ВВЕДЕНИЕ
Самые разные авторы в специализированных публикациях соглашаются с тем, что современные науки об управлении находятся в процессе головокружительных изменений.
Этот процесс ориентирован не только на компании, но и на все типы государственных или негосударственных (некоммерческих) организаций.
Эти комментарии также публикуются в средствах массовой информации, на курсах и конференциях во всех типах учреждений.
Точно так же турбулентный характер глобального общества, сложный и интерактивный уровень организаций, которые его составляют, получают все большее признание (и не только в специализированных областях).
Традиционные структурные конфигурации не учитывают головокружительный процесс изменений и представляют собой научно-технический вызов для предпринимателей, исследователей, консультантов и т. Д. Самых разных специальностей: этот вызов сегодня, несомненно, представляет собой «внутреннее» пространство:
Межорганизационные, то есть между государственными и / или частными, коммерческими или некоммерческими, обучающими и / или исследовательскими организациями, большими и / или малыми, стремящимися разрабатывать стратегии адаптации к динамическим социальным характеристикам окружающей среды или разрабатывать и внедрять новые организационные и ассоциативные формы, которые помещают их в качестве пионеров или в категорию инициативных организаций.
Междисциплинарный, что составляет еще одно измерение анализа этого явления, которое ускорилось в конце 1990-х годов. Необходимо создать модели управления, которые пересекают организационное пространство и которые находят дополнительные и дополнительные области знаний для их лучшего понимание.-
Достижения, достигнутые в промышленных областях (робототехника, диверсифицированное и автоматизированное производство) с упором на системы качества, разработка все более сложных стандартов в различных сферах производства или услуг, постоянный поиск по улучшению стандартов качества жизни; и развитие технологий обработки данных и связи, чтобы сделать доступ и использование компьютеризированных инструментов, связанных с телекоммуникациями, более легкими и в то же время более полными, определяют все более тесные отношения между человеком и машиной.
Эта ситуация, характерная для общественного развития конца ХХ века, одновременно вызывает бесчисленные социальные асимметрии. Это причина того, что отношения между мужчиной и мужчиной открывают новые формы связи, которая во многих сферах воспринимается как прогрессивное ухудшение, становясь процессом личного центрифугирования, более светлой культурой и эффективным критерием отношений.
Эта ситуация была замечена многими специалистами и исследователями в области гуманитарных наук еще со времен Элтона Мейо и Курта Левина.
Глубокие социальные мутации конца 1980-х, которые продолжаются к концу 1990-х (процессы демократизации в Латинской Америке и других частях мира, падение Берлинской стены, объединение двух Германий, изменения в составе восточных стран, войны в Персидском заливе, экономическая глобализация как форма создания империализма, усиление безработицы, бедности и асимметрии между богатыми и бедными, та новая форма бедности, которая является бедностью знаний, Фундаментализмы, борьба этнических меньшинств, кризис в странах Восточной Азии и его последствия в глобальном контексте, развитие масштабных социальных программ, расцвет сетей солидарности заставляют задуматься о новых формах структурных конфигураций на мировом уровне.
В организационной сфере они представляют собой инновационную управленческую потребность в соответствии со временем, в котором мы живем, разрабатывая новые культурные модели, с ожиданием, инновациями и солидарностью (социальная роль компаний и организаций в целом).
Работа в команде стала одной из причуд в управлении организациями. Это имеет двойственное значение. Как бы это ни модно, это сложно реализовать. В этом тексте я попытаюсь развить некоторые мысли об этой предполагаемой двойственности.
По опыту Латинской Америки последних десятилетий, такая большая история авторитаризма в сочетании с зарождением демократии и чрезмерно материальным нынешним видением организаций превращается в дикий капитализм, из-за которого командная работа становится чем-то большим, чем прихоть.
Поэтому в моде это может быть эфемерным. Нет другого способа развить эффективную командную работу, кроме как поменять понятие моды на понятие моды. Переход в режим совместной работы непрост. Я не исключаю моду как маркетинговую стратегию, как инструмент поддержания пламени, но убежден в ее абсолютной недостаточности. Только сильные усилия могут изменить этот поверхностный подход к командам.
Критерий эффективности продолжает преобладать на горизонте Администрации и на карте многих организаций.
Уровень безработицы, организации "третьего сектора" и так далее. они полностью описывают трудности выживания (а также роста и развития) в экономически и социально «диком» мире.
