Еще раз известная «Европейская программа восстановления», известная как План Маршалла, выходит на первый план, этот очень хорошо продуманный план реконструкции 3 апреля 1948 года был ратифицирован под руководством Гарри С. Трумэна и с идеей его осуществления. под контролем, в том же году он создал Администрацию экономического сотрудничества (ACE), которая сразу же начала операции с Грецией и Турцией. Начало, которое не было случайным, не было случайностью, поскольку эти две страны считались первой линией борьбы против коммунистической экспансии, фактически обе страны уже получали экономическую помощь в рамках доктрины Трумэна (политический шаг Соединенных Штатов в поддержку «свободных народов, которые сопротивляются попыткам подчинения со стороны вооруженных меньшинств или давления извне»).
Что ж, в первых изменениях до середины 1950-х годов и немного больше, все прошло гладко, но он начал появляться, зародыш сомнений, цель достигнута? Являются ли проекты действительно Приносят ли они ожидаемый результат? Насколько мы уверены в эффективности плана? Получает ли помощь то, к чему она должна стремиться? Эти вопросы, наряду со многими другими вопросами, устанавливают красный свет и устанавливают соответствующие сигналы тревоги.
И поэтому, учитывая стремление AID оценить свои проекты с целью повышения качества социальных инвестиций и узнать, куда они идут, методология логического рамочного подхода (LFA) была первоначально разработанный Отделом оценки Агентства по международному развитию Соединенных Штатов Америки (USAID), который взял на себя инициативу по определению нового и улучшенного метода оценки и поручил консультанту Fry & Associates разработать его.
Эта инициатива отреагировала на предыдущее направление работы по необходимости улучшения систем оценки, начатое с доклада «Целевая группа Кеннеди» «Отчет о помощи в исследованиях, оценке и планировании» (1961), за которым последовал «Отчет Линкольна» (1964) и «Отчет Бернштейна» («Отчет Администратору по улучшению оценки программы AID», 1967).
Уже в своем первом отчете консалтинговая группа Fry & Associates четко установила, что основная проблема заключается не столько в системах оценки использования помощи, сколько в структуре самого проекта. USAID, после долгих размышлений, решил пойти по этому пути, доверив вторую часть процесса консалтинговой фирме Practical Concepts Inc. с целью проектирования, разработки и применения подхода логической структуры для действий и проектов в рамках. от USAID. Процесс, который был специально разработан Леоном Россенбергом и Лоуренсом Познером в течение 1969 и 1970 годов.
В основном, цель новой методологии (Logical Framework) была направлена на повышение качества социальных инвестиций, преодоление проблем, которые, по мнению его изобретателей, были основными недостатками проектов развития:
- Слишком неточное планирование: Разработка проектов без какой-либо точности, которые преследуют несколько целей и в которых действия не были четко определены. Неоднозначная управленческая ответственность: руководители проектов не хотели нести ответственность за воздействие проекта. Мало ясности в конечном результате проекта, но большое внимание уделяется выполнению мероприятий, особенно административно-финансового характера. Чрезвычайно противоречивая оценка: в отсутствие четко определенных целей оценщики использовали свои собственные критерии для определения положительных и отрицательных аспектов, что влечет за собой что в результате стало больше разногласий по поводу успеха или неудачи, вместо того, чтобы способствовать улучшению проекта.Сложность сравнения проектов на разные темы или направления.
MsC. Юди Агила Кудейро и д-р Нерейда Мойя Падилья и Франсиско Анхель Бесерра Лоис в своей работе «Применение перспективного подхода для содействия местному развитию в обществе 14 июля (пример из практики)». с факультета социальных и гуманистических наук Университета Сьенфуэгос (Карлос Рафаэль Родригес) расскажите нам:
«Логическая структура позволяет проектировать, который удовлетворяет трем основным требованиям качества в проекте разработки: согласованность, осуществимость и оценка. Растущая популярность среди руководителей проектов объясняется не менее важным фактом того, что он представляет собой основной неколичественный метод научного анализа в области политики развития. Как наглядно иллюстрирует гносеология, никакая наука не может быть полностью основана на измерениях, а в случае некоторых наук измерения являются скорее второстепенным компонентом научных исследований. Логическая структура позволяет без особой нужды в сложных математических методах вводить научную строгость в разработку социальных проектов ».
Учитывая способность метода предоставлять стандартизированное и краткое резюме проекта, предлагая систематический, подробный и краткий обзор его основных элементов, его планирования, управления и оценки, делает его чрезвычайно полезным для представления и понимания проекта различные актеры, которые участвуют в процессе.
Программирование логических рамок
Эта методология была создана для управления проектами сотрудничества в области развития, то есть социальными и государственными проектами, и предлагается в качестве метода участия, простого в отношении схематического и последовательного представления его применимости; Его основная предпосылка состоит в том, чтобы вовлечь сообщество в разработку проекта - управление на основе групповых обсуждений, организованных в рамках заранее установленной повестки дня - от его идентификации до оценки последующих действий и контроля.
