Неоднократно профессор делового администрирования сталкивался с дилеммой плохого принятия менеджеров, которые изучают их предметы, что проявлялось в смутном согласии с основными понятиями, методами и инструментами, которые «Академия» предлагает помочь и облегчить. работа в управлении организациями.
Представленный подход обычно основывается на следующем аргументе: «Это может быть правдой, но нет, здесь слишком много вещей, на которые стоит обратить внимание, чтобы остановиться на этих слишком научных, но слишком непрактичных вопросах».
Эта статья призвана пролить свет с практической отправной точки и на основе глубокого и тщательного наблюдения в течение более одного года на процессы управления организацией, на ценность учета академических рекомендаций: Организационное управление может быть значительно улучшено. Противоположное также может привести к успеху, но… почему отрицают ценность работы других, которые наблюдали за организациями и систематизировали свою деятельность.
В частности, проанализированный случай не является одним из самых счастливых в области делового администрирования. Предлагаемый заголовок свидетельствует о результате истории: переход от бизнеса, который обещал прямой успех, к полному провалу.
Новый процесс развития бизнеса.
В нынешних условиях деловая конкуренция очень интенсивна, крупные компании уже прочно обосновались в отрасли и на рынках, поэтому появление новых предприятий состоит из небольших компаний, основанных на новом предприятии, в связи с обнаружением неудовлетворенной потребности в клиенты не обслуживаются ни крупными, ни идеями совершенно революционного продукта. Если это обязательство будет принято на рынке, можно ожидать укрепления и роста новой компании.
В своей книге «Структурирование организаций» Генри Минцберг вводит тему создания и транзита предприятия в сторону компании большего масштаба с помощью простого, но очень наглядного примера из практики компании «CERAMICO», подготовленного г-жой Раку.; которая послужила основой для разработки следующей схемы, на которой этот процесс иллюстрируется.
Анализируя историю организации вышеупомянутого типа, можно увидеть, что основные проблемы управления, которые она влечет за собой, являются результатом того, что не изменили свои процессы управления параллельно с испытанным ростом.
Причина проста, но не всегда очевидна для предпринимателя: когда компания появляется и преуспевает, оба достижения, несомненно, связаны с наличием эффективного личного лидерства, которое позволило предпринимательской идее стать личной целью, которая это преследуется с большой силой и ведет к переходу от предпринимательства к бизнесу.
Однако между успешной идеей или бизнесом и успешной компанией существует большая разница: успешный бизнес может быть достигнут быстро, но его продолжительность может быть недолгой; Успешная компания - это компания, которая знает, как идти в ногу со временем с четким видением будущего и основными ценностями, нацеленными на удовлетворение потребностей клиентов, для чего требуется обученный персонал, доступные ресурсы с учетом потребностей, и адекватные процессы, которые позволяют эффективную взаимосвязь всех частей системы.
Модель, представленная на рисунке 1, показывает идеал, которому нужно следовать при переходе от успешного бизнеса к успешной компании, рассматриваемой с точки зрения менеджмента. Обычно происходит обратное, когда предпринимателю не удается преодолеть напряжение, которое возникает между желаемым ростом и потребностями в изменениях в управлении организацией.
Наблюдаемый случай, который служит основой для разработки этой работы, следовал процессу, весьма отличному от того, который проиллюстрирован на рисунке 1, который в кратком обобщении я расскажу ниже и не вдаваясь в конкретные детали организации.
У предпринимателя была хорошая идея о разработке продукта для конкретного рынка. Идея была не совсем новой, однако конкуренты в то время были очень слабыми, поскольку они не могли эффективно реагировать на потребности клиентов с помощью текущих продуктов.
Основываясь на предыдущем опыте и глубоких знаниях этой деятельности, предприниматель развил свою идею привлекательным образом, поэтому было несложно получить юридическую и финансовую поддержку, которая необходима бизнесу для того, чтобы конкурировать в отрасли с целевым рынком.
Первоначально все управленческие действия осуществлялись предпринимателем: цифры, процессы, связи с поставщиками и клиентами, а главное - стратегия, которой нужно следовать.
