Стратегическое управление человеческим капиталом отличается рассмотрением человеческих ресурсов как фундаментального конкурентного преимущества организации, рассмотрением систем управления человеческим капиталом (GCH) и следствием или корректировкой этого GCH с организационной стратегией.
Именно для достижения этой последней цели Управление по управлению человеческим капиталом (DCH) компании по маркетингу и транспорту (ECOST, в которой 190 рабочих продает более 120 миллионов песо), принадлежащее Куба-Нефтяной Союз (Гавана, Куба).), применяет группу принципов, чтобы внести эффективный вклад в реализацию своей стратегии. Ниже приведены три основных ключа для достижения этой цели.
1. Критическая оценка того, в какой степени существующая система управления человеческим капиталом (SGCH) отвечает стратегии компании и как ее улучшить
Некоторые кубинские коллеги и представители иберо-американского региона, с которыми автор имел возможность принять участие в двух последних иберо-американских мероприятиях по управлению знаниями и технологиями в интересах устойчивого развития (IBERGECYT 2012 и 2014, Гавана, Куба), Они полагают, что область человеческого капитала должна сначала понимать и интерпретировать стратегию компании и действовать в соответствии с ее потребностями, в то время как другие считают, что им следует сначала устранить все препятствия, связанные с управлением людьми, которые замедляют выполнение стратегии. Какой бы путь ни был выбран, важно критически оценить, в какой степени существующая СМК отвечает стратегии компании.
Для этого мы рекомендуем использовать несколько простых и очень практичных диагностических инструментов, используемых и проверенных в ECOST.
- Документальный обзор: Стратегический прогноз на 2012-2014 гг. (Компания и DCH): Это позволило выявить слабые места, как в Миссии, так и в Концепции и Стратегических Целях, вызванные низким уровнем участия работников в ее разработке, и, следовательно, было подтверждено, что сначала пытались выровнять DCH к чему-то, что уже имело проблемы. (Недостатки в содержании, формулировке и сфере действия Стратегических ценностей и Превышение тактических ценностей) Инструмент GECYT / MTSS 2011-2014: он позволил получить критерии оценки роли CH (организационная структура, уровни компетенций членов DCH), а также 5 предпосылок, обозначающих степень стратегической направленности деятельности компании. В этом случае было очевидно, что функция CH еще не приняла адекватной стратегической ориентации,хотя он развивался в последние три года. (с 53,33% в 2011 году и 80% в 2014 году. Реальная ситуация по каждому из 9 модулей или подпроцессов GCH, которую имеет модель управления, также была оценена, количественно оценена и визуализирована с помощью графиков. ЭКОСТ.
Количественная оценка подпроцессов управления человеческим капиталом
- Инструменты для формулирования и оценки миссии, видения, ключевых факторов, стратегических целей. Использовались очень простые Руководства, которые позволили провести объективную оценку этих элементов, составляющих стратегию, а затем сопоставить их с результатами документального обзора.Инструмент для измерения соответствия SGICH стратегическим целям ECOST: он позволил оценить, как каждый из 3 фактора, выбранных каждым из 9 модулей или потоков, для достижения основных целей. Кроме того, были выбраны их соответствующие показатели эффективности (которые в настоящее время измеряются в CMI). Основные результаты: Степень соответствия SGICH стратегическим целям - СРЕДНЯЯ, поскольку средний балл был получен по 27 факторам из 60.69 баллов. Имеется 4 подпроцесса SGICH или модуля с НИЗКОМ выравниванием: трудовые компетенции, подбор персонала, оценка эффективности и институциональная коммуникация, и только один с ВЫСОКОМ выравниванием: SSTMA. Остальные с MEDIA8 совмещают 27 благоприятных факторов с НИЗКИМ вкладом в стратегию Компании, 14 с МЕДИА и только 5 с ВЫСОКИМИ.