Эта методология отличается простотой, поскольку она стремится понять и управлять ею со стороны руководителей проектов и лидеров, а также сообщества, которое может иметь очень низкую степень обучения, но именно это определенная наука знает свои страдания; Затем он стремится к тому, чтобы это сообщество понимало, что оно намерено применять.
Независимо от характера и сложности проекта, он разработан на трех четко определенных основах: идентификация, формулировка и выполнение.
Согласно логической структуре, независимо от характера и сложности проекта, он разрабатывается на трех четко определенных основах:
1. Идентификация
Это начальная стадия процесса, в которой необходимо решить вопрос, который необходимо решить, и провести анализ со стороны участников, определить цели, которые должны быть достигнуты, и возможные стратегии, которые должны быть выполнены. Это определяет и описывает проблему, которая должна быть решена, и представляет смысл проекта, который должен быть сформулирован.
2. Формулировка
На этом этапе, на этапе идентификации, проект описывается и детализируется; Окружающая среда анализируется и риски описываются и детализируются, изучается экономическая, социальная, экологическая жизнеспособность и т. Д., Цели, которые должны быть достигнуты, источники проверки, индикаторы определены, составляется график и составляется бюджет. На этом и на следующем этапе мы визуализируем совпадение с методологией управления проектами (PMI).
Три основы логической основы
3. Исполнение
На этом этапе мы визуализируем выполнение стратегий и видим, как достигается прогресс в кристаллизации действий графика и, соответственно, в достижении целей. Параллельно осуществляются мероприятия, связанные с мониторингом и контролем, ранее установленные на стадии разработки.
3.1. Мониторинг и контроль во время исполнения
Именно здесь осуществляется постоянный надзор за исполнением, а постоянная проверка между исполнением и планированием, если необходимо, будет вводить необходимые корректирующие меры для достижения целей.
3.2. Оценка после исполнения
Это этап, который, к сожалению для многих, не очень важен, не понимая, что мы можем многому научиться из готового проекта.
С помощью этого последующего исследования, также известного как исследование после смерти, в основном вы хотите проверить, среди прочего:
а) цели были хорошо сформулированы; цели были определены на основе неудовлетворенных потребностей сообщества;
б) Какие риски кристаллизовались и как они были решены.
в) каково было достижение целей;
г) какова была эффективность, результативность, влияние и жизнеспособность;
e) произошел технологический трансфер и передача знаний;
е) Каков уровень удовлетворенности сообщества.
Теперь, несмотря на свою популярность, его использование сократилось в 1970-х годах, и только в 1990-х годах Германское агентство по техническому сотрудничеству (GTZ) под названием «Целевое планирование проектов» (ZOPP) поддержало в управлении по цели (рассматривая Питера Друкера в качестве основной движущей силы) и включении новых элементов в первоначальную концепцию логической структуры, впрыскивая в нее кислород, и сегодня неслучайно, что она является «инструментом» основных правительственных агентств по сотрудничеству в целях развития Международный (немецкий GTZ, канадский CIDA, американский USAID, норвежский NORAD, шведский СПИД, британский DFID, испанский AECI и т. Д.), От таких крупных международных агентств, как: Международная служба национальных сельскохозяйственных исследований (ISNAR), Программа ООН по Развитие (ПРООН),Продовольственная и сельскохозяйственная организация Объединенных Наций (ФАО) и т. Д., Или финансовые агенты, такие как: Всемирный банк (ВБ), Межамериканский банк развития (ИБР), региональные банки и т. Д., И т. Д., И т. Д.
Отлично, но давайте немного поговорим о PMI.
PMI - это организация, основанная в 1969 году с целью достижения значительных улучшений в управлении проектами. Одним из наиболее заметных продуктов является PMBok (Свод знаний по управлению проектами), который собирает знания, инструменты и методы, принятые во всем мире, в качестве лучших практик для управления проектами.
PMBok перечисляет и развивает девять областей знаний, необходимых для освоения управления проектами в качестве дисциплины на профессиональном уровне, а именно:
1. Сфера управления: установить процессы, необходимые для обеспечения того, чтобы все необходимое для успеха проекта было включено
2. Управление временем: оно состоит из определения действий, предоставления продолжительности и логической последовательности их, чтобы гарантировать, что проект выполняется в установленное время.
3. Управление затратами: состоит из планирования необходимых ресурсов и их финансовых смет, чтобы гарантировать выполнение проекта в рамках запланированного бюджета.
4. Управление качеством: включает процессы, необходимые для гарантии того, что конечный продукт, который будет поставлен, соответствует ожиданиям и удовлетворяет потребностям, которые его породили.
5. Управление персоналом: относится к процессам подбора персонала, который войдет в состав проектной команды и их организации.
6. Управление коммуникациями: относится к организации всех каналов, формальных или неформальных, через которые информация, отчеты об эффективности, отзывы и другие будут передаваться в двух направлениях.
7. Управление закупками (закупки): оно состоит из определения закупок, которые будут необходимы, а также поиска и выбора поставщиков и управления контрактами.
8. Управление интеграцией: как следует из его названия, это процессы, которые руководитель проекта должен установить, чтобы координировать и контролировать все аспекты проекта и иметь возможность видеть дерево, не упуская из виду лес.