Как и ожидалось, хорошие материализованные идеи хорошо воспринимаются покупателями. Это признание привело к значительному росту, так что для того, чтобы отреагировать на него, было необходимо включить новые дозы финансирования и людей, которые поддержали бы масштаб деятельности.
С этого момента возникла напряженность, упомянутая выше: привлечение новых людей осуществлялось без ведома предпринимателя о навыках и компетенциях нового персонала; и с другой стороны, без знания новыми людьми целей и стратегии организации, а также без детальной ясности обязанностей и ожиданий со стороны руководства.
По сути, проблема заключалась в том, что предприниматель знал, чего он хотел, а остальные - нет. Как почти каждый предприниматель, он ненавидел процедурные руководства, стратегическое планирование, разработку политики и лидерство над другими. Когда он работал один, этих проблем не было: он был частями и всей системой.
Многие входили и выходили из организации, некоторые занимали «должности», но в конце концов почти никому не удалось настроиться на то, что хотел предприниматель. Он не понимал, что происходит. Раньше ему удавалось все делать хорошо, теперь, с большим количеством людей и ресурсов, все оказалось хуже.
Момент для стратегической рефлексии отсутствовал в его повседневной работе, так как большую часть его времени пришлось посвятить исправлению ошибок, допущенных его командой. Системы контроля, слишком элементарные для достигнутого роста, своевременно не сообщали о существующих отклонениях от планов, также несуществующих: парадоксальных, но верных.
Все вышеперечисленное привело к цепочному принятию ряда ошибочных решений, потере доверия и репутации у клиентов и, как следствие, ухудшению результатов деятельности компании. Даже с возможностью академического совета, так мало времени было потрачено на чтение или простое слушание, чтобы получить совет, что дорога становилась все более и более тупиковой. Итог: провал бизнеса и история, из которой можно узнать, чего нельзя делать.
После некоторого времени размышлений о том, что произошло, я смог извлечь следующий практический опыт, который я хотел бы описать с точки зрения административной науки в отношении следующих аспектов: владение и управление, стратегическое отражение, стратегическая ориентация, Ориентация на клиента, лидерство и предпринимательство, работа с людьми, контроль, принятие решений и, наконец, помощь внешних агентов (исследователей и консультантов).
Необходимо уточнить, что с этого момента некоторые из рекомендаций, которые я сделаю, могут показаться очень грубыми или слишком резкими. Уверяю вас, я был свидетелем провала бизнеса из-за их неприменения. Взять или оставить их в ваших руках, выбор за вами.
Недвижимость и управление
1. Предпочтительно владение и управление должны быть отделены друг от друга.
Предприниматели не обязательно имеют знания административных наук. Об этом не должны знать владельцы компании или владельцы капитала. Если мы начнем с точки зрения того, что администрация - это наука, искусство и профессия, то мы можем заверить, что в этой профессии есть специализированный персонал, обладающий научными знаниями и ноу-хау, который может достичь лучших результатов в управлении, чем тот, кто не имеет это желаемое сочетание.
С другой стороны, управление организацией, в которой предприниматель или владелец имеет очень сильные привязанности, может иногда ослеплять их системное видение. Тем не менее, специалист по управлению, который отвечает вышеупомянутым качествам, может проводить более объективный анализ проблемных ситуаций, возникающих в администрации.
Следовательно, рекомендация состоит не в том, чтобы вообще уйти от управления, а в том, чтобы передать его в руки более квалифицированных специалистов и обеспечить их правильное выполнение.
Стратегическое отражение
2. Стратегическое мышление важно, пожалуйста, потратьте несколько часов своего времени, чтобы иметь ясность в своих целях и стратегиях.
Являетесь ли вы предпринимателем, владельцем бизнеса или профессиональным администратором, вы всегда будете сталкиваться с дилеммой стратегического, а не операционного. Менеджер всегда находит большое напряжение между этими двумя важными, но противоположными и взаимодополняющими планами управления.
Учитывая текущую динамику делового мира, тенденция состоит в том, чтобы расставить приоритеты между операционными и стратегическими. Тем не менее, эксплуатация может означать сегодняшнюю продажу, а стратегическая будет определять будущее вашей организации на целевых рынках, которые вы выбрали.
