С уважением к стилю, в котором я обычно пишу свои статьи, содержание следующей работы расскажет об авторе от третьего лица, хотя представленные здесь размышления и предложения являются моими собственными и результатом моих исследований в области административных наук.
Современное управление полно рецептов, они предлагают точные и последовательные шаги для обществ, компаний и даже самого человека для достижения желаемого успеха.
Такие многообещающие названия, как «Одиннадцать заповедей управления 21-го века» Мэтью Дж. Кирнана и «7 кибертенденций 21-го века» Чака Мартина, среди прочих того же качества и масштаба, вдохновляют тех, кто читает их, чувство спокойствие, когда наблюдаешь, что те, кто знают, настоящие эксперты, расшифровали административное, управленческое, технологическое и социальное будущее, в зависимости от обстоятельств, и передали его в руки любому, кто в нем заинтересован. И так оно и есть. Те, кто занимается предложением более широкого и более человеческого видения, также стремятся найти формулы и рецепты, которые облегчают понимание новых парадигм и, очевидно, их адаптацию к организационной культуре и управленческому мышлению, которые господствуют в настоящем.
Как это часто бывает, легче достичь цели, если точно знать, какие шаги предпринять. Например, любой может составить изысканное меню, если у него есть все инструменты и ингредиенты, и ему подробно рассказывают, что, как и когда делать, что подходит для каждого блюда. Вот как это работает на кухне, но вряд ли это будет так просто в компаниях или в любых других условиях, где требования более сложны.
Логично спросить, почему, если у вас есть эти административные формулы, которые принесли так много пользы в других компаниях и широтах, все еще существуют организации и общества, в которых трудно разработать политику с таким же успехом, даже если те же самые шаги были, очевидно, выполнены или те же формулы. Что ж, ответ иногда оказывается во много раз проще, чем ожидалось, и, возможно, именно эта предельная простота делает его незаметным в некоторых случаях: компании и менеджеры, которые успешно применили предложенные и существующие формулы, сводится к двум универсальным принципам любой рецепт, который был написан или предложен.
Этот феномен упрощения шагов не нов и исторически он встречается почти во всех наиболее важных событиях в истории, религии, политике, экономике и обществе, поэтому приведем два правила, которые будут объяснены ниже. знакомые и чрезвычайно похожие на выражения других известных людей, чье влияние на наши взгляды легко заметить.
Но прежде чем войти в предмет, важно отметить, что простые вещи, по внешнему виду, не всегда просты по содержанию, поскольку в большинстве случаев такие выражения требуют зрелости и способности понимать превосходство над другими элементами, где используются большие ресурсы. быть объясненным и распространенным, поэтому важно отложить в сторону парадигмы, которые имеются в отношении предмета, который здесь раскрывается, и сосредоточить внимание на сути его постулатов и объяснений, поскольку это единственный способ наблюдать в целостное то, что вы хотите выразить, чтобы изменить производительность людей, а через них и работу организации, в которой они работают, таким образом улучшая концепцию управления, которой владели до прошлого века, и предлагая два фундаментальных принципа управления в этом новом века.
Первый универсальный принцип: «Удовлетворяй клиента превыше всего»
Это непроизвольный, автоматический и механический ответ думать о клиенте в третьем лице, так как лексика, которая до сих пор рассказывала о нем, ориентирована на то, чтобы рассматривать его как отдельную сущность, а не как человека, который требует продукты или услуги, которые обычно платят за их, и это самая важная часть, двигатель, единственное, что имеет значение для компании и, с экономической точки зрения, кто поддерживает ее своим потреблением. Но концепция клиента ограничена и даже недостаточна.
Клиент был разделен на две большие известные группы: внешние клиенты, те, кто не имеет прямых отношений с персоналом, который работает в компании, но которые извлекают выгоду из ее продуктов и услуг, в свою очередь, делятся на возрастные группы, сегменты, предпочтения…. и целый ряд важных подразделений, которые облегчают его изучение и проникновение с точки зрения маркетинга и продаж. Внутренние клиенты - это те, кто работает в организации и также требует внимания, но на других, более административных уровнях. Эта классификация верна и полезна в большинстве случаев, но она недостаточна для того, чтобы соответствовать тому, что раскрывает первый универсальный принцип управления в 21-м веке.
