Теория совместной работы

Новые тенденции в сфере труда и необходимость снижения затрат заставили компании думать о компьютерах как о обычном способе работы.

Для достижения и поддержания успеха в современных организациях требуются таланты, которые практически невозможно найти в одном человеке.

Новые структуры организаций, более плоские и с менее иерархическими уровнями, требуют большего взаимодействия между людьми, которое может быть достигнуто только с помощью сотрудничества, а не индивидуализма.

Необходимость работать в команде возникла из-за таких предложений, как «Общее качество», интегрированные системы управления, реинжиниринг и процессы изменений, Национальная премия за качество, региональные программы интеграции и другие, которые требуют участия и взаимосвязи различных секторов. функциональные компании.

I. ИСТОРИЧЕСКИЙ ОБЗОР.

Немного оглядываясь назад…..

В конце XIX - начале нынешнего века в мышлении об организациях доминировало движение научного менеджмента, характеризуемое работами Тейлора, Файоля и т. Д. Эти классические авторы довольствовались концепцией мотивации в то есть свелось к минимуму выражения. По сути, они были вдохновлены принципом гедонизма, столь привлекательным для либеральных экономистов, согласно которому люди пытались получить максимальное удовольствие в обмен на минимальные усилия.

Применительно к сфере труда этот принцип привел к концепции человеческой природы, которую можно резюмировать следующим образом: «людям отвращение к работе из-за усилий и ответственности, которые она подразумевает». Если они работают, то они получают зарплату (экономические стимулы), которая позволяет им удовлетворять определенные потребности вне работы. Поскольку они пассивны и не заинтересованы в своей работе, мужчин необходимо направлять и требовать строгого контроля за их поведением. Следовательно, к работе мужчин подталкивает экономическая мотивация.

Примерно в 1925 году появилась Школа человеческих отношений, которая принесла с собой новый язык управления: мотивация, лидерство, общение, неформальная организация и т. Д. Они больше не говорят только о власти, иерархии или рационализации работы.

Опыт Хоторна подтвердил, что экономическое вознаграждение - не единственная мотивация человека, но существуют и другие виды вознаграждения: социальные, символические и нематериальные. Эта школа подчеркнула, что мужчины в рабочих ситуациях не изолированы друг от друга, а связаны друг с другом отношениями, особенно в рамках групп.

С этой точки зрения у мужчин есть социальные потребности, которые они пытаются удовлетворить там же, где они работают. Поскольку они получают удовлетворение от принадлежности к группе, мужчины чувствительны к побуждениям, нормам, лозунгам и т. Д. которые происходят из таких групп. Эти стимулы порождают мощные мотивационные силы, способные отодвинуть экономические стимулы на второй план. Таким образом, мы переходим от концепции homo economicus (классическая школа) к концепции homo socialis (школа HR). Центральная идея этой школы - решение операционных проблем организации за счет улучшения HR (отношения подчинения среди других) и использования групп для мобилизации энергии и направления поведения в желаемом направлении.

Различные исторические обстоятельства, такие как развитие работы, профсоюзы и т. Д. способствовали тому, что контроль над социальной частью организаций становился все более и более проблематичным, по этой причине была разработана социальная психология, централизованная в основном с точки зрения мотивации и лидерства.

II. ОПРЕДЕЛЕНИЕ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ

По сути, каждая организация - это команда, состоящая из ее членов. С момента своего рождения основным соглашением, установленным его членами, является совместная работа; то есть сформировать рабочую команду.

Отсюда возникают два важных понятия, которые необходимо прояснить: командная работа и командная работа.

Рабочая группа - это набор людей, назначенных или самостоятельно назначенных в соответствии с конкретными навыками и компетенциями для достижения определенной цели под руководством координатора.

Работа в команде относится к серии стратегий, процедур и методологий, которые человеческая группа использует для достижения предложенных целей.

Из различных определений командной работы мы сочли целесообразным взять следующее:

»Небольшое количество людей с взаимодополняющими навыками, приверженных общей цели, задачам работы и планированию и разделяющих взаимную ответственность.

Катценбах и К. Смит.

«Команда - это группа людей, которые выполняют задачу для достижения результата».

Файнштейн Гектор.

Характеристики совместной работы:

Это гармоничная интеграция функций и мероприятий, разработанных разными людьми. Для его реализации необходимо, чтобы обязанности разделялись между его членами. Для этого необходимо, чтобы осуществляемые мероприятия осуществлялись скоординированно. Для этого нужны программы, которые планируются как единое целое, для достижения одной цели. общий.

Чтобы научиться эффективно работать в команде, нужно время, поскольку им необходимо приобрести особые навыки и умения, необходимые для гармоничного выполнения своей работы.

Для правильной работы в команде необходимы разные аспекты, среди которых можно отметить:

Эффективное лидерство, то есть наличие процесса создания видения будущего, учитывающего интересы членов организации, разработка рациональной стратегии подхода к этому видению, получение поддержки фундаментальных центров силы для достичь вышеуказанного и поощрять людей, действия которых необходимы для реализации стратегии.

Продвигайте каналы связи, как формальные, так и неформальные, устраняя при этом коммуникационные барьеры, а также поощряя адекватную обратную связь.