Хотя это может показаться незначительным, простая деятельность по вовлечению в процесс стратегического осмысления, даже если он не достигает формального, структурированного и письменного заявления об этом, может улучшить превосходные способности для принятия стратегических решений в менеджере.
Поэтому, несмотря на напряженность вашей повестки дня и необходимость участвовать в управлении вашим бизнесом, выделите время для стратегических размышлений: это может привести к успеху в бизнесе.
3. У вас может быть ясность в стратегии вашей организации, если у других ее нет и вы не знаете, как вести их по этому пути, самым безопасным является провал.
Как правило, тип стратегии, преобладающей в новой компании, представленной на рынке предпринимательской идеей, во многом соответствует видению, которое предприниматель имел во время своей концепции бизнеса, которое с теоретической точки зрения может быть в рамках бизнес-школы стратегии.
С течением времени, когда люди присоединяются к новой организации, наиболее вероятно, что указанное видение и стратегия все еще возведены на трон предпринимателя. Увлеченный деятельностью предприятия, для которой было важно нанять тех, кто сейчас его сопровождает, у него нет времени или методов, чтобы четко и увлекательно поделиться своим видением, тем более чтобы остальные могли визуализировать, каков этот путь. это может привести их, как компанию, в пределах досягаемости желаемого состояния.
И это критика, которую можно сделать в отношении этой формы стратегии: стратегия в форме видения заперта в голове одного человека.
Таким образом, новые будут работать в обычном режиме и ожидают получения заказов, не раскрывая весь потенциал, который может способствовать достижению целей организации. Если они делают обратное, они могут противоречить представлению предпринимателя.
Короче говоря, предприниматель знает, куда идет: остальные нет, просто следуйте за ним. Предприниматель может идти по пути: остальное - направление, несколько отдаленное от пути.
Поэтому будьте коммуникабельны: сделайте свое видение видением вашей компании; пусть другие вносят в это свой вклад, пусть они тоже делают его вашим. Таким образом, достижение желаемого состояния будет гарантировано в гораздо более короткий период времени.
Ориентация на клиента
4. Продажа - это не лучшая альтернатива для бизнеса, а выявление и полное удовлетворение потребностей ваших клиентов.
Предпринимательская идея всегда основана на открытии нового способа удовлетворения неудовлетворенной потребности на рынке. Это способствует успеху в бизнесе и потребительским предпочтениям, за которыми следует увеличение продаж, что в свою очередь порождает новые желания продолжать продажи.
Тем не менее, конкуренция, и особенно крупные, всегда ждут новинки; и в современных условиях большинство инноваций легко воспроизводимы.
Если вы сосредоточены в первую очередь на том, чтобы продолжать продавать, увеличивать свои продажи все больше и больше, продолжать продавать… скорее всего, вы скоро будете вытеснены с рынка кем-то более сильным, чем вы, которому с большим объемом ресурсов удастся превзойти и стать стандартом. что когда-то было его новым или отличительным продуктом.
Поэтому продавайте изо всех сил, но посвящайте большую часть своей энергии изучению рынка, своих предпочтений и постоянным инновациям, чтобы найти более эффективные способы удовлетворения всех ваших потребностей, которые со временем гарантируют его долговечность.,
5. Клиенты высоко ценят дополнительные услуги, предоставляемые им при продаже продукта.
Как правило, хорошие продукты достигают успеха на рынке, но когда жизненный цикл продукта вступает в фазу зрелости, конкуренция уже проникла в сектор и на рынки, поскольку ни один продукт не является исключительно эксклюзивным.
Следовательно, для его обслуживания, постоянных инноваций и расширения продукта важно, что в значительной степени может быть достигнуто путем добавления определенных услуг для клиентов, которые, возможно, не были задуманы в первоначальной идее, но которые могут увеличить ценность воспринимается клиентом.
Примером, который может проиллюстрировать этот подход, является бизнес по распределению и коммерциализации товаров: этот тип компании может возникнуть в результате обнаружения возможности соединить различные отрасли с рынком, который обслуживается каждой отраслью индивидуально.
