Случай 1: во вторник, 6 апреля, за ужином я схватил банку тунца, ткнул в консервный нож и начал поворачивать поворотный рычаг. Он не был даже на полпути, когда механизм восстал. Я снял нож, посмотрел на него и положил обратно на то же место. Механизм все еще застрял. Я манипулировал рычагом с силой, и это было бесполезно.
Я снова снял открывашку и начал наблюдать за каждой деталью в деталях. Казалось, все работает нормально; Они оказались без проблем. Затем я посмотрел на верхнюю часть посуды, и мне показалось, что она несколько изогнута. Я взял легкий молоток и постучал по нему пару раз. Это было идеально выровнено. Я вставил зуб туда, где заклинило зубчатое колесо, и ничего не произошло. Он все еще не мог открыть блаженную банку. «Жестяная банка, но если я уже все перепробовал… Открывалка, мне очень жаль; по-видимому, вы только что истекли, поэтому вы идете прямо в мусорное ведро.
Я снова вытащил консервный нож, и, прежде чем выбросить его, мне пришло в голову прибить зуб в другой точке, скудном сантиметре от места, где он застрял… Эврика! Зуб начал резать алюминиевый круг, как будто открывалка была недавно куплена. Вы спасли!
Случай 2: Примерно месяц назад, когда я купил новую банку с пеной для бритья, я заметил, что было трудно переставить крышку контейнера. Не обращая большого внимания на этот вопрос, он поставил крышку на место и оставил ее наполовину плотно. "Производственные дефекты. Я посмотрю, появится ли на упаковке адрес электронной почты, чтобы отправить комментарий производителю ». Однажды я остановился, чтобы осмотреть крышку, и обнаружил, что у нее есть V-образное углубление: «Ну, я виноват. Кажется, все указывает на то, что это другая форма адаптации к той упаковке марки, которую я использовал ». Я взял крышку, повернул ее из стороны в сторону и заметил, что, когда я поворачивал ее, она идеально подходит.
Оглядываясь назад на большое количество контактов и деловых предложений, я обнаружил ряд моделей поведения, которые побудили меня написать следующие размышления. Первый и самый важный из всех выводов, которые я только что сделал, состоит в проверке того, что определенные люди, в том числе руководители крупных компаний и региональные менеджеры, имеют средний / низкий коэффициент -a 3 / 5-, если не прискорбно - Я бы положил 1/5 без колебаний для некоторых - в навыках ведения переговоров.
Эти люди совершали значительные ошибки в планировании, восприятии и коммуникации один или несколько раз, в стратегических ошибках, в процедурных ошибках и в правильной оценке выгод и преимуществ предложения или проекта, или в нескольких из вышеупомянутых одновременно., Естественно, мои наблюдения могут быть краткими, относительными или вовсе не применимыми к обширной вселенной управления бизнесом; Невозможно попытаться справиться с таким большим количеством переменных с большей или меньшей частотой в таком коротком промежутке времени, хотя я думаю, что я не ошибаюсь, полагая, что на разных рабочих направлениях, чем у меня, ситуация более или менее похожа.
По моему мнению, во многих случаях есть что-то вроде интеллектуального программирования, территориально-первичной защиты наших интересов, что в конечном итоге приводит к выводу участников переговоров или вынесению приговора за преждевременную смерть предложения, которое может открыть для нас новые и многообещающие горизонты. Почему это происходит? Каковы предпосылки этого программирования? Это происходит только от технических деталей, бюрократии или желания сохранить определенные коммерческие или административные процессы нетронутыми? Разве это не в конечном итоге о защите зоны комфорта? Или навязать наше превосходство тому, что нужно, и играть, чтобы «никогда не сдаваться, пытаться понять другого когда-либо»?