Превращение совместной работы в режим управления организацией требует убежденности, выработки политики и активного отношения со стороны людей, которые работают в организации.
Как мы увидим позже, это обязательное условие, чтобы его проповедовали и приводили в действие с самых высоких ступеней организационной пирамиды, как начальное требование для перехода от моды к моде.
Этот переход от моды к моде является частью попытки сформулировать теории, которые проповедуются (мода) и те, которые практикуются (мода), следуя концепциям, изложенным Крисом Аргирисом (Как преодолеть административные барьеры. Holy Days, 1993).-
Многие неудачи в управлении, особенно в процессах разработки программ качества, групп качества или непрерывного совершенствования, сами менеджеры приписывают недостаткам в технологиях управления для развития и укрепления рабочих групп в своих организациях.
Теперь, как внедрить культуру командной работы в организациях, обученных высокопирамидальным моделям власти, не будучи увлечением, а способом управления?
В этом смысл этой главы. Постарайтесь ответить на эти вопросы и открыть новые вопросы, основываясь на опыте и знаниях читателя.
ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА
В «Управлении эффективными командами», Эдиториал Макки, Буэнос-Айрес, 1998 г., я провел подробное исследование различных значений, которые авторы используют и применяют к двум концепциям:
- группа команды
Я нашел в них много совпадений и много расхождений. Вопрос о группах в организациях (всегда связанных с увеличением производительности) технически и теоретически развивался в администрации со времен Элтона Мэйо.
В других социальных дисциплинах он также бурно проявился в первые десятилетия 20 века.
Командная концепция берет свое начало в спортивной версии темы.
Однако этот взгляд из спорта внедряется в организационное поле в середине века, когда разные авторы, во многих случаях не замечая существенных различий, начинают признавать важность команд в организациях, первоначально сосредотачиваясь на компаниях, и особенно в проектах (тимбилдинг, командная работа, командное лидерство и т. д.)
В вышеупомянутой книге я разрабатываю ограниченную версию концепции команды, поясняя, что это относительно новая тема, находящаяся в стадии изучения, которая постоянно исследуется и изменяется. Там я говорю (стр. 64), что:
«Команда - это группа людей, которые выполняют задачу для достижения результата».
Отправной точкой для определения и дифференциации команд является понятие людей, сформулированных вместе.
Во многих случаях, когда мы проводили мозговой штурм (мозговой штурм), чтобы определить концепцию команды, студенты, помощники находят бесчисленное количество слов, чтобы подойти к предмету.
После того, как все слова разработаны, для первых пяти устанавливается порядок приоритетов.
В последнее время мы все чаще находим слово «цели» на переднем плане, которое неоднократно повторяется почти у всех людей и подгрупп. Другими словами, телеологическая версия все более укореняется, и она возникает во всех типах организаций, а не только в компаниях.
Как ни странно (или не очень) люди оказываются на другой «позиции», прикомандированы, включены в ресурсы в качестве еще одного ресурса или не появляются. Вот почему я в первую очередь подчеркиваю вовлечение людей.
Они не очевидны, а суть концепции команды. Без людей нет понятия команды.
Эти люди не разобщены. Они сформулированы в сложной паутине взаимоотношений, включающей межличностные связи, организационную цепочку команд, контекст, индивидуальную историю и т. Д.
Эта организационная структура связана функциями и ролью каждого члена - тема, которую я разовью позже.
В концепции команд переплетается концепция задачи (взято с точки зрения, развитой Э. Пичоном Ривьером).
Задача, которая составляет группу, организует ее процесс, является явной задачей, задачей, которая вызывает, объединяет, и в то же время это неявная задача разработки тех препятствий, которые мешают выполнению явной задачи (если таковые имеются).
В этом плотном синтезе я имею в виду те аспекты, которые фундаментально связаны и связаны с организацией, которые снижают продуктивность команды и необходимы для разблокировки, чтобы команда работала лучше.
Задача - не изолированное событие во времени и пространстве. Контекстуализированный в обоих пределах, он тесно связан с понятием результатов. Представление о результатах глубоко укоренилось в команде.
Результат является функцией ранее определенных целей. Это цель достигнута. В основе команды лежит поиск результатов. Люди собираются, участвуют, соревнуются и т. Д. чтобы получить результат. И это должно быть измеримо.