Степень соответствия SGICH стратегическим целям
Полные результаты и их последующее использование для улучшения согласованности между SGCH и стратегией можно найти по следующей ссылке:
2. Создание стоимости для компании
По словам Дейва Ульриха, одного из наиболее значимых мыслителей в области управления, «главная задача отдела кадров - создать ценность, и первым шагом к ее достижению является знание потребностей бизнеса и лучшее понимание того, что нужно руководителям бизнеса. Слишком часто мои разговоры с персоналом сосредоточены на том, что им нужно, когда их первый вопрос должен быть о том, что нужно бизнесу, чего требует лидер ».
К сожалению, даже во многих компаниях по всему миру, особенно на Кубе, эта проблема все еще остается нерешенной.
Исходя из негативного и позитивного опыта автора, руководителю DCH в нескольких кубинских компаниях (крупных и средних) рекомендуется следующее: DCH должен сосредоточить максимум усилий и приоритетов на тех видах деятельности, которые создают ценность для компании, (откуда берется доход и его структура затрат). Это означает, в случае ECOST, что если транспортировка товаров из портов на склады и последующий их сбыт по всей стране, являются ключевыми видами деятельности, которые генерируют валовую добавленную стоимость, так как основные действия с точки зрения ОСИ. (Например, информирование всех вовлеченных сторон о том, что означает увеличение стоимости / уменьшение расходов и о наиболее возможных способах их достижения, вознаграждении и стимулировании в денежном и моральном плане,адекватно и по-разному ли усилия людей, которые больше всего вкладывают в компанию, лучше организовывают эти процессы и т. д.). К сожалению, по-прежнему распространено применение рецептов в стиле «кофе для всех», и это губительно для мотивации всех людей.
Как руководителям, так и работникам в целом необходимо чувствовать, что область GCH важна для них, поскольку она дает им дополнительную ценность в их повседневной работе, особенно во всем, что связано с их профессиональным развитием, с их приверженностью и чувство принадлежности, и это доказывает, что их потребности являются отправной точкой для любого типа улучшения человеческого потенциала, которое осуществляется.
3. Предоставление поддержки и эффективных консультаций в областях, для достижения их целей, во всем, что связано с человеческим фактором
Менеджеры и профессионалы CH должны покинуть свою зону комфорта, свои офисы, часто разговаривать с менеджерами и работниками, общаться и получать отзывы о том, что им нужно с точки зрения управления людьми для достижения своих целей., которые говорят на своем языке, знают свои потребности, степень удовлетворенности, свои проблемы и имеют возможность превратить их в цели / задачи GCH. Они должны быть более креативными при пересмотре и постоянном улучшении процессов, практик и политик GCH, а также при «обучении» их остальным менеджерам в компании, применяя сравнительный анализ, но не в упрощенном виде, а адаптируясь к их реальности, лучший опыт других, который позволит установить роли,обязанности и возможности профессионалов в области CH. Они должны использовать новые технологии, чтобы сделать процессы и услуги в этой области более эффективными и надежными (за счет сокращения затрат и времени выполнения этих процессов) и в то же время иметь больше времени для обдумывания и решения более стратегических вопросов. Аналогичным образом, рекомендуется, чтобы директор CH стал первым посредником в разработке и внедрении Global CMI и на уровне области, что позволяет ему продемонстрировать свой вклад в результаты компании.Рекомендуется, чтобы директор CH стал первым посредником в разработке и внедрении Global CMI и на уровне области, что позволило ему продемонстрировать свой вклад в результаты компании.Рекомендуется, чтобы директор CH стал первым посредником в разработке и внедрении Global CMI и на уровне области, что позволило ему продемонстрировать свой вклад в результаты компании.
Наконец, рекомендуется усилить роль, которую менеджеры среднего звена играют как настоящие менеджеры. Разработать, выполнить и оценить влияние ежегодных программ обучения в области управления людьми для этих «повседневных лидеров», которые своими действиями помогут или помешают стратегической трансформации функции ЦЗ.