Наличие гармоничной рабочей среды, позволяющей и способствующей участию членов команды, где разногласия используются для улучшения работы.

III. ФОРМИРОВАНИЕ КОМАНДЫ

Пять вопросов, которые следует учитывать при построении команды при реализации предложений по совместному обучению при формировании рабочих групп, чтобы они работали эффективно и позволяли развивать совместное обучение. Совместное обучение - это то, что развивается на основе предложений по групповой работе. Говоря о командной работе, специалист Сьюзан Ледлоу считает необходимым предварительно установить разницу между группой и командой. Он указывает, что группа - это «группа людей, которые собираются вместе, потому что у них есть что-то общее». То, что они разделяют, может быть столь же незначительным, как желание сесть в автобус. Вместо этого, отмечает Ледлоу, команда - это «группа людей, у которых общее имя, миссия, история, набор целей или задач и ожиданий».Чтобы группа стала командой, необходимо поддерживать процесс, в котором исследуются и разрабатываются аспекты, связанные со следующими концепциями:

Сплоченность Распределение ролей и норм Общение Определение целей Взаимозависимость

когезия Это относится к привлекательности быть членом группы. Группы обладают сплоченностью до такой степени, что членство в них считается чем-то положительным, и члены привлекаются к группе. В группах, которым поручают задачу, концепция может рассматриваться с двух точек зрения: социальная сплоченность и сплоченность задачи. Социальная сплоченность - это узы межличностного влечения, связывающие членов группы. Сплоченность задач связана с тем, как навыки и способности группы работают вместе, чтобы обеспечить оптимальную производительность. Существуют занятия по формированию групп с веселым или игровым компонентом, которые могут быть очень полезны для содействия социальной сплоченности. Вот некоторые примеры: разработка логотипа или другой идентификационной информации команды,делиться информацией о своей первой работе или продвигать мероприятия, раскрывающие общие характеристики участников. Для развития сплоченности при выполнении задач полезно выполнять задания, позволяющие членам группы оценить свои соответствующие способности, сильные и слабые стороны.

Распределение ролей и нормСо временем все группы распределяют роли своим членам и устанавливают нормы, даже если это явно не обсуждается. Нормы - это правила, регулирующие поведение членов группы. Придерживание четко определенных ролей позволяет группе эффективно выполнять задачи. При работе в классе с группами во многих случаях роли и нормы, регулирующие их работу, навязываются учителем. Тем не менее, может быть положительно проводить мероприятия, в которых роли и нормы группы обсуждаются и согласовываются, чтобы гарантировать их участие участниками. В этом смысле многие учителя предлагают группам разработать свои собственные правила или установить «кодекс сотрудничества». Что касается ролей,Некоторые предлагают студентам определить роли, необходимые для выполнения задачи, и взять на себя ответственность за их распределение между членами команды.

Общение Хорошее межличностное общение жизненно важно для решения любого типа задач. Группы могут иметь стиль работы, который облегчает или затрудняет общение. Можно проводить мероприятия, где анализируются эти стили. Некоторые специалисты предлагают выполнять упражнения, в которых участники должны слушать других, а также давать и получать информацию.

Определение целей Очень важно, чтобы у членов команды были общие цели по отношению к работе группы, и чтобы каждый мог четко сформулировать свои индивидуальные цели. С этой целью предлагается поручить вновь сформированным группам определить их миссию и цели, учитывая, что общие цели являются одним из определяющих свойств концепции «команды».

Положительная взаимозависимость Совместное обучение характеризуется положительной взаимозависимостью между людьми, участвующими в команде, которые несут ответственность как за собственное обучение, так и за обучение команды в целом. Его участники нуждаются друг в друге, и каждый ученик учится у других сверстников, с которыми он взаимодействует каждый день. Чтобы участники узнали и прочувствовали, что означает взаимозависимость, некоторые учителя предлагают применить на практике упражнение под названием «Выживание на острове», в котором товарищи по команде должны представить, какие элементы им понадобятся, чтобы выжить на необитаемом острове. после кораблекрушения. Затем они должны провести такой же анализ в групповом режиме. В целом групповые рейтинги обычно более точны, чем индивидуальные рейтинги.

Принятие во внимание этих элементов может быть очень полезным, если подумать о деятельности, направленной на продвижение настоящей командной работы, где «целое - это намного больше, чем сумма частей».

Условия, которым должны соответствовать члены команды:

Все члены команды должны знать, что они являются частью группы; По этой причине каждый должен выполнять свою роль, не теряя представления о команде. Для этого они должны соответствовать следующим характеристикам:

Уметь устанавливать удовлетворительные отношения с членами команды Будьте верны себе и другим Иметь дух самокритики и конструктивной критики Иметь чувство ответственности за достижение своих целей Иметь способность к самоопределению, оптимизм, инициативу и Упорство Забота о совершенствовании, о самосовершенствовании.

Внутривенно РОЛЬ ЛИДЕРА - НАСТАВНИК КОМАНДНОЙ РАБОТЫ

Лидер - это тот, кто формирует или формирует структуру каждой группы. Под своим руководством лидер может формировать или не формировать группы людей, которые действуют как РАБОЧАЯ КОМАНДА.