Распределение обеспечивает ценность для клиента, позволяя установить связь между производителями и клиентами, уменьшая количество обменов и, следовательно, стоимость транзакций.
Однако это не сложный бизнес. Поэтому, чтобы оставаться конкурентоспособными по отношению к своим рынкам, коммерческие компании могут придумать способы повысить ценность для клиента, такие как включение в их услуги помощи для подготовки смешанных заказов, в которых конъюгация становится очень громоздкой. из различных ограничений, которым подвергается клиент: бюджет, конкретные потребности рынков, которые он обслуживает, обновление портфеля предлагаемых продуктов, цены, размер прибыли и т. д.
Следовательно, ориентация на клиента в этом секторе может означать включение службы поддержки клиентов в определение оптимального заказа, который ему требуется.
6. «Хорошая распродажа» сегодня для вас, а не для вашего покупателя, может стать адом завтра. Поэтому будьте вежливы, не навязывайте свои критерии, пусть ваш клиент будет тем, кто вступит на борт, если вам не ясно, чего вы хотите.
Обычно, когда компания создается, ее основатели, предприниматели или предприниматели имеют три основных интереса: продавать, продавать и продавать. И это логично, что только благодаря значительно важным уровням продаж новая компания достигнет своего постоянного присутствия в секторе, своего роста, выполнения своих финансовых обязательств и прибыли, которую ожидают вовлеченные стороны.
Тем не менее, процессы продаж не должны осуществляться без ограничений и без предварительного планирования. Во многих случаях для достижения прогнозируемого уровня продаж обычно допускаются ошибки в качестве продуктов и услуг более низкого качества, чем в том, что предлагалось клиенту; нарушение договорных сроков доставки; нарушение согласованных сумм; колебания цен из-за необходимости прибегать к другим источникам поставок, которые могут иметь более высокие затраты, чем ожидалось, и, следовательно, повышать цену конечных товаров; среди прочего.
Если в организации возникает одна или несколько из перечисленных выше проблем, связанных с вниманием к ее текущим или новым клиентам, что гарантирует вам удовлетворенность клиента? Что гарантирует вам, что покупка будет повторена? Что гарантирует вам, что клиент не перейдет на соревнование? Непредсказуемые вопросы, но если на них дан отрицательный ответ, все, что вы построили, может рухнуть, как карточный домик с простым ветром, вызванным вами.
Поэтому гарантия больше, чем сама продажа, удовлетворенность клиентов, при которой доставка товара является одним из последних шагов.
7. Отношения между покупателем и продавцом хорошие, но они продолжаются до тех пор, пока существуют интересы обеих сторон. Не доверяйте слишком много, ваш клиент не ваш лучший друг.
Хотя это заявление кажется слишком резким, предыдущее заявление имеет реальные последствия для бизнеса, особенно для новых компаний. Ниже я объясню.
В нынешних условиях появление нового бизнеса, идеи, предприятия или компании обусловлено сетью отношений, на которые способны предприниматели. Подумайте о нескольких идеях: получение финансирования: кто готов рисковать своими деньгами в бизнесе, успех которого точно не известен? Во многих случаях предприниматели посещают знакомых из делового мира, бывших коллег из университета; короче говоря, все люди, с которыми сеть отношений была установлена в других случаях.
То же самое обычно происходит с клиентами. Кто рискует покупать новый продукт, неизвестно, будет ли он успешным на рынке или нет? Что гарантирует признание рынка? Поскольку все ответы включают в себя большую долю неопределенности, получение клиента, как правило, стоит работы, довольно большой работы, и те, кто рискует с новой идеей, оцениваются организацией как «хорошие друзья».
Однако будьте осторожны, не путайте дружбу с отношениями между покупателем и продавцом. Хорошие отношения с клиентами по продажам основаны на том, что могут предоставить обе стороны. И пока есть ценности, воспринимаемые обеими сторонами, переговоры и отношения будут хорошими.
