Одним из ключевых моментов для разработки эффективной стратегии обслуживания является: менеджер. Руководитель организации, который устанавливает приоритеты, ведет в определенном направлении, облегчает путь… но это не всегда так, и, к сожалению, множество ошибок, которые в конечном итоге удушают ту культуру зарождающегося обслуживания, которая начала появляться.
В этой статье я хочу выделить некоторые из этих ошибок, которые, как я заметил, повторяются и влияют на результаты организации, которая хочет преуспеть в обслуживании. Будьте внимательны, будьте бдительны и избегайте их, чтобы увидеть стремление к общему обслуживанию, которое подчеркивает уникальное предложение, которое организация стремится предоставить своим клиентам, достигая желаемой лояльности.
Ошибка 1: следование тенденциям или причудам, без привязки этих решений к хорошей основе
Менеджер часто испытывает искушение следовать определенным тенденциям, потому что его конкурент делает, или потому что об этом говорят в деловом мире. Конечно, тенденции сами по себе позитивны, но они не имеют значения, если они не персонализированы с учетом особенностей каждой организации.
Каждая компания уникальна, и по этой причине она должна адаптироваться, персонализировать то, что она хочет реализовать, в соответствии со своими особенностями. Вопрос не в том, чтобы носить модные штаны, независимо от того, хорошо ли подходит ваше тело.
Таким же образом, менеджер должен быть убежден в принятии определенных стратегий с адекватной основой, которая позволяет ему наглядно представить, каков будет его вклад в успех его организации.
Вы хотите разработать стратегию обслуживания, но как эта стратегия будет выглядеть для этой конкретной организации? Что ожидается в результате этой реализации?
Существует лакмусовая бумажка, которая подходит для любой стратегии, и она такова: внесет ли эта стратегия реальный вклад в устойчивость моей организации? И в таком случае, как вы будете делать это конкретно?
Организации были рождены, чтобы внести ценный вклад во всех, кто заинтересован в их выживании: клиенты, акционеры, сотрудники, поставщики…
Таким образом, прежде чем погрузиться в определенную стратегию, менеджер должен спросить себя, каков будет его конкретный вклад в устойчивость его организации. Имея прочную основу, будет более целесообразным оставаться твердым и последовательным, когда вода неровная и вам необходимо восстановить свой курс.
Ошибка 2: Недостаточно четко сообщить, что организация намерена сделать в отношении обслуживания клиентов.
Очень часто менеджеры убеждены, и они очень хорошо знают, чего хотят, но… они не сообщают об этом!
Это фатальная ошибка, потому что нельзя ожидать, что у каждого участника будет хрустальный шар, чтобы угадать, что руководство хочет от них. Что мы подразумеваем под «призванием на службу»? Какое отношение и поведение мы конкретно ожидаем от вас? Какие конкретные проекты или действия мы будем инициировать и для чего?
В этом смысле общение должно быть задачей, на которую возложена ответственность. Формализовать это общение, чтобы каждый был за общей стратегией, вовлекая их в свои конкретные роли и объединяя усилия для достижения общих целей.
Общение также должно быть открытым и чутким. Это означает, что когда определено стратегическое направление, мы, как руководители, должны понимать, что значит для каждого члена организации присоединиться к этой стратегии, и что им потребуется для ее успешного выполнения. Будут ли им нужны стимулы? Повышение квалификации? Сотрудничество других?
Исходя из моего опыта, общение в обе стороны очень позитивно. Менеджер выражает то, что он хочет, а также прислушивается к реакции и мнения тех, кто должен присоединиться. Эта информация предоставит вам мощные данные о том, как устранить препятствия и подготовить почву для успеха вашей стратегии обслуживания.
Ошибка 3: Выражать приоритет обслуживания клиентов на словах, но противоречить фактам
Это, пожалуй, самая «ядовитая» ошибка. Когда есть противоречие между тем, что говорится, и тем, что сделано, нет сомнений: сообщение имеет значение фактов.
Поэтому, даже если была проделана хорошая коммуникационная работа, все рушится, если существуют решения или действия, которые противоречат провозглашенным приоритетам.
Эти действия могут быть стимулами. Когда реализуется новая стратегия или конкурентный приоритет, вся система стимулирования должна отражать это. Если мы измеряем продавцов по количеству клиентов, которых они обслуживают (скорость), мы не можем ожидать, что они потратят необходимое время, чтобы посоветовать им, принять участие во всех их запросах, показать разные варианты… короче, обеспечить хороший сервис. Сотрудник, который измеряется скоростью, даже если ему говорят, что он должен делать что-то еще, будет стремиться к достижению цели, за которую ему заплатят в конце месяца.
Поэтому менеджер должен скорректировать системы стимулирования, цели каждой области, руководящие принципы, которые он дает, в соответствии с провозглашенными им приоритетами, будучи уверенным в том, что этот комплекс мер даст ожидаемые результаты, а также что он проанализировал и обосновал как мы видели в ошибке 1.