Лидер, основанный на девизе РАЗДЕЛИТЬ И КОРОЛЕВА, успешно управляет рабочей группой, но не создает команды, а только группирует людей для выполнения задачи.

Хороший лидер своими действиями создает рабочие группы, используя правильное сочетание лояльности, мотивации и доверия, в которое каждый человек должен верить и брать на себя для достижения групповых целей.

Разница между группой людей и рабочим коллективом определяется эффективностью компании.

Ощущение принадлежности к рабочей группе сохраняется с течением времени, и даже если человек перестал принадлежать к этой команде, это чувство лояльности остается.

Если четкие правила сохраняют дружбу, то в группе четкие правила укрепляют и поддерживают взаимную лояльность между лидером и последователями.

Как вести? Как водить? Как управлять? Как сделать компанию эффективной?

Это вызов для предпринимателей. Своим предпринимательством они мотивируют своих последователей, своими действиями они определяют действия групп, своими способностями они становятся бизнес-моделями.

Какой лидер лучший?

Ответ очень прост: «КОТОРЫЙ ВЫБИРАЮТ».

Модели поведения руководителей команд

Руководитель рабочей группы должен быть спокойным, рассудительным человеком, заботящимся о своей задаче.

Их поведение должно соответствовать следующим правилам:

Инициация: лидер инициирует, поддерживает или сопротивляется новым идеям и практикам.

Качество члена: лидер смешивается с группой, взаимодействует и обменивается личными услугами с участниками.

Представительство: лидер защищает группу от нападения, проявляет интересы группы и действует от ее имени.

Интеграция: лидер подчиняет индивидуальное поведение, стимулирует приятную атмосферу, уменьшает конфликты и способствует индивидуальной адаптации к группе.

Организация: лидер структурирует свою работу, работу других членов и отношения между ними при выполнении задач.

Доминирование: лидер ограничивает поведение участников или группы в действии, принимает решения и выражает мнения.

Коммуникация: лидер предоставляет и получает информацию от участников, а также демонстрирует знание любого предмета, относящегося к группе.

Признание: лидер выражает одобрение или неодобрение поведению членов группы.

Производство: лидер устанавливает уровни усилий или выполнения и поощряет участников относительно их работы.

Идеальный лидер пользуется поддержкой членов своей команды во всех сферах его деятельности.

V. КОМАНДЫ РАЗРАБОТКИ

Работа в команде - это жизненная сила современной компании. Лучший подход к построению команды - это начинать рано и быть открытыми и честными со всеми, кто в этом участвует. Каждый должен знать, что он в команде по определенной причине и что его вклад жизненно важен. Молодых и / или застенчивых людей, возможно, придется убедить принять участие.

Распространенная проблема с техническим оборудованием - высокомерный молодой человек (или старик), который думает, что он или она самый умный человек в комнате. «Иногда у вас болтается ствол (они думают, что у них форма получше). Они очень независимы и знают все, - раздраженно говорит Робишо. Это когда менеджер должен взять на себя авторитарную роль и сказать технику, как должен быть реализован проект.

Чтобы переместить команду, попросите участников задокументировать свои идеи и стратегии по созданию конечного продукта. Затем соберите всех вместе, чтобы обсудить их идеи и придумать общий план.

Когда план составлен, важно, чтобы все участвующие в нем постоянно получали информацию. Один или несколько из этих методов могут быть использованы для удержания команды

ПИЛА. ТЕХНИКА КОМАНДНОЙ РАБОТЫ

Техники:

Процедуры после выявления проблемы, поиска решений, оптимизации лучших из них и принятия решения о наиболее подходящих Пути, которые направляют команду в отношении того, как работать, и которые указывают путь, по которому следует следовать, поскольку они способствуют достижению Цели, которые должны быть достигнуты. Систематические способы, процедуры или средства организации и развития деятельности группы. Средства или методы, используемые в групповых ситуациях, стремящиеся к взаимодействию всех членов команды для достижения предложенных целей.

Описание основных методик.

ПОЯСНИТЕЛЬНЫЕ МЕТОДЫ

Они выделяются, потому что водитель или некоторые специалисты являются теми, кто представляет предмет или вопрос для обсуждения. Вмешательство человека минимально.

1- МЕТОДИКА ДОПРОСА ИЛИ ВОПРОСА.

а) Цели

Установите трехстороннее общение (водитель - команда; команда - водитель и внутри группы). Узнайте об опыте отдельных лиц и изучите их знания. Обменивайтесь мнениями с командой. Выявите понимание, которое существует по этому вопросу. Оцените достижение. целей.

б) Описание

В этом методе устанавливается диалог между водителем и командой, использующий обмен вопросами и ответами, которые формулируются в ходе сеанса. В рамках допроса есть два типа вопросов:

Информационная или память

Размышляющие или рассуждающие, они могут быть аналитическими, синтетическими, вводными, дедуктивными, выборочными, классифицирующими, оценочными, критическими и пояснительными.

в) Преимущества

Он привлекает большое внимание людей и стимулирует рассуждения, заставляя их сравнивать, соотносить, оценивать и критически оценивать ответы. Он служит диагнозом, чтобы узнать знания человека по новой теме. Он позволяет оценить, достигаются ли цели. Он способствует установлению конструктивных отношений. -Команда ближе.Позволяет гонщику узнать больше о своей команде.