Я думаю, что провал в видении и управлении бизнесом затрагивает не только «чисто профессиональные» вопросы. Это, конечно, звучит как холодные, объективные и взвешенные решения. Правда, я не верю в такую аккуратность и превосходство в принятии решений, потому что факты снова и снова показывают мне, что многие переговорные процедуры пропитаны - или пропитаны - субъективностями, трудностями и поверхностностями, которые далеки от того, что «строго профессионал »… По этим причинам, ближе к характеру и моральной категории людей, они обычно не дают соответствующих объяснений или оправданий. Переговоры исключены и все.
В бизнесе культура, в которой мы живем, наша зрелость, наши достоинства, ценности и недостатки также влияют - и каким образом. Если последнее кажется мелким, хорошо, что читатель спрашивает, почему в определенных обществах или странах многие граждане так или иначе получают свою долю прибыли, в то время как в других средах большое количество людей, по-видимому, должно руководить все терять. Есть те, кто привык побеждать все время, и даже хуже, они хотят, чтобы выиграть и победить любой ценой, но некоторые удачи до тех, кто продолжает принимать кусок неба с мощным.
Давайте посмотрим, как я связываю случаи 1 и 2 с тем, что, по моему мнению, во многих бизнес-усилиях отсутствует или превышает:
1. Самодостаточность / доминирующая или доминирующая позиция: очень легко и удобно достичь переговоров, предполагая, что процесс не выйдет за рамки обычных стандартов и что наша позиция, предложение или престиж будут говорить сами за себя. У нас есть имя, у нас есть история, мы выросли и знаем, как все делать хорошо. Мы очень хорошо знаем наши продукты (тунец, в том числе) и полностью доверяем нашим принципам работы и преимуществам нашей корпоративной структуры (новичок). Мы представили себя на переговорах наполовину пассивными, скрещенными руками и с воздушным шаром, довольными тем, что они важны и признаны. Мы, конечно, надеемся, что контрагент будет правильно интерпретировать эти сигналы (то есть они будут помнить, с кем они все время разговаривают), чтобы не потребовалось много времени, чтобы выполнить все наши требования.
Внезапно коллега решает сделать нас деловым подходом, который выходит за рамки предсказуемого и заставляет нас делать неожиданные соображения (пробка). «Нет, у того, что вы предлагаете, нет никаких предшественников, оно не кажется осуществимым», «нет, эта схема нас не интересует, мы не знаем ее, мы не пробовали ее», «до сих пор мы делали это и это таким образом; пожалуйста, пересмотрите ваше предложение и постарайтесь соответствовать стандартам, которые до сих пор давали нам такие хорошие результаты "," вы можете много выиграть, если вы станете с нами союзником ".
Затем переговоры замирают. Инициатор разочарован тем, что его партнер на самом деле не хочет вести переговоры или не желает представлять контрпредложение, кроме простых абстракций. Просто «верх» сохраняет назначение, наполовину выслушивает и решает, иногда высокомерно и презрительно, что бизнес не вписывается в его работодателей, что это недопустимо, потому что он бросает вызов своей выдающейся позиции, его modus operandi, или потому что Это не вписывается в ваш бюджет.
Это несоответствие происходит все время. Те, кто имеет больший вес или престиж, ведут переговоры, на которые распространяется множество предположений или с вершины замка привилегий. С точки зрения сторонника, эти хвастовства являются не более чем навязыванием. И наступает тишина и ожидание, контакт прекращается, и, возможно, все теряют, некоторые больше, чем другие… Время скажет это, и оно сказало это образцово и убедительно (Дж. К. Роулинг, автор гепталогии Гарри Поттера, они бросали дверь ему в нос не один раз).
Если «малая часть» или часть, которая может принести большую пользу, является творческой, решительной и гибкой, она, безусловно, не сдастся. Он превратит эту смертельную тишину в новую возможность и найдет способ доставить несколько хорошо продуманных постукиваний по железной раме коллеги или вонзить зубы за тупик. Он либо попытается договориться с банкой тунца, либо попробует другую банку тунца.