Дружба, с другой стороны, является превосходной концепцией, которая подразумевает, что не обе стороны должны давать. Друг - это человек, которому другой стороне время от времени нечего дать, однако они будут готовы слушать его, служить ему, обращать на него внимание, не получая ничего взамен.
Конечно, можете ли вы подтвердить, что условия предыдущего абзаца будут приняты вашим клиентом?
Очевидно, ответ НЕТ. Поэтому, хотя клиенты кажутся очень дружелюбными, заинтересованы в вас, вашей организации и т. Д., Не верьте, если вам нечего предложить, вы можете потерять это, потому что он не ваш лучший друг.
8. Благоприятные отношения с поставщиками способствуют благоприятным отношениям с клиентами.
Ориентация на клиента не означает исключительно установление хороших отношений с клиентами. Организация может иметь лучшие отношения с клиентами, которые, если не поддерживаются адекватными отношениями с поставщиками, могут быть разрушены.
Неадекватное сырье, несвоевременные поставки материалов, высокие цены на материалы, неплатежи поставщикам, неадекватное управление информацией между поставщиками и организацией могут помешать вашему бизнесу и процессам управления, которые в конечном итоге не позволят вам адекватно обслуживать ваших клиентов., Поэтому необходимо проявлять упреждающий подход к маркетингу организации и не только осуществлять маркетинг вперед, но и наоборот, то есть со своими поставщиками.
Лидерство и предпринимательство
9. Хотя верно, что каждый лидер должен обладать способностью к предпринимательству, наличие хорошего предпринимателя не обязательно прямо пропорционально способности быть хорошим лидером для работы с группами.
Предприниматель - это тот, кто имеет хорошие идеи и знает, как воплотить их в жизнь. Однако лидером является тот человек, который обладает способностью перетаскивать, оказывать влияние на других, чтобы они делали то, что он хочет.
В случае бизнес-организаций лидер - это тот, кто может вести других к достижению организационных целей.
Поэтому, если вы великий предприниматель, но не знаете, как руководить, не беспокойтесь: найдите себе, кто это делает, отойдите в сторону и позвольте себе это сделать.
Работа с людьми
10. Финансовые активы - не самая ценная вещь, которой владеет ваша организация: следовательно, люди не выдают себя из конкуренции.
И практика управления бизнесом, и научная сфера, которая отвечает за изучение этой науки, признают, что в настоящее время самой ценной вещью в организации являются люди. Однако сколько раз после получения этого заявления от предпринимателя совершенно противоположных стилей управления не наблюдается в одном и том же.
Поэтому не так важно осознавать ценность людей в организации, но ценить их как таковые. Вы не можете позволить себе отдавать финансовые ресурсы вашей компании любому «нуждающемуся». Тем не менее, во многих случаях стиль управления, который не учитывает, что люди просто, но глубоко и сложны, что люди могут даже неосознанно поощрять свои самые ценные ресурсы, чтобы перейти к конкуренции.
И это действительно единственная альтернатива, которая у них есть, поскольку это единственный способ гарантировать их существование и воспроизводство как социального существа.
Вы должны смотреть на людей как на самое большое вложение: вы вложили в них средства, обучили их, обеспечили их благосостоянием, путем развития и т. Д. То, чему вы посвятили время и энергию, не выбрасывает, а пытается каждый день ценить это больше.
Поэтому не отдавайте того, что вам так дорого стоило: ваших людей.
11. Создание приветливых отношений между работником и директором способствует развитию полезного и долгосрочного бизнеса.
Значение межличностных отношений для руководства организации имеет важное значение: хорошие отношения между подчиненным и начальником могут стать элементом мотивации для его сотрудников.
Мотивированные сотрудники означают, что люди больше готовы делать больше для организации, передавать свое хорошее настроение клиентам и поставщикам, а также делать бизнес более эффективным и устойчивым.
Поэтому обязательно создайте и поддерживайте в организации рабочую среду с хорошими межличностными отношениями, независимо от характера людей, вы наиболее заинтересованы и тот, кто зарабатывает больше всего.
12. Никогда не нанимайте никого, если вы не уверены, что он является подходящим человеком для работы, в которой вы нуждаетесь: четко определите, какие навыки вам необходимы для хорошей работы.