г) Недостатки

Когда вопрос становится средством квалификации.

д) Рекомендации

Подготовьте вопросы перед началом занятия, не импровизируйте их. Задавайте вопросы, которые не столь легки или трудны, чтобы вызвать уныние или потерю интереса. или НЕТ. Используйте положительное подкрепление. Немедленно исправляйте неправильные ответы.

2- КРУГЛЫЙ СТОЛ.

а) Цели

Что человек учится выражать свои собственные идеи. Этот человек учится отстаивать свою точку зрения. Побуждают человека исследовать.

б) Описание

Вам понадобится отобранная группа людей (3-6), модератор и аудитория. Также может быть секретарь, который будет иметь функцию составлять письменный отчет о дискуссии и, что наиболее важно, о сделанных выводах. Группа, модератор и аудитория должны были исследовать обсуждаемую тему раньше. Те, кто изучит более основательно, будут членами выбранной группы. Задача модератора - направить полемику и не дать участникам отклониться от темы. Он должен предварительно встретиться с членами круглого стола, чтобы согласовать программу, разделить общую проблему на части, подходящие для презентации, назначить каждой из них конкретное время и подготовить план работы. Форма обсуждения - разговорная (выступления не допускаются).

Атмосфера может быть формальной или неформальной. Полный контроль со стороны модератора быть не может, так как участники таблицы могут игнорировать вопросы и инструкции.

Различные точки зрения, разные факты, разные взгляды на проблему, текущие дела и спорные вопросы могут быть выявлены и сфокусированы.

в) Преимущества

Он учит людей обсуждать, прислушиваться к аргументам других, размышлять над тем, что было сказано, и принимать мнения других людей. Он учит тех, кого заставляют отстаивать свое мнение с помощью адекватных аргументов и логического и связного изложения. Это обмен впечатлениями и мнениями. критики. Результаты обсуждения в целом положительные. Это отличный метод развития командного духа, вежливости и духа рефлексии. Он позволяет водителю наблюдать за участием, мышлением и ценностями в своем поведении. Это позволяет собрать большой объем информации, идей и знаний..Стимулирует командную работу.

г) Недостатки

Поскольку результаты не сразу, они создают ощущение, что это пустая трата времени и что недисциплинированность поощряется. Требуется много времени. Требуется очень хорошее владение оборудованием со стороны водителя. Модератор может быть рассредоточенным, все говорят и обсуждают одновременно, и никого не слушают. Он используется только для небольших групп. Это применимо только в том случае, если члены команды уже знакомы с предметом.

д) Рекомендации

Необходимо заняться текущими делами. Должна быть предоставлена библиография по этому вопросу. Это должно быть выполнено, когда будет подтверждено, что люди хорошо подготовлены.

3- СЕМИНАР.

а) Цели

Научите систематизировать наблюдаемые факты и размышлять над ними Обменивайтесь мнениями о том, что исследуется, со специалистом по предмету.

Продвигайте и помогайте:

К анализу фактов К отражению проблем до их раскрытия К оригинальному мышлению К описанию работ, выполненных по заказу, аккуратно и добросовестно.

б) Описание

Как правило, при разработке семинара используются различные формы в соответствии с потребностями и обстоятельствами обучения; однако есть три наиболее распространенных способа развития семинара.

Организатор указывает темы и даты, в которые они будут обсуждаться, указывает библиографию, которую следует использовать для отслеживания семинара.

На каждом занятии дирижер раскрывает основы предмета и его различные проблемы.

Проведенные представляют результаты своих исследований и исследований по этой теме, и начинается обсуждение.

Если какая-либо часть предмета недостаточно прояснена, водитель представит свою помощь или направит новое исследование, чтобы представить и обсудить его на новой встрече.

Выводы, сделанные водителями, будут согласованы с помощью водителя.

Чтобы семинар был эффективным, он должен иметь подготовку и вклад по каждому из предметов каждой из проводимых.

Гонщик разделяет и распределяет тему между гонщиками, индивидуально или в команде, как предпочитает команда; указывает библиографию, дает норму работы и устанавливает даты проведения семинаров.

В каждую указанную дату предмет, который был исследован и изучен, представляется индивидуально или представителем группы, и начинается обсуждение этого вопроса.

Дирижер выступает в роли модератора, и таким образом представлены разные команды, в которых была разделена тема.

В случае более продвинутых семинаров (обычно профессиональных) подразделение может быть разделено между специалистами либо из самой школы, либо из других организаций; то есть этот третий способ допускает включение других людей при условии, что они заинтересованы и готовы участвовать.

Каждый специалист на своем ранее запланированном сеансе представляет тему, поднимает вопросы, поднимает проблемы и инициирует обсуждение, в которое каждый вмешивается.

Этот же специалист выступает модератором.

В остальном работа проводится так же, как и в предыдущих случаях.

Методика семинаров является скорее формативной, чем информативной, поскольку она обучает участников исследованиям и самостоятельному изучению.

а) Преимущества

Он очень полезен для изучения ситуаций или проблем, для которых нет предопределенных решений. Он способствует развитию умения рассуждать и пробуждает исследовательский дух.

г) Недостатки

Относится только к небольшим командам.