ПЕРЕМЕННЫЕ, КОТОРЫЕ НЕОБХОДИМО УЧИТЫВАТЬ ДЛЯ ОПРЕДЕЛЕНИЯ ЗАДАЧ В УСЛОВИЯХ ИЗМЕРЕНИЯ
Это измерение (во время планирования) должно учитывать четыре переменные:
- То, чего вы стремитесь достичь (например: продавать, сотрудничать, собирать и т. Д.), Устно выражается в инфинитиве Единица измерения: продукт, услуга, клиенты, вес Сумма. Ответьте на вопрос сколько? Измеряется численно или в процентах Временной горизонт. Ответьте на вопрос, когда? Измеряется в определенные даты, дни, недели, месяцы и т. Д.
В этом смысле спортивная модель команды имеет решающее значение. Хотя в организациях образующиеся группы представляют собой континенты и контейнеры индивидуальных страданий, команды объединяют в себе потребность производить и достигать результатов.
С этой точки зрения команда - это другой экземпляр группы.
В «Менеджмент…» я разработал следующую концепцию:
«Похоже, что в настоящее время термин« группа »не учитывает… определенные сложные и специализированные аспекты… и что понятие команды может иметь лучшие возможности для их включения с точки зрения значений… Работа в команде с этой точки зрения подразумевала бы вариацию качественное (и, возможно, количественное) в групповом производстве, которое становится командой, перестав быть простой совокупностью отдельных производств команды ».
РАЗЛИЧИЯ МЕЖДУ ГРУППОЙ И КОМАНДОЙ
Я попытаюсь развить некоторые различия между концепциями команды и группы, имея в виду, что существует множество вариаций в зависимости от автора и теоретической или технической линии, которой он следует, и что также исключаются те моменты, в которых обе концепции сходятся.
Некоторые темы будут подробно описаны позже.
| GROUP | ОБОРУДОВАНИЕ |
| Коммуникация не обязательно должна иметь направленность. | Направленность в общении - одна из наиболее важных характеристик при наибольшем количестве взаимодействий. |
| Коммуникация не обязательно направлена на установление диалога в поисках консенсуса. | За исключением очень конкретных случаев, общение ориентировано на диалоги в поисках консенсуса. |
| Его конституция не предназначена для достижения измеримых результатов. | Он создан для достижения измеримых результатов. |
| Чувство принадлежности (по отношению к себе и другим группам) может быть очень низким или высоким. | В зависимости от возможности типа анализируемой команды, по возможности стимулируется чувство принадлежности. Это способствует интеграции и ориентации на результат. |
| Актуальность задачи может быть низкой. Стиль вмешательства координатора может способствовать или не способствовать его развитию. | Актуальность по отношению к задаче должна быть высокой. Команда сформирована, и у нее есть свой смысл для поставленной задачи. |
| Индивидуальная специализация не является определяющим фактором для группового задания. В некоторых случаях поощряется неоднородность членов. | Индивидуальная специализация и совместная специализация команды - ключевой фактор в выполнении работы и повышении производительности команды. |
| В некоторых случаях у них есть координатор. | За исключением случаев управления командами, называемыми самоуправляемыми, у них есть кто-то, кто их возглавляет или направляет: менеджер, технический директор и т. Д. |
| За исключением роли координатора, у членов, как правило, нет определенных определенных ролей. | Хотя они являются многофункциональными или междисциплинарными, четкое определение функций характерно для работы команд. |
| Время от времени явно разрабатывайте стратегии, тактики и техники. | Разрабатывает стратегии, тактики и приемы для выполнения задачи и достижения результатов. |
| Роли участников различаются в эволюции группы. В некоторых группах предпочтение отдается ротации ролей. | Поощрение лидерской роли. Содействие развитию лидеров в командах. |
| Главный герой - результат сложного процесса «принятия и определения ролей» ». - (Э. Пичон Ривьер. Групповой процесс. Выпуски 5, Буэнос-Айрес.) | Ведущая роль - результат работы команды. Команда также стремится к лидерству в команде. |
| Конкуренция во многих случаях рассматривается как пагубная для деятельности группы. | Конкуренция поощряется в развитии потенциала команды. Это понимается как «быть компетентным» и научиться соревноваться. Тренируйтесь побеждать и проигрывать. |
| Идет процесс размышления над событиями и связями в группе. | В некоторых случаях есть процесс размышления о событии и связях в команде. |
Хотя это упрощенная перспектива, мне интересно прояснить некоторые концепции, связанные с командной работой.
