компании создадут рабочие места и роли, где сотрудники чувствуют, что они имеют некоторый контроль над тем, что они делают, где профессиональные отношения ценятся, где баланс между жизнью и работой больше, чем просто словоблудие и где создается социальная ответственность и этика работодателя. Компании, которые воплощают эти принципы в конкретные практики и создают социальный и информационный капитал организации,они создадут источник конкурентного преимущества, которое трудно вытеснить.
Какова роль бизнеса в обществе?
В период бума 1990-х годов бизнес в целом рассматривался не только как источник создания материальных ценностей, но и как двигатель роста и занятости в мире - позитивной силы. С кризисом пришли скандал, негативная реакция и потеря веры. Давление исходит не только от активистов, но и от средств массовой информации, политиков и неправительственных организаций.
Некоторые из этих критических замечаний явно действительны. Рыночная экономика зависит от интеграции, чтобы функционировать; Компании должны придерживаться ценностей и стандартов сообществ, в которых они работают, как и большинство компаний. Стремление к росту не должно противоречить социальной чувствительности и уважению к окружающей среде. Однако действуя в обороне только дает активистам материал. Лидеры должны демонстрировать большую уверенность в своей моральной позиции как создателя богатства, возможностей и улучшения уровня жизни; и они должны активно работать над укреплением доверия между своими организациями и обществом в целом.
Эти три вопроса должны занимать важное место в повестке дня стратегического управления. Принимая во внимание эти моменты более глубоко, чем в предыдущих циклах роста и рецессии, компании могут обеспечить более устойчивый рост.
