Каждая компания следует философии бизнеса, которая позволяет ей достигать своих целей, обычно поставленных с точки зрения прибыльности и роста. Стать лидером отрасли часто является выражением, сочетающим в себе этот двойной подход к развитию.
Вопрос в том, как это сделать. Или, другими словами, зная образ мышления, который позволяет компании быть прибыльной и расти, чтобы стать лидером отрасли.
Эффективное производство, интенсивное распространение, агрессивные продажи, разработка выгодной схемы финансового инжиниринга, соблюдение процедур, гарантирующих качество процессов, или обеспечение отличного обслуживания клиентов - вот примеры заявлений, демонстрирующих ориентацию на бизнес.
Эти утверждения отличаются друг от друга тем, что в них делается акцент на одной из различных функций компании, и их актуальность изменилась в ходе эволюции мировой экономики: ориентация на производство в 50-х, на распределение в 60-х, на продажи в первой половине 70-х годов и на рынке со второй половины того же десятилетия.
Эта эволюция соответствует послевоенной ситуации, которая потребовала изменения в использовании установленных мощностей для производства необходимых потребительских товаров для внутреннего населения, а не для военного фронта. Производство было ключом к успеху, пока спрос оставался выше предложения, но необходимо было изменить это, поскольку предложение начало превышать его, конкуренция стала более интенсивной, а потребители более требовательными, до такой степени, что к концу века Компании ХХ изменили свою ориентацию, сделав упор на такие аспекты, как сервис и качество, чтобы добиться успеха.
В краткосрочной перспективе относительно легко определить эти изменения ориентации в процессе эволюции компании. Достаточно понаблюдать за малым бизнесом, который начинается благодаря способности своего владельца производить что-то или предоставлять услуги и который, по мере того, как он становится эффективным, требует улучшения его доступа к конкурентному рынку, чтобы расти и быть прибыльным.
Последовательность эволюции прошлого века не обязательно должна соответствовать описанному порядку производства, распределения, продаж, рынка. Фактически, принятие любого из этих различных направлений может работать на компанию, независимо от того, является ли она новой или уже действующей.
Если кто-то из них может приносить прибыль компании в любой момент времени, вопрос в другом: как долго это позволит ей успешно развиваться?
Ближе к концу 60-х Питер Друкер установил, что клиенты - это главная причина существования компании. Теодор Левитт определил концепцию маркетинга, заявив, что для достижения своих целей компания должна сосредоточить свое внимание на выявлении и удовлетворении потребностей клиентов. И Филп Котлер предположил, что ориентация компании на рынок - это философия бизнеса, которая обеспечит наилучшие результаты в долгосрочной перспективе.
Ориентация на рынок заключается в облегчении этих обменов через понимание покупательского поведения и более выгодное и лучшее обслуживание клиентов, чем у конкурентов.
Компания существует благодаря отношениям, которые она устанавливает со своей публикой: потребителями, которые платят за товары и услуги; компании, которые предоставляются через другие компании; граждане, отдавшие свой голос за политическую партию или кандидата; верующие, исповедующие свою веру и т. д.
Во всех случаях отношения между ними устанавливаются в виде обмена, посредством которого публика (клиент) готова отдать часть своих денег, усилий, внимания или времени для получения выгоды, удовлетворения или решения от компания.
По словам Котлера, коммерческие отношения могут быть разных типов, от безличных до личных, в зависимости от того, привлекают ли они большее или меньшее количество клиентов, а также меньшую или большую маржу вклада.
То, что отношения минимальны, не означает, что компания не ориентирована на рынок. Nestlé, Unilever или Procter & Gamble добились успеха именно благодаря своей способности понимать потребности и дифференцированно относиться к ним, однако их прибыль зависит от объема продаж, а не от прибыли от единицы, и они доставляют свою продукцию миллионам последних потребителей.
Эта схема показывает нам, что для компании желательно развивать отношения со своими клиентами на более высоком уровне, чем она имеет по своей природе. Таким образом, Coca Cola включает номер телефона на своих банках с газировкой, по которому покупатель может позвонить, если ему что-то понадобится, переводя свои отношения с потребителем с минимального уровня на реактивный.
Используя сегодняшнюю терминологию, мы могли бы назвать отношения нижнего уровня отношениями, типичными для предприятий категории «b 2 c» (бизнес к потребителю), в то время как отношения на верхнем уровне типичны для предприятий категории «b 2 b» (бизнес для бизнеса).
Большая разница заключается в близости отношений с клиентами, что заставляет задуматься о том, что больше, чем рыночный подход, то, что помогает развивать отношения более высокого уровня, - это подход к клиентам. Сегодня этот подход называется CRM и имеет несколько значений, из которых мне больше всего нравится маркетинг взаимоотношений с клиентами.
Идея не нова. Так как всегда человек как клиент чувствует себя лучше обслуживаемым, когда он известен по имени и его поставщик знает его потребности, вкусы и предпочтения. Этот довольный человек не только возвращается к провайдеру, но, отождествившись с ним, рекомендует его другим людям.
Новым является возможность того, что компания, обслуживающая массовый рынок, имеет реальную возможность установить индивидуальные отношения со своими индивидуальными клиентами благодаря информационным технологиям.
В принципе, это возможно, когда транзакция обязательно требует идентификации клиента, который ее выполняет (кредитные карты, банковские операции, авиакомпании, прокат фильмов), или, по крайней мере, разумно попросить их идентифицировать себя (розничные покупки в супермаркетах, ресторанах, Гостиницы).
И хотя практически невозможно индивидуализировать многие потребительские товары, можно получить информацию о профилях клиентов конкретных рыночных ниш, что позволяет разрабатывать коммерческие программы, которые стремятся установить с ними более тесные - почти личные - отношения.
Клиентоориентированная компания может управлять своей информацией по клиентам, а не только по объему продаж; знать свою долю в портфеле клиента, помимо своей доли на рынке; чтобы определить ценность, которую представляет каждый клиент с течением времени, и установить цели в отношении количества клиентов, которых вы хотите привлечь и удержать.