В своем стремлении развивать организацию предприниматели часто нанимают людей, которые не всегда наиболее подходят для поставленных целей или ожидаемых результатов от них.
Когда бизнес небольшой или растущий, предприниматели не располагают знаниями и инструментами для найма людей с точными навыками, необходимыми для хорошей работы.
Поэтому важно, по крайней мере, знать, в какой степени присутствуют определенные способности, навыки, прошлые знания, опыт человека, которого вы хотите нанять, и даже если вы хотите, чтобы он был таким, а не другим, если он не правильный, не рискуйте, помните, что люди - ваша лучшая инвестиция, поэтому вы должны знать о «целесообразности» ваших «инвестиций».
13. Человек в организации, который должен оказывать вам поддержку, а кто нет, должен быть "освобожден" как можно скорее.
Вы должны быть осведомлены о людях в вашей организации. Как правило, вы ожидаете поддержки, принятия ответственности при делегировании задач, физической и психологической поддержки для их выполнения и т. Д. Однако не все могут быть в гармонии со своими целями.
Поэтому, если вы обнаружите, что, обладая видением, стратегиями и целями организации, кто-то не является ожидаемой поддержкой, лучше всего искать средства или действия, которые вы можете выполнить, положительно влияя на вашу наибольшую ценность. В противном случае оно должно быть «освобождено».
Я слышал, как менеджеры заявляли, что «мы все служим чему-то», и это может быть правдой, но нет уверенности в том, что мы все где-то служим. Каждый должен быть там, где он находится, и чувствовать себя комфортно, где он может работать лучше, а его способности и качества лучше согласовываться с целями организации.
Это легко понять в профессии музыканта. У вас может быть рок-группа, в которой вы выбрали лучшего барабанщика на данный момент. Однако этот парень не любит рок, так как предпочитает джаз. Разве не было бы лучше найти барабанщика, может быть, не самого лучшего, но очень увлеченного рок-музыкой, и позволить этой звезде сиять больше в жанре музыки, которую вы предпочитаете?
Поэтому, если ваш случай похож на предыдущий, сделайте процесс проще, не мешайте и не мешайте себе.
контроль
14. Уверенность это хорошо, но контроль лучше.
Вы, владелец хорошей идеи, но чего-то, что выглядит как маленькая, для которой вам пришлось прибегнуть к третьим сторонам, не можете позволить себе потерять то, чего вы достигли.
Во многих случаях, когда предприятия малы, как показано на диаграмме, управление может осуществляться одним человеком и его собственной головой: предприниматель обычно является человеком с удивительными способностями!
Тем не менее, когда компания растет, требуется более чем умопомрачительный ум, чтобы контролировать развитие организации. Требуется как адекватная философия контроля, так и эффективный контроль.
15. Ваш бухгалтер может быть вашей правой рукой, а также топором, который оставляет вас без конечностей.
Одним из самых старых инструментов контроля является учет. Тем не менее, сколько раз вы не слышали о мошенничествах, за которыми был замешан бухгалтер организации, тот самый, его правая рука. Интересы предпринимателя небезопасны в руках одного человека.
Поэтому будьте уверены в применении принципа, согласно которому над кем-то, кто находится у власти, должен быть другой, обладающий более высокой властью, а над другим должен следить за третьей стороной.
16. Желание контролировать все, когда ничто не контролируется, неэффективно.
Хотя контроль важен, иногда допускается ошибка прибегать к крайностям. Как показано на рисунке 1, различные этапы, которые должна пройти небольшая компания для консолидации и роста, включают процесс изменений. В свою очередь, любой процесс изменений подразумевает сопротивление.
Что касается контроля, большинство людей сопротивляются контролю. Редко можно встретить человека, который с полной готовностью соглашается на контроль в различных сферах его жизни, включая работу.
Следовательно, этот процесс организационных изменений должен осуществляться постепенно, признавая возможность сопротивления и визуализируя способы его уменьшения.
Принятие решения
17. Принимая решение, будьте уверены, что оно будет иметь последствия в будущем, иногда невообразимые.