Концепция, о которой утверждает первый принцип, заключается в том, что автор назвал «тридцать первым клиентом», и относится к существованию трех вовлеченных сущностей, взаимозависимых и неразделимых, связанных с этим словом.
Как было показано в предыдущих работах, концепция 30-го клиента
представлена в следующей формуле:
КЛИЕНТ = ЛЮДСКИЙ РЕСУРС = ПОСТАВЩИК
Это облегчает понимание принципа, который требует «удовлетворения клиента превыше всего», поскольку он омологирует три изолированных понятия и прямо связывает их.
Визуализация клиента как внешнего субъекта побудила организации направлять свои усилия на удовлетворение спроса на продукты и услуги в соответствии с самыми требовательными стандартами качества, если их видение должно быть признано за превосходство, которое они предлагают, но для В то же время она направила практику требовать, чтобы ее персонал взял на себя обязательство действовать таким образом, чтобы в некоторых случаях возникали перегибы и упущения, которые угрожают социальной жизни и культурному самовыражению, которые требуются человеку для сохранения равновесия. и очень продуктивный.
Есть компании, которые требуют, чтобы их люди предлагали вежливое, братское и понимающее отношение к своим клиентам, которого не испытывают их работники, что переводит искаженное сообщение, которое они посылают своим сотрудникам, в психологическое давление, которое их напрягает и заставляет их накапливать разочарования, разочарования и даже некоторое негодование по поводу стиля управления, который отказывается подавать пример того, что он требует от своих сотрудников. Они просто считают сотрудников сотрудниками, а не клиентами.
Подобные примеры встречаются с поставщиками и человеческими ресурсами, которыми располагают компании, они классифицируются таким образом в традиционных концепциях, что практически невозможно понять, что каждый человек постоянно выполняет роли клиента и поставщика и поддерживает их уникальным образом. и личные его человеческие условия, которые используются для достижения целей компании.
Игнорируя это 30-е условие клиента, те, кто управляет персоналом, визуализируют только часть того, что им действительно нужно заботиться и развивать на протяжении всей административной операции, то же самое происходит с примером айсберга: самая тяжелая и самая большая масса. Этого не видно, но это не значит, что его не существует и что оно не может повлиять на компанию.
Интересно, что в этой концепции нет дискриминации по роли, которую каждый человек играет в обществе, в компании, в которой он работает, или в среде, в которой он работает, все они являются клиентами, и их требования должны быть удовлетворены прежде всего. Но если они все клиенты, кто несет ответственность за их удовлетворение? Концепция 30-го клиента также подтверждает концепцию провайдера, ориентируя его понимание того, что он также отвечает за удовлетворение требований, предъявляемых клиентом, даже когда он сам.
В той мере, в какой организации понимают всю глубину этого принципа, управление им станет более объективным и динамичным, и, благодаря удовлетворенности сотрудников, будет возможно создать соответствующий климат для предложения продуктов и услуг, которые принесут непосредственную пользу. кто бежит и / или извлекает из этого выгоду.
Теперь, как можно измерить влияние этого принципа на компанию? Ответ связан с различными административными и управленческими факторами. Во-первых, следует понимать, что менеджер, который чувствует себя неудовлетворенным и, таким образом, выражает его с помощью инструментов, которые он имеет в организации, понимая их как человеческие, бюджетные и технологические, не может передать импульс процессам, которые в нем возникают. влияет на организационный климат и, следовательно, на компанию. Организации должны провести объективные исследования элементов, которые они предлагают и / или испытывают недостаток, и того, как это влияет на внутреннее видение бизнеса и то, как выполняются установленные пост-процедуры. Вышесказанное не означает инвестиции или расходы для достижения уровня удовлетворенности с помощью денег,поскольку известно, что такие меры являются кратковременными и эфемерными, поскольку после их применения они теряют свое влияние в краткосрочной перспективе, поэтому исследование следует ориентировать на основное видение, которое облегчает правильный выбор людей, которые его составляют, и выравнивание ожидания уже существующего персонала за счет использования совместного уважения в качестве инструмента.
После того, как эти шаги были выполнены, организация должна сосредоточиться на управлении, основываясь на ожиданиях своих первых клиентов (самих), чтобы предложить то, что действительно принадлежит.