д) Рекомендации

Рекомендуется для средней школы и профессионального использования для воспитания исследовательского духа. Рекомендуется тщательно выбирать участников.

4- ПРАКТИЧЕСКИЙ ПРИМЕР.

а) Цели

Применяйте теоретические знания изучаемой дисциплины в реальных ситуациях. Выполняйте задачи по закреплению и интеграции обучения. Приводите к опыту фактов. Привыкайте и анализируйте решения с учетом его положительных и отрицательных аспектов. Обучайте участника формировать суждения о реальности и ценности.

б) Описание

Это отчет о проблеме или случае, включающий достаточно подробностей для облегчения анализа командам. Случай должен быть чем-то, что требует диагностики, назначения и правильного лечения. Он может быть представлен письменно, устно, в театральной форме, в световой проекции или в записи. Случаи должны быть реальными, но ничто не мешает вообразить случаи, аналогичные реальным.

в) Преимущества

Кейс может быть представлен по-разному Может быть передан для изучения перед обсуждением Предоставляет членам равные возможности предлагать решения Создает атмосферу, способствующую мозговому штурму Относится к реальным проблемам

г) Недостатки

Это требует умения писать задачу. Проблема не может иметь одинаковое значение для всех участников. Если вы хотите дойти до конца, это займет много времени. Это требует очень умелого руководства.

д) Рекомендации

Объясните цели и задачи, которые необходимо разработать.

Раздайте материал. Поощряйте всех участников сделать выводы или решения. Убедитесь, что дирижер классифицирует собранный материал и готовит его к обсуждению.

5- ФОРУМ.

а) Цели

Это позволяет всем членам команды свободно выражать идеи, способствует интеграции, критическому духу и коллективному сотрудничеству.

б) Описание

Форум почти всегда проводится после мероприятия (кино, театр, симпозиум и т. Д.). Модератор начинает форум с точного объяснения обсуждаемой темы или проблемы, указывая формальности, которые участники должны будут соблюдать (краткость, объективность и т. Д.). Задайте заранее подготовленный конкретный и стимулирующий вопрос по теме и предложите аудитории высказать свое мнение.

в) Преимущества

Приветствуется участие всех членов команды.Предмет углубляется.Не требует дидактических материалов и исчерпывающего планирования.Они полезны для изучения ситуаций, в которых нет заранее определенных решений. Развивает способность к рассуждению.

г) Недостатки

Это бесполезно, когда команда не готова давать обратную связь. Его можно применить только к небольшим командам.

д) Рекомендации

Назначьте секретаря, который записывает по порядку всех, кто просит выступить. Старайтесь сохранять беспристрастное отношение со стороны модератора, чтобы избежать отклонений.

VII. ПРЕИМУЩЕСТВА КОМАНДНОЙ РАБОТЫ

Ошибаются те, кто считает, что рабочая группа должна состоять из людей с похожим образом мышления и действий. Фундаментальным является то, что он состоит из разных людей, каждый из которых должен вносить свои идеи, чтобы интеллектуальные или операционные решения, принимаемые организацией, были наилучшими. Когда есть различия и несоответствия, возникают более креативные предложения и решения, что-то вроде футбольной или волейбольной команды. Каждый занимает свою позицию (защитник, полузащитник, нападающий или киллер, сеттер), но все направляют свою энергию на достижение одной и той же цели.

VIII. СТРАТЕГИИ, ПОВЫШАЮЩИЕ КОМАНДНУЮ РАБОТУ

Доставьте всю информацию, чтобы команда работала:

Должна быть предоставлена вся необходимая информация, или где и с кем поговорить, чтобы получить ее. Информация всегда должна быть достоверной и полезной.

Создайте приятную рабочую среду:

Он включает как физические, так и психологические аспекты.

в физическом плане важно, чтобы место, где он работает, было относительно комфортным, без помех и чтобы в нем были элементы для работы. Как обычно, команды встречаются, чтобы поделиться индивидуальным прогрессом, важно, чтобы была доска или плакат, на котором люди могли бы показать, что они сделали, и таким образом стимулировать групповое обсуждение.

с психологической точки зрения следует использовать навыки межличностного общения, то есть внимание, уважение и понимание другого, а также хорошее планирование встреч. Также важно поощрять индивидуальный и групповой прогресс, выражая удовлетворение словесно и телесно: « Это хорошая работа », « Мы прогрессируем быстрее, чем я ожидал ».

Четко определите время выполнения задачи:

Хотя это кажется очевидным, полезно помнить, что один из способов отслеживать прогресс команды - четко определять крайние сроки для каждой задачи. Желательно вовремя запомнить дни и крайние сроки встреч, а также договориться со всеми о днях и времени таких встреч.

ТРЕБОВАНИЯ К КОМАНДНОЙ РАБОТЕ

Если задача мотивации и вовлечения партнеров в организацию решена, возникает новая проблема: их вступление в рабочие группы должно быть благоприятным и стимулирующим.

хорошее межличностное общение.

Роль каждого лидера и каждого человека, отвечающего за команду, состоит в том, чтобы создать климат, в котором общение является плавным, к другим прислушиваются и проявляются разногласия, между людьми существует уважение и минимальный уровень общения. настоящее понимание друг друга и что между участниками существует некоторая степень привязанности.