Для Эдуардо Сурдо (Магия командной работы, S&A, Мадрид, 1997, стр. 28) традиционные подразделения в организации «… задача разбита, и люди несут ответственность только за ту часть, которая их касается. Люди считаются группой только для административных целей », тогда как в командах«… Люди осознают свою взаимозависимость для достижения целей, которые они ранее поставили. Они берут на себя ответственность как личности и как часть группы, которую они составляют… »
Он говорит, что в традиционных подразделениях «… общение плохое, стереотипное. Чувства и разногласия подавлены. В командах «открыто, целеустремленно и честно… Обсуждается и обсуждается.
Коммуникация - это процесс, который облегчает артикуляцию команды, так называемые горизонтальные, вертикальные и поперечные коммуникации сосуществуют в коммуникативной системе. В то же время они влияют на внутрикомандную коммуникацию (между членами команды), методы, установленные в организации, и сообщения, которые передаются в команду (или организацию) и из нее, в нее и за ее пределы.
При общении между командами (между командами) часто не замечается, что необходимо «согласовывать» формы общения, отличные от тех, которые были созданы командой. Этот шум, конфликт порождает опасную конкуренцию между командами.
Поиск консенсуса с точки зрения коммуникации является одним из столпов поддержки командной работы и в то же время одной из самых сложных ценностей для достижения и сохранения.
Под консенсусом я понимаю тот аспект развития команды, который связан с определенным методом, определенным процессом принятия решений.
В обществах, отмеченных авторитарными культурами и пересеченных диким капитализмом, членам команды нелегко использовать более демократические методы управления, такие как консенсус.
Метод консенсуса явно отличается от других методов принятия решений.
Другие типы решений:
- индивидуальные решения или решения при голосовании принимаются большинством.
Хотя в командной работе руководящий человек должен принимать индивидуальные решения из-за характера своей функции, поэтому определенные решения также должны быть делегированы определенным лицам, лучший способ принимать решения (когда позволяют время и ситуация) - это консенсус.
В процессе принятия решений на основе консенсуса члены команды чувствуют:
- Чтобы их мнение принималось во внимание. Что они являются главными действующими лицами своей собственной задачи. Они могут более открыто участвовать в каналах связи. Более высокая приверженность выполнению того, что было решено. Мотивация к менеджменту Что можно извлечь из разнообразия мнений. Узнай богатство разнообразия. Узнайте, как трудно принимать мнение других. Научитесь отстаивать собственное мнение и т. Д. Большее отождествление с целями организации, такой консенсус гарантирует, что все выиграют. Поскольку нет голосования, нет ни победителей, ни проигравших, и усиливается чувство принадлежности.
Среди ограничений использования консенсуса в качестве метода принятия решений в управлении командой можно выделить следующие:
На организационном уровне культурные различия в методах принятия решений. Часто замечаются конфликты из-за разных стилей управления в командах.
Требуется усилие со стороны водителя и участников, чтобы добиться участия молчаливых людей, которые часто являются носителями идей, нарушающих статус-кво команды.
Одним из рисков принятия решений такого типа является так называемое напряжение однородности. Некоторые члены команды «предполагают» или предвосхищают, что мнение других в большей степени признается другими членами за то, что они придерживаются мнения этих членов или повторяют, своими словами, эти мнения.
Страх исключения или выражения различий движет отдельными аспектами в этих обстоятельствах, которые из-за энтузиазма по поводу достижения консенсуса иногда вовлекают команду в решения, которые участники не принимали индивидуально, они действительно отвергли или не предпочли его., В «Парадоксе Абилина» (цитируется в Team Building, Dyer W. Addison Wesley Editions) «Парадокс Абилина» описывает случай семьи, которая собирается вместе на выходных, и основывается на иллюзии единообразия во мнениях (до - суждение), все замалчивают свои истинные мотивы и в конечном итоге совершают болезненный путь, который никто в индивидуальном порядке не выбрал бы.
Ощущение принадлежности, как я уже упоминал в предыдущих работах, иллюзия, но оно явно способствует продуктивности команды. При формировании чувства принадлежности необходимо учитывать тот тонкий предел, который отделяет операцию от манипуляции.