Принятие решений является одним из основных направлений деятельности организации. Однако иногда решения принимаются без использования рациональной модели, которая учитывает обязательства, которые генерирует решение. Этот процесс должен осуществляться с четким представлением о последствиях, которые нынешнее решение может иметь в будущем.
Иногда предприниматель, желая расти на своем рынке и стать сильной компанией, принимает решения, не обладая всей информацией и не предвидя ее будущих результатов. Деловое решение, как правило, всегда подразумевает будущие обязательства с клиентами, с поставщиками, с источниками финансирования; обязательства, которые должны быть приняты всерьез и выполнены в согласованное время.
Поэтому при принятии решений будьте внимательны, визуализируйте будущие последствия и информируйте себя соответствующим образом.
18. Если информация является наиболее ценным вкладом для управления и принятия решений, создайте механизмы, которые позволят вам получать информацию о вашей собственной информации и о том, что с ней делается в организации, чтобы кто-нибудь когда-нибудь Я вытащил неожиданное письмо из-под его рукава.
Информация - это ресурс, которым должны делиться все в организации, снизу вверх и сверху вниз. Однако старшее руководство может оставить за собой право не делиться информацией определенного типа. То, что не может случиться, является противоположностью.
Поэтому разрабатывайте механизмы и информационные системы, которые позволяют вам получать информацию об информации, которой владеют ваши подчиненные. Это ценный ресурс, который каждый знает, может определить успех или неудачу в мире бизнеса.
Сотрудник вашей компании никогда не должен обладать информацией, которую вы не знаете, и, если она имеет отношение к принятию решений, она должна быть передана. Однако в силу того, что информация не получена, должны быть созданы механизмы для ее совместного использования.
Помощь от внешних агентов
19. Если в вашей организации возникают проблемы с управлением, не меняйте свою команду управления людьми, которые не знают процессов и людей.
По мере роста организации вы, возможно, включали руководящие должности посредством внешнего найма или внутреннего продвижения по службе. Однако вы понимаете, что цели организации не достигаются эффективно.
Когда это происходит, во многих случаях искушение предполагает смену управленческой команды, а во многих других случаях, способ, которым это планируется, заключается в привлечении «более опытных» менеджеров из других организаций.
Однако это может быть серьезной ошибкой. Эффективным лидером в организации X не обязательно должна быть организация Y. На самом деле, есть большие возможности, что ваши сотрудники будут естественно противостоять осуществленным изменениям: этот новый менеджер не знает или не является частью культуры своего организации, и если вы не знаете фундаментальных процессов вашего бизнеса, вас могут оценить остальные неопытные или незнакомые.
Это может означать, что часть его эффективного персонала отвергает новое направление, и, следовательно, уровни производительности снижаются; Помимо генерации немало конфликтов между руководителем и подчиненным.
Поэтому оцените возможность решения ваших проблем управления, насколько это возможно, с вашим текущим аппаратом управления и с использованием других инструментов, таких как обучение или консультации, что обсуждается в следующем пункте.
20. Никогда не бойтесь присутствия внешних исследователей или консультантов: ваша миссия - помогать, а не разрушать.
Как правило, в странах, где нет общепринятого мнения о ценности организационных исследователей и консультантов, эта работа может рассматриваться как ненужная.
Тем не менее, как исследователи, так и внешние консультанты могут вносить обоснованные предложения, которые приносят улучшения в организацию. Причина заключается в том, что более рациональное и менее эмоциональное внешнее видение может привести к выявлению реальных проблем управления, и, учитывая знания и опыт этих специалистов, предлагаемые решения могут эффективно достичь цели.
Пока что раскрыты некоторые проблемы, которые могут возникнуть при переходе небольшой организации в сторону более крупного бизнеса, а также рекомендации по ее искоренению. Мое намерение состояло в том, чтобы положить их в вашу руку для оценки.
Помните кое-что, изучение и знание административных наук может очень помочь вам в достижении целей, которые вы, как предприниматель, ставите перед собой: возможно, это дополнение, которое может привести вас к успеху.