команда сосредоточена на задаче.

Должны быть созданы условия, чтобы команда могла сконцентрироваться на задаче и проявилось индивидуальное творчество, да и творчество всей группы в зависимости от того, что запрограммировано.

определить организацию команды.

Должны быть определены функции, которые должно выполнять каждое лицо, правила работы, порядок управления и кто будет его выполнять, а также составить календарь встреч. Кроме того, должны соблюдаться определенные функции каждого из членов.

определить ситуацию, проблему или проблему, над которой нужно работать.

Необходимо четко обозначить ситуацию, вопрос или проблему, над которой вы собираетесь работать; подготовить объективную программу с четким и точным определением целей и достижимых целей.

заинтересованность в достижении цели.

Должна быть заинтересованность в достижении общей цели и согласовании ее с учетом мотивации каждого члена группы.

Создайте демократический климат.

Важно создать благоприятный демократический климат, в котором каждый человек может свободно выражать себя, не подвергаясь осуждению со стороны сверстников, и где каждая идея становится частью группы, поэтому отказ от идеи не означает отказ от человека.

придерживаться консенсуса при принятии решений

В той степени, в которой к мнению каждого прислушиваются, максимальный объем информации получается до принятия решения, и членов убеждают аргументами, а не голосованием.

готовность к сотрудничеству и обмену знаниями и навыками.

Последнее требование, которое важно выполнить для хорошей командной работы, - это развитие готовности к сотрудничеству и обмену знаниями и навыками. Это подразумевает наличие необходимого времени, чтобы каждый участник мог показать другим то, что он знает, и быть готовым поделиться своими знаниями, чтобы другие также могли их изучить.

IX. ПОЧЕМУ КОМАНДЫ НЕУДАЮТ

Опрос показал причины, по которым командная работа много раз терпит неудачу. Основными из них были:

Неясные цели

Каждая цель имеет цель определить цель, которую необходимо преодолеть. Когда мы видим цель и знаем, где она находится, к ней легче добраться. Но в командах цели выполняют дополнительную функцию.

Цели фокусируют и направляют вклад и энергию каждого члена команды в одном направлении. Если нет четкой цели, участники не объединяются, и производительность команды не увеличивается.

Команды создаются, когда есть общая цель.

Отсутствие поддержки со стороны руководства

Мы привыкли к вертикальным структурам в организации. Однако рабочие группы движутся горизонтально и используются для решения проблем, охватывающих множество областей и отделов.

Работа в команде - это смена парадигмы в компании. Этот новый способ работы может быть успешным только в том случае, если руководители организации будут убеждены и обучены подавать пример. Работа в команде подразумевает желание устранить границы и думать обо всех как о единой территории: о компании.

Неэффективное командное руководство

Новообразованные члены команды подобны магнитам на одном полюсе и отталкивают друг друга. Они чувствуют себя некомфортно, потому что привыкли работать в одиночку, поскольку успех зависит только от них. На этом этапе команды, который обычно длится от шести месяцев до года, лидер должен быть директивным и проявлять силу для разрешения конфликтов, постановки первоначальных целей и обучения команды. По мере того, как члены команды укрепляют доверие друг к другу, они демонстрируют более высокий уровень сотрудничества, и их отношения улучшаются. Таким образом, лидер должен отказаться от своего стиля управления и сменить его на стиль участия.

Лидер должен варьировать свой стиль руководства в зависимости от степени зрелости команды.

Индивидуальность

Проблема в том, что мы ограничиваем себя видением только наших различий и индивидуальности.

Когда мы работаем в команде, проявляются индивидуальности и различия. Мы фокусируемся на том, чтобы быть уникальными, действовать по-своему, выделяться, соревноваться, препятствуя совместной работе. Общество и бизнес прививают индивидуализм, поэтому сломать его очень сложно.

Работа в команде подразумевает служение, отказ от мысли только о своей пользе. Только так мы будем способствовать формированию настоящей команды.

X. Как предотвратить проблемы с оборудованием?

Не обходите стороной проблемы, всегда нужно решать, разговаривая с командой.

Избегайте разделения членов команды, так как их союз очень важен. Поэтому группе необходимо встречаться не реже одного раза в неделю для обсуждения проблем и их творческого решения.

Успех совместной работы - это ответственность всех, кто ее составляет!

Таким образом:

XI. СЕМЬ ИДЕЙ СИЛЫ ДУМАТЬ

ИДЕЯ 1: КОМАНДНАЯ РАБОТА - ЭТО РЕЖИМ, А НЕ МОДА. КАЧЕСТВО ТОЖЕ.

В последние годы командная работа стала одной из рабочих лошадок «гуру» менеджмента, наряду с реинжинирингом процессов, стратегическим планированием и т. Д. Другими словами, это прихоть, то, что люди в организациях, кажется, используют, но часто не используют.

Это одна из причин провала многих инициатив в компаниях. Реализовать что-то, не принимая во внимание возможность отторжения из-за культурных различий и, следовательно, без предвидения необходимых действий для снижения уровня отторжения.

Работа в команде - это способ управления, и если его понимать как таковой, с учетом имеющихся у него трудностей и преимуществ, он может стать важным инструментом для постоянного улучшения качества.