Членство, которое различается в зависимости от момента развития команды, варьируется для каждого из членов, в зависимости от множества и сложных элементов, которые сформулированы.
Членство хоть и является вектором оценки рабочих коллективов, но строго индивидуально. Нет возможных параметров измерения, нет возможности определить стоимость оборудования с точки зрения актуальности.
В релевантности членов команды, связанной с выполнением задачи, которая их вызывает, интегрирована одна из функций членов команды - профессионализация. По сути, это следует понимать как форму специализации в функции и в то же время совместную специализацию в командной работе.
Процессы непрерывного совершенствования как механизм участия; технологические инновации как форма постоянного анализа производительности; Новые концепции более практичного и эффективного подхода к работе - это переменные, которые влияют на уместность команды.
ФУНКЦИЯ И РОЛЬ
В любой команде, даже в многофункциональных, индивидуальная специализация связывает людей с основной функцией. Роль описывает основные обязанности человека на занимаемой должности.
Описание роли (которая «официально» назначается организацией) включает в себя то, кому человек подчиняется, кто ему подчиняется и какие конкретные обязанности от него ожидаются.
Ищется согласие между человеком - функцией - задачей - результатами.
В развитии функции они преобладают (с точки зрения лица, выполняющего функцию):
- Знание человека, опыт
В управлении функцией, в практических упражнениях, в конкретном выполнении повседневной задачи заявленная функция становится ролью.
Роль - это особая модальность, которую каждый человек придает назначенной ему функции. Роль - это способ, которым человек выполняет свою функцию.
Роль не предопределена. Это зависит от ситуационных характеристик человека (вертикальность, где сочетаются личная история, знания, опыт и отношение) и ролей, которые играют другие члены команды.
Воспринимаемые таким образом роли ситуативны, случайны.
Согласно Энрике Пичону Ривьере («Групповой процесс», соч. Соч.) Роль является результатом сложного процесса принятия и определения ролей.
Роли можно разделить на:
- Отношения с задачей Отношения с групповой динамикой
Вот некоторые из наблюдаемых ролей:
- Лидер, файл-изгой, инициатор, посредник, обструктор, синтезатор, поисковик, деньги
Функция и роль: лидерство
Многочисленные теории и связанные с ними исследования разработаны вокруг определения и концепции лидерства.
В моем понимании, следуя линии мысли Э. Пичона Ривьера, лидерство в рабочих группах - это роль, поэтому она ситуативна и случайна.
Это может быть стереотипно, это может быть закреплено на одном человеке, но для работоспособности, производительности команды предпочтительно, чтобы он был ротационным и стимулировал развитие различных лидерских качеств (расширение прав и возможностей) в команде.
Я считаю, что обозначение «Руководитель проекта», например, в прямоугольнике на организационной диаграмме, вводит в заблуждение, поскольку оно относится к функции, а не к роли.
Управление и лидерство могут совпадать, а могут и не совпадать. Поймите, когда я говорю о проведении, я имею в виду функцию (менеджер, начальник и т. Д.); и когда я говорю о лидерстве, я говорю о выполнении роли.
Многие авторы предлагают преимущества такой конвергенции, хотя они одновременно предлагают развитие новых лидеров как стратегию организационного развития.
Один из наиболее распространенных вопросов на конференциях и семинарах по обучению лидерству - как привлечь членов команды.
Другими словами. Этот вопрос раскрывает среди других возможных альтернатив:
- Индивидуальная слабость для выполнения организационных функций. Проблема управления для обеспечения того, чтобы члены команды выполняли свои функции и роли удовлетворительно и продуктивно, синергетически улучшая результаты, которые они могли бы получить индивидуально. Потребность в обучении для внедрения знаний и методов. член команд, руководить и / или руководить ими.
Эта потребность воспринимается как «дайте мне рецепт», который я применяю, не осознавая, что способ развиваться в этой совместной специализации в командах - это процесс обучения - личное участие, на основе опыта, на основе опыта, который является постоянным. и продолжил.
Результаты и конкуренция
Если поиск результатов является важным фактором в командах, он, помимо прочего, основан на конкуренции.
Как я уже сказал, конкуренция основана на двух осях: конкуренция как компетентность и конкуренция как стимулирующий фактор для повышения производительности (производительности).
Я сознательно исключаю негативный оттенок слова «конкуренция», поскольку оно связано с диким капитализмом, дегуманизацией и т. Д.