Это нормально, что такие заявления могут звучать утопично, в основном, если у вас есть традиционное представление о том, что такое компания и ее цель на рынке, однако целесообразно сделать следующее размышление: если маркетинг посвящен изучению, классификации и руководству ее Усилия, направленные на удовлетворение потребностей потребителей и даже на создание новых потребностей и таких методов, были успешно осуществлены с использованием ограниченной концепции клиента. Сколько всего можно достичь сейчас?
Управление в 21-м веке требует более широкого видения того, что, как мы думали, мы знали.
Второй универсальный принцип: «Цени людей как самого себя». Чтобы изменить поведение людей, требуется нечто большее, чем требование или моделирование, моральный авторитет. Люди не могут требовать уважения и лояльности, если они не в состоянии уважать и не верят своим принципам, поэтому этот принцип обеспечивает одну из самых сложных компетенций, которыми должны обладать те, кто считает себя менеджерами в новом столетии.
Ценить людей не следует считать клише или фразой, достойной написания, повторения и цитирования, чтобы показаться тем, кто противостоит ей, как истинным лицам, чувствительным к ее содержанию и продолжительности. Это особое, личное и личное отношение, которое должно развиваться, развиваться и обладать независимо от уровня знаний или занимаемой должности в компании.
Все люди имеют одинаковую ценность в социальном, организационном и управленческом плане, иначе речь шла бы о существовании совершенно странной расы, генетически чуждой людям, условия которой должны быть такими, чтобы ее ценность можно было определить количественно. полностью отличается от нашего.
Этот второй принцип требует уникального понимания важности, которую люди имеют внутри и за пределами компании, и требует, чтобы фраза «нет мелкого клиента» была перенесена в сленг организации относительно концепции человеческого капитала.
Руководство, которое заботится о том, чтобы придать ценность своим людям, - это управление воздействием, которое понимает и практикует социальную ответственность, которую оно несет с окружающей средой, и, следовательно, формирует у тех, кто испытывает это, отождествление с ней и приверженность себе.
Тот, кто ценит людей как самого себя, не может предлагать продукты или услуги, которые каким-либо образом вредят, подрывают или ухудшают его клиентам, его сотрудникам и поставщикам, и он не подвергнется риску, перегибам, опасным воздействиям или любым другим крайностям. тем, кто выступает в качестве соавторов в вашей компании; Но это, в свою очередь, требует обладания достаточно широким, объективным, зрелым и сложным образом самооценки, поскольку вы не можете ценить третьи стороны, если вы недооцениваете себя или чувствуете себя каким-то образом ниже окружающих. Это просто, вы не можете предложить то, чего не имеете, и не можете получить то, что не дали.
Последние мысли
Компании заботятся об изменении производительности людей, которые работают в нем, и самой организации с твердой целью создания улучшений, которые влияют на их продукты или услуги, чтобы стать более конкурентоспособными единицами, для которых существуют формулы, начиная от производства с ноль дефектов до реинжиниринга управленческой мысли, шаги которой исходят из успешных практик, которые мастерски задокументированы экспертами в данной области, несмотря на все, что делается поверхностно, или, по крайней мере, не затрагивающее основную структуру компании, вряд ли будет генерировать ожидаемые результаты, даже когда примеры успеха закончились.
Если эти два универсальных принципа управления в 21-м веке будут добавлены к административным и управленческим рецептам и формулам, будут добавлены изменения, связанные с успехом и постоянством во времени, потому что, создавая выгоды и благосостояние изнутри, это больше Легко изменить производительность тех, кто составляет организацию, поскольку они будут чувствовать себя идентифицированными и удовлетворенными видением и миссией, которые она им предлагает, и все, что они делают для поддержания этого баланса, будет направлено на компанию, ее деятельность и ее уровни конкурентоспособности., ____________________
Феликс Сокорро имеет степень магистра в области наук управления, упомяну человеческих ресурсов, специалиста по управлению, упоминая управление бизнесом, бакалавра администрирования, упоминая человеческие ресурсы и специалиста по высшему университету в области управления, упоминая управление бизнесом. Он является международным спикером и организатором этого и других вопросов управления. Контакт: [email protected]
Полное или частичное воспроизведение этой статьи разрешается при условии указания источника, имени автора и его электронной почты, с которой могут связаться читатели, имеющие доступ к этому материалу.