ИДЕЯ 2. ОБОРУДОВАНИЕ - НЕ МАШИНЫ. КАЧЕСТВО ТРЕБУЕТ МОТИВАЦИИ.

При командном подходе часто делается ошибка, предполагая, что люди, входящие в команду, должны механически синхронизировать свои движения: «эта команда - маленькие часы», или, как это называют на футбольном поле, с одним Одна из лучших аргентинских команд получила название «Машина».

Помимо популярного значения этого термина, я хочу сказать, что люди, к счастью, не машины, и поэтому у нас очень субъективное видение того, что такое командная работа и что такое качество.

Поэтому приказывая, давая приказ, с сегодняшнего дня мы переходим к командной культуре; что с сегодняшнего дня мы работаем как одна команда, это скорее иллюзия и риск для организаций, поскольку их члены, вместо того, чтобы с энтузиазмом принять предложение, думают «еще одно, и они уходят…» и теряют мотивацию справедливо.

Вклад командной работы является ключом к улучшению внутреннего и внешнего качества до тех пор, пока пределы и объем того, что мы понимаем под качеством и командами, правильно определены и как их достичь.

Могут существовать «машинные» команды, в которых вертикальность и авторитарное лидерство способствуют достижению результатов, эффективности и повышению производительности, и на самом деле они есть, но они производят эти результаты для организации, а не для себя, поэтому не будет никакой артикуляции. между индивидуальной удовлетворенностью и качеством организации.

Другими словами, команды - это не машины. Они могут быть, но за счет Качества, с большой буквы.

ИДЕЯ 3. РАБОЧИЕ КОМАНДЫ СОЗДАЮТ

Если есть что-то, что характеризует рабочие команды, так это то, что они не являются законченным продуктом (кроме случаев, когда их цель заканчивается или команда распадается). Рабочие группы являются результатом сложного взаимодействия между людьми, которые сосуществуют в одном месте и в одно время (большую часть времени).

Эти люди плетут сложную паутину, связующую ткань, которая, как и все процессы человеческого взаимодействия, имеет свои взлеты и падения, маятниковые движения, привлекательность и отторжение.

Вот почему всегда делается командная работа: это одна из ее сущностей. И это также одна из основ для непрерывного совершенствования, улучшения качества.

ИДЕЯ 4. ДЛЯ КАЧЕСТВА ТРЕБУЕТСЯ ПРОЦЕСС ОБУЧЕНИЯ ИЛИ СПОСОБ ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА.

Когда человек присоединяется к коллективным усилиям, он делает это на основе своего опыта и знаний. Если другие участники могут воспользоваться этим опытом и знаниями и в то же время предложить свои новичку, возникает синергетический эффект, который позволяет команде выйти на новый уровень производительности.

Проницательность команды, измеряемая с точки зрения стиля управления ее водителя или взаимодействия членов, способствует обучению и прогрессу команды. Таким образом, команда выходит на новые горизонты производительности и качества. Это утверждение подходит как для команд, состоящих из разных иерархических уровней, так и для самостоятельных команд.

Команда учится, когда разрабатывает свои стратегии, тактику, свои приемы, и не придерживается стереотипов в них. Поощрение творчества и расширение прав и возможностей - два наиболее важных инструмента в переходе команд к более качественной работе.

В этом смысле каждый вносит свой вклад, учится у других и учится вместе с другими. Качество этого обучения улучшается, когда учащийся также может узнать, как он учится.

Представление о Качестве, присущее каждому участнику, является препятствием и в то же время возможностью для обучения. Препятствие, потому что оно может вызвать недопонимание в другом. Возможность, потому что это привилегированная область для внедрения новых инструментов, улучшения критериев качества и обучения.

ИДЕЯ 5. РАБОТА В КОМАНДЕ И РАЗРАБОТКА ПРОДОЛЖИТЕЛЬНЫХ ПРОЦЕССОВ КАЧЕСТВА ТРЕБУЕТ ПРИВЕРЖЕННОСТИ СТАРШИХ РУКОВОДСТВ.

Иногда эту идею считают очевидной. Однако на практике наблюдается недостаток приверженности высшего руководства процессам создания команды и повышения качества. Они объявляются и объявляются, но они не являются активной частью управленческого управления.

Это обязательство необходимо подкреплять действиями, а не словами. Страх, неуверенность, подозрительность - не столь очевидные препятствия в организационных процессах. В процессах организационного анализа они выходят на поверхность спустя долгое время, они являются основным ограничением для связи на промежуточных или нижних уровнях пирамиды.

Необходимые действия часто связаны с необходимостью ясной и относительно стабильной политики в сочетании с мелочами, которые позволяют вернуть слово (и чувство) «удовольствие» от работы.

ИДЕЯ 6. ПРОЦЕСС ВСЕГДА НАЧИНАЕТСЯ С СЕБЯ.

В этом организационном мире, где, кажется, все должно быть таким холодным, таким математическим, таким эффективным, что не осознается, так это того, что человеческий фактор в конечном итоге определяет продуктивность организации. И вы тоже человек, поэтому вам нужно начать (снова и снова) с себя.

Это одна из самых трудных для реализации идей Force. Интеллектуальный капитал, который только сейчас находит способы измерения с точки зрения знаний и экономики, имеет решающее значение для управления. Не похоже на совпадение, что его изложение как таковое относится только к последним годам.