Это исключение сделано с единственной целью - попытаться придать слову мотивационный оттенок.
Таким образом, соревнование «играет на два фронта»: индивидуальный фронт с точки зрения постоянного совершенствования и командный фронт с точки зрения совершенствования своих методов и мотивации участников.
В соревновании поощряются сотрудничество и лидерство, индивидуальные и командные. Сотрудничество рассматривается с точки зрения расширения прав и возможностей индивидуальностей и с точки зрения проблемы преодоления предыдущих достижений. Это объединяющий аспект, но в то же время профессиональный и сложный для участников.
Креативность и методика - неотъемлемые факторы в командном соревновании.
Командное обучение. Командное обучение.
Некоторые современные тенденции в администрировании провозглашают и постулируют командное обучение.
Сама команда не учится. Те, кто учится, - это члены, со своим временем, своим ритмом и своими возможностями.
Каждый участник учится у других участников индивидуально и на основе всей операции.
Это обучение происходит «в команде», а не в команде.
Так же, как обучается не организация, а ее члены, команды обучаются не только своим членам.
Это обучение является непрерывным и совершенствуется, если члены команды спрашивают, как они учатся. Он оказывается двойным: он ориентирован на размышление о том, что изучается, а также о том, как это усвоено (метод, который должен учить каждый). -
МОМЕНТЫ ИЛИ ЭТАПЫ КОМАНДНОГО ПРОЦЕССА.
Прогресс и неудачи в будущем команд определяются уникальностью каждой команды, но даже в этом случае возможно определить некоторые этапы ее процесса, причем необязательно, чтобы все они выполнялись, или чтобы они выполнялись последовательно или одновременно.
ЭТАП СОЗДАНИЯ ИЛИ ФОРМИРОВАНИЯ и
СТАДИЯ ШТУРМЫ, или КОНФЛИКТ
На этапе формирования команды на индивидуальном уровне происходит своего рода дезориентация, которую можно синтезировать в вопросах:
Потому что я здесь?
Кто остальные? Кто ты?
И заодно:
Какие цели?
Какие есть методы?
Какие процедуры?
На этапе обучения фундаментально пробуется развитие доверия, как доверия друг к другу, так и уверенности в себе.
Здесь они играют две фазы, которые Пичон Ривьер провозглашает как принадлежность, а затем принадлежность.
Член команды уже связан. Как получить членство? Как перейти от меня к нам? В момент «шторма» участники начинают выражать свои чувства, хотя они все еще не воспринимают себя как часть команды.
Принадлежность происходит благодаря знанию друг друга, самих себя и своих привязанностей (взаимное внутреннее представление) и эволюционно происходит то, что Сартр (он развивает тему групп, а не команд) называет командной клятвой, которая он может быть явным или неявным.
Благодаря клятве команда отличается от других команд и признается таковой, взаимное внутреннее представление усиливается, а знание друг друга позволяет прогнозировать поведение и ситуации.
Для установления доверия команда работает (работает), готовится, и в этой совместной игре каждый участник знает и проверяет другого, при построении этой связи выявляет свои сильные и слабые стороны, сравнивает, устанавливает приоритеты и связи., развивает общение, сотрудничество и выражает привязанность.
На этом этапе преобладает уровень общения между людьми. Речь идет о создании нескольких ссылок и запуске задачи.
Может возникнуть сильное недоверие. Задача создания команды - способствовать межличностным отношениям и развитию конфликтов (которые всегда будут приводить к новым формам конфликта в команде).
На этом этапе, а не в разработке явной задачи, есть поиск, знание, доверие к другому, к другим, в построении перехода от себя к нам.
В обучении люди более изолированы, в шторме (конфликте) проявляются эмоциональные аспекты, касающиеся способа связи, подхода к задаче.
2- ЭТАП НОРМАЛИЗАЦИИ
На этом этапе определяются или переопределяются видение команды, ее миссия (в области стратегического планирования), цели и функции каждого члена.
Таким же образом определяются основные методы, альтернативные методы, стиль строится из правил, процедур. Информация начинает течь более свободно, больше ориентирована на принятие решений по правилам.
Взаимодействие членов команды, еще дезорганизованное на первом этапе (по Сартру сериализовано), организовано, цели определены более точно, функции распределены, стратегия, тактика и техника разработаны, методы работы и рассматривается совместная специализация в командах.