9. Управление рисками: состоит из анализа и учета событий, условий или решений в рамках или вне контроля проекта, которые могут повлиять на достижение целей проекта.
Очевидно, что обе методологии, Logical Framework и PMI, являются современными и далеко не думают, что они являются эксклюзивными, скорее они дополняют друг друга.
Основываясь на опыте, я могу заверить, что для разработки любого проекта подходящим инструментом является логическая структура. Для определения графика, объема и качества, связи и интеграции рекомендуется PMI (это гораздо более подробно при планировании).
Что касается процесса закупок (приобретения) и управления показателями, логическая структура, в отношении PMI, гораздо более подробная; Из-за самого характера проектов, которые его породили, а также из-за малой или почти полной гибкости в принятии изменений в назначении денег, доноры или спонсоры проектов требуют подотчетности (международные организации, правительственные организации, НПО).
С другой стороны, переменная времени в логической структуре важна, но для PMI она имеет решающее значение, так что она является ключевой переменной для успеха проекта.
Для PMI подразумевается удовлетворение субъекта, который получит продукт или продукты проекта, однако для логической структуры так важно, чтобы она определяла успех проекта.
Независимо от характера, размера и типа проекта, взаимодополняемость этих методологий имеет важное значение для его общего успеха.
Отлично, если мы видим проект изолированно, с точки зрения двух методологий, комбинация обеих позволяет нам контролировать все, но государство, государственное учреждение, НПО и даже компания не управляют один проект, управляет портфелями программ, и каждая программа представляет собой сумму проектов, как составить общее представление о проектах? и это когда POA (Годовой операционный план) выходит.
Аллан Р. Брюер Кариас в своей работе «Планирование экономического и социального развития в Венесуэле» говорит нам: что, поскольку процесс планирования начался в Венесуэле в 1960 году, планы, как правило, были среднесрочными, как правило, разрабатывались на период 5 лет. До этого года единственный временный способ рационализации деятельности государства происходил в краткосрочной перспективе через годовой бюджет. С годами возникает необходимость включить среднесрочные планы в политику, которая должна быть сформулирована на долгосрочную перспективу, а бюджетная функция также интегрирована в систему планирования. И поэтому в V Плане Нации 1976-1980 гг. Эти этапы процесса планирования были точно определены, что впоследствии было включено в Органический закон о бюджетном режиме 1976 г. в следующих терминах:Когда речь идет об инструментах планирования:
1. Первым примером является Стратегия развития, нормативный политический документ, в котором указаны высокие национальные цели и стратегические направления, которые позволяют достичь ее.
2. Затем составляется План нации, в котором в рамках Стратегии будет отражена цель Национального исполнительного органа в отношении целей и задач, присущих экономическому, социальному и институциональному развитию страны в среднесрочной перспективе, и предоставление ресурсов для финансирования соответствующих программ и проектов государственным сектором.
3. В качестве инструмента реализации Национального плана Органический закон о бюджетном режиме устанавливает Годовой оперативный план, который будет содержать цели, задачи, стратегии, политику и средства, соответствующие устремлениям, которые поощряют волю Национального правительства в Соответствующий финансовый год, для чего будут разработаны проект закона о бюджете и проекты законов о бюджете штатов, которые будут представлены законодательным органам в соответствии с годовым оперативным планом.
Таким образом, Годовой операционный план является инструментом управления для поддержки общественных действий, который содержит руководящие принципы, которым необходимо следовать: стратегические области, программы, проекты, ресурсы и их соответствующие цели и задачи, а также финансовое выражение для их осуществления.
В истории бюджета и планирования государственного сектора Венесуэлы практически не было связи между государственным бюджетом и планами нации, но с 1998 года особое внимание уделяется этой связи, и мы видим, что она отражена в основах. законы, которые поддерживают POA.
CRBV (Конституция Боливарианской Республики Венесуэла) Статья 299
LOAP (Органический закон государственного управления), ст.18
LOAFSP (Органический закон финансового управления в государственном секторе), ст.10, положение 1, ст.7.
LOPLA (Закон об органическом планировании) Статья 50, 51.
LOCGR и SNCF (Органический закон Генерального контролера Республики и Национальной системы налогового контроля), ст. 5, 91, 35.
В Венесуэле в поисках максимального счастья планирование превратилось в целую систему планов, составляющих великий национальный план, который направлен на развитие каждого из территориальных уровней, которыми располагает Республика. Среди этих планов: Национальный план развития, Национальный ежегодный оперативный план, Национальный план регионального развития, Национальный план институционального развития, Оперативные планы, План государственного развития и План муниципального развития.
Сноски
- Международная ассоциация развития (AID), созданная в 1960 году, предлагает помощь наиболее обездоленным странам, предоставляя им беспроцентные кредиты (для предоставления основных социальных услуг и направления бюджетной поддержки), техническую помощь и консультации по вопросам политики. Public.Project Management Institute (PMI). Руководство по основам управления проектами (Руководство PMBOK®). Четвертое издание, 2008.
