Новая экономика, доминирующая ценность знаний, быстрая динамика изменений в деловом мире - все это способствует созданию сценария, в котором отношения между компаниями, которые, возможно, не конкурировали друг с другом раньше, могут быть изменены. Человеческий капитал становится краеугольным камнем, новым компонентом для нового стратегического конфликта, необходимым и обсуждаемым ресурсом. Традиционное управление персоналом призвано к переменам, чтобы отпраздновать свою окончательную связь со Стратегией.
Переоцененный капитал
Много раз говорилось, что доверие к этой идее почти утрачено, но стоит еще раз настаивать, прибегая к некоторым аргументам, столь конкретным, поскольку они не подлежат обжалованию. Человеческие ресурсы в этой среде, которую мы называем Новой экономикой или обществом знаний, приобретают беспрецедентную актуальность для компании и ее стратегической проекции.
Есть несколько источников, которые признают в организационном обучении истинную поддержку любого делового преимущества (Dierickx and Cool, 1989; Amit and Schoemaker, 1993), и достижение этих преимуществ задумано на основе адекватного управления людьми (Kamoche, 1996; Lorange, 1996; Mueller, 1996).
Человек, исходя из этого размышления, является не только субъектом стратегического процесса, он также представляет собой Критическую переменную конкурентоспособности, дифференцированный ресурс.
Конечно, мы ничего не сделаем с присвоением большого объема инструментов, описанных в литературе по теме стратегического планирования, если мы не ставим человека в центр. В конце концов, именно с ним и для него мы работаем.
1. Обучение
Случается, что мы конкурируем с (и за) нашими Человеческими Ресурсами, Интеллектуальным и Человеческим Капиталом, который все больше и больше оценивается на рынке труда. В любой компании очевидна необходимость научиться продвигать внутренних чемпионов, способных и вовлеченных людей, которые в любой день спрашивают себя в середине дня: буду ли я работать по полной программе? Буду ли я учиться на необходимой скорости? Знаю ли я, в чем заключается моя способность? Смогу ли я поделиться своими знаниями? И ваш ответ точно да.
Поощрение эффективного обучения и умножение его в организации, достижение более высоких уровней производительности и конкурентоспособности, в наши дни становится стратегической проблемой первого порядка (мы найдем примеры в каждой из наших компаний и бизнес-ситуаций)
2. Удержание
Вокруг этого нового сценария, с увеличением стоимости человеческого капитала, появляется еще один заметный эффект - усиление так называемой «войны за талант» (McKinsey & Co., 1997). Мы будем наблюдать, как увеличивается оборот. люди, особенно самые квалифицированные и ценные работники, потому что все компании делают ставку на лучшее, и перед нами возникает новая ситуация с «властью работников».
Несколько экспертов обращают внимание на то, как компания перестает существовать и становится человеком, владельцем Интеллектуального капитала, который «контролирует ситуацию». В этом смысле «будет происходить то же явление, что и в сфере взаимоотношений с клиентами» (Improven Consultores, 2002). Понятие «сегменты сотрудников» появляется, хотя иногда и неявно обрабатывается, каждый из них отличается от остальных и имеет ценностные предложения, адаптированные к уровням их вклада, как это происходит в области управления клиентами.
Лояльность к работнику, который вносит самый значительный вклад в работу компании и позиционирует себя на рынке труда (1) как привлекательное учреждение для тех, кто имеет возможность работать, становится еще одной из непростых задач, стоящих перед современной организацией в ищет конкурентоспособность.
3. Обеспечение
Последний вопрос, который удается привлечь наше внимание и подчеркнуть этот новый стратегический конфликт, - это радикальное изменение, которое претерпевают методы набора и отбора.
Это всего лишь следствие того, что мы обсуждали. Если мы хотим конкурировать с наиболее способными работниками и за них, нам нужно научиться реализовывать надежные планы найма с тем же анализом и исследованиями, что и основной маркетинговый план. Соискатель должен пониматься так же, как и потенциальный клиент (Capelli, 2001. Cit. By Pin, Loarden and Sáenz-Diez, 2001)
Краткий обзор нашей среды показывает, что деятельность по обеспечению персоналом была значительно обогащена. Более или менее новые идеи и методы в настоящее время остро нуждаются в применении.
Вступают в моду ярмарки приема на работу в университет (Pacheco, 2004), консолидируется онлайн-рынок труда и практика найма в этой среде (электронный набор); Охотники за талантами или Охотники за головами не являются странной фигурой в специализированном наборе. Методы отбора с акцентом на компетенции и степени прогнозирующей достоверности, намного превосходящие традиционные выгоды: интервью о поведенческих событиях, ситуационные интервью, профессиональные тесты производительности или тесты трейдеров, а также центр оценки методология превосходства, где реальная оценка поведения организована в моделируемой среде, являются хорошими примерами.
Организация, которая не присоединяется к этому обновлению процесса обеспечения человеческого капитала, вероятно, будет капитализирована, это не было бы странно: плохой выбор, большие бесполезные затраты на обучение, упущенные возможности, заброшенные проекты, неудовлетворенность клиентов, ухудшение внутренней динамики работа команд, колебания… потеря конкурентоспособности.
В итоге…
Идея, которую я надеюсь оставить читателю, ясна: стратегия и управление персоналом стали неразделимым соединением. Старшее руководство должно воспринимать это так, как человек как основной участник стратегического процесса и бесспорный владелец жизненно важного ресурса, интеллекта и мотивации, это, несомненно, приведет нас к более разумному использованию технологий, доступных для нас, таким образом, что касается более эффективного принятия решений.
Ноты
(1) Это действие известно как «Брендинг работодателя», система управления брендом компании, ее коммерческим названием и корпоративным имиджем для привлечения талантов.
Библиография
- Амит Р. и П. Шомейкер: «Стратегические активы и организационная рента» в журнале «Стратегический менеджмент», том 14, 1993 г., с. 33-46.Dierickx, I. и K. Cool: «Запас активов, накопление и устойчивость конкурентного преимущества» в Management Science, том 35, 1989. с. 1504-1511.Усовершенствованные консультанты: война за талант. Июнь 2002 г. Доступно по адресу: Камоче, К.: «Стратегическое управление человеческими ресурсами в рамках взгляда на ресурсные возможности фирмы» в Journal of Management Studies, vol. 33, No. 12, March, 1996. pp. 213-233.Lrange, P: «Стратегическая перспектива человеческих ресурсов применительно к многонациональным кооперативным предприятиям» в Международных исследованиях управления и организации, том 26, № 11, 1996. с. 87-103.Мюллер, Ф.: «Человеческие ресурсы как стратегические активы: эволюционная теория, основанная на ресурсах» в журнале исследований управления, том. 33, № 16,Ноябрь 1996. с. 757-785.Pacheco, O.: Talentos direto da fonte. Почему крупные корпорации вкладывают средства в рекрутинг наций в университетах? в Canal Rh, Year 4, No. 37, August 2004. pp. 7-9.Пин, Дж. Р., М. Лоарден и И. Санс-Диес: Интернет-рекрутинг: возможности и эффективность. Исследовательский документ № 439. Июль 2001 года. Опубликовано Международным исследовательским центром по организации (IRCO), Университет Наварры, Испания.Опубликовано Международным исследовательским центром организаций (IRCO), Университет Наварры, Испания.Опубликовано Международным исследовательским центром организаций (IRCO), Университет Наварры, Испания.