На этапе стандартизации (как установление стандарта) оценка других усиливается.
Люди, участники, «участники» (каждый со своей модальностью) чувствуют себя частью команды и могут видеть, что с нормализацией команда может повысить продуктивность и достичь лучших результатов.
На этом этапе команда определяет свой способ управления (иерархический драйвер или самостоятельная, самоуправляемая команда). Задача оформлена.
Я обычно рекомендую профессионально писать, систематизировать все формализованное, а также индивидуальную и коллективную историю процесса формализации.
Норма определяет возможный переход от индивидуальности к вкладу людей в рост организованного коллектива. Организация дает большую сплоченность.
Растут участие, протагонизм, сотрудничество и конкуренция.
Во время нормализации вопрос смещается от того, кто вы? быть Что мы делаем? а также как мы это делаем? Как мы это сделаем?
К моменту внедрения того, что было разработано во время стандартизации, кто и что делает? Когда? Куда? следующие вопросы.
3- ЭТАП РАБОТЫ. СОЗРЕВНОСТЬ ОБОРУДОВАНИЯ. ЭТАП ТЕХНИЧЕСКОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ, ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫЙ ЭТАП
Организация устанавливает границы и в то же время является примером борьбы с хаосом (энтропией).
Команда работает гибко в рамках правил. Укрепляется доверие к другому, и заметна разница между индивидуальным производством и производством команды. Функция этого этапа - анализировать проблемы управления и устанавливать механизмы для корректировки планирования и функций.
В командном менеджменте иерархия сохраняется, видимая и в то же время размытая (я не беру самостоятельные команды, являющиеся предметом другой концептуальной разработки).
Зрелые команды (с точки зрения зрелости во взаимодействии участников) поддерживают относительно стабильные определенные критерии согласованности в отношении установленных ими ценностей; актуальность чревата общей индивидуальной приверженностью; они сохраняют позитивное отношение к преодолению препятствий, которые всегда разные и сложные.
Функции и роли начинают формулироваться в конкретной практике команды, направленной на достижение и улучшение результатов.
Есть команда в то время, когда все выполняют руководство.
В домашнем задании команда сосредотачивается на производстве и решении проблем, достижении целей и оценке результатов. Устанавливаются прочные узы совместной взаимозависимости.
На этом этапе команды могут столкнуться с «бурными» ситуациями или ситуациями, которые ставят под вопрос «нормализацию».
Значительная часть шансов на выживание и рост связана с тем, как они решают эти проблемы без растворения, без распада, используя это как новую возможность для повышения производительности.
Еще один риск этого этапа - так называемое «почивать на лаврах».
Когда команды удовлетворительно достигают своих запланированных целей, может возникнуть оцепенение - своего рода конформизм, который, если его поддерживать в течение долгого времени, повлияет на производительность и межгрупповые связи.
Решение задач, которые ставит перед собой команда, способствует возникновению новой кризисной ситуации в процессе.
Этот кризис, как возможность для обучения, может привести к роспуску бригады (потому что она уже достигла намеченной цели и для себя нет новых целей, таких как определенные типы хирургических бригад) или в случае пересмотра ее методов, и, следуя процессу постоянного улучшения, разрабатывать новые стратегии, методы и т. д. для достижения высокой производительности.
РЕЦЕПТЫ O..
В книгах рассказывается об определенных теориях или методах в области оборудования. Они определенно направляют и раскрывают однородные или разнородные способы мышления.
Для тех людей, которые являются частью команд или возглавляют команды, в любом из его концептуальных вариантов, я должен сказать, что нет никаких рецептов, зная, что это означает, в мире, который все больше жаждет мнения гуру, о слове. выяснилось, из "подскажите что делать и все".
Опыт, который мы развиваем с моими рабочими командами, заставляет нас задуматься об уникальности опыта каждой команды.
Вот почему мы верим не в рецепты, а в исследования и опыт, дополненные процессом размышлений об изучении и опыте, а также о том, как мы учимся и как мы переживаем.
Много лет назад, в частности, Школы социальной психологии разработали методику преподавания-обучения функции и роли координатора и члена группы на основе модели, которую я описал.
Переход к командной работе - это вопрос углубления и адаптации, ориентированный на конкурентоспособность менеджмента, при котором каждый должен сделать переход, обучаясь на собственном опыте, зная, что даже он не повторяется. дважды.
Загрузите исходный файл