Эти идеи о силе написаны с целью показать, что в процессах с людьми происходит то же самое, что и в процессах с машинами и т. Д. Человек не рождается знающим, это требует обучения, тренировки техники и, в сущности, отношения к Качеству. Качество для одного… а затем для других.

ИДЕЯ 7. ФОКУСИРУЕТСЯ НА ЛЮДЯХ, А ВЫ - НА КАЧЕСТВЕ.

В основе каждой из них лежат предыдущие идеи, люди, которые взаимодействуют с другими, стремясь улучшить результаты и производительность. Именно люди в своей повседневной деятельности развивают, поддерживают и улучшают процессы качества.

Ясное предложение в этом отношении: сосредоточьтесь на людях, и вы сосредоточитесь на качестве. Процесс формирования рабочих команд - это процесс, отмеченный успехами и неудачами (как и все в жизни). Как начать ходить, кормить себя, общаться с другими людьми и объектами - требует обучения на протяжении всей жизни.

Непрерывное обучение, потому что мы меняемся с годами, коллеги, с которыми мы работаем, не клоны, они разные (к счастью), и они тоже меняются. С нами что-то случается. С ними что-то случается. У организаций есть жизненные циклы, кризисы и т. Д.

Если вы сосредотачиваетесь на людях (даже просите помощи у других. Это несерьезно), результаты приходят сами собой.

XII. УПРАВЛЕНИЕ ВРЕМЯ В КОМАНДНОЙ РАБОТЕ

Мы часто неверно воспринимаем природу проблем со временем, потому что не анализируем, как мы его используем. Вещи не такие, как вы думаете; Возникает трудность: как мы можем точно понять, как мы используем время? Мы склонны думать, что это вне нашего контроля. Часть его, конечно, есть, но остальное в значительной степени находится в ведении нашего правительства. Никакая проблема не может быть решена, если она не определена четко.

Практика командного задания и анализ времени могут быть чрезвычайно полезными. Это поможет нам увидеть, на что тратится общее доступное время, проверить, есть ли дублирование усилий, и подумать о том, как лучше распределить время для каждого и как согласовать действия команды.

Время команды и анализ задач

Этот анализ предназначен для улучшения обоих. Цель состоит в том, чтобы все его члены посвятили себя работе, думая о том, как его улучшить, не обвиняя никого. При правильном выполнении это поднимет коллективный дух и производительность. Он разделен на шесть этапов.

Начните анализ с фундаментальных вопросов:

Чего мы пытаемся достичь? Что важно, а что второстепенно? Без чего мы можем безопасно обойтись? Какого уровня качества можно достичь с помощью различных функций? Что можно упростить или оптимизировать?

Каждый должен знать ответы на эти вопросы, иначе они будут продвигаться вслепую.

попросите членов команды перечислить все задачи, которые являются частью их работы - этот первоначальный список будет включать все, поэтому им будет предложено завершить его на следующей неделе с тем, что они, возможно, помнили, было пропущено Объединить все отдельные списки подготовка общего списка задач: этот список покажет задачи, которые выполняет каждый, покажет их всем участникам, чтобы они внимательно его изучили и исключили все, что бесполезно. Попросите всех записать время, потраченное на каждую задачу из списка задачи создадут матрицу отметок времени.

Ведение еженедельного контрольного списка требует сотрудничества команды, которое можно легко получить, если Лидер активно участвует в упражнении. Цель карты - выявить и устранить проблемы, а не найти виновных.

В конце недели составьте общую матрицу задач и времени для всей команды. Раздайте всем членам команды копию окончательного отчета: им будет предложено внимательно его просмотреть, а затем встретиться, чтобы обменяться предложениями о том, как улучшить поток задач. Дискуссию удобно сосредоточить на том, что делается, где, когда и как это делается, кто это делает, сколько времени это занимает и какова ценность того, что производится. Это суть анализа.

Анализ времени и командных задач - очень эффективное упражнение, если его правильно практиковать, он всегда указывает на возможные пути улучшения. Это отличное средство согласования и оптимизации задач. А поскольку члены команды участвовали во всех этапах, относительно просто внести изменения, о которых было согласовано позже.

Когда начать

Наладить эффективное командное управление временем непросто. Это требует изменения определенных привычек, и это может быть сложной задачей, это не достигается только отдаванием приказов. Так в чем же ключ? Самодисциплина.

Дисциплина - это фундаментальный ингредиент, делающий возможным все; это включает в себя то, что мы знаем, что должны делать, нравится нам это или нет. Управление временем в команде основано на решениях, а не на чувствах; Самодисциплина заключается в том, чтобы придерживаться собственных решений и выполнять их.

Дисциплина необходима не только для налаживания эффективного управления командной работой, но и для преодоления нашей индивидуальной незащищенности. Дисциплинированный ум учится различать то, что реально, и то, что является просто плодом субъективного восприятия. С помощью дисциплины мы устраняем негативное отношение, которое вторгается в нас, и нам удается лучше контролировать время.

Дисциплина - вот что отличает успех от неудач.

Те, кто преуспевают, делают все это, потому что знают, что только тогда они достигнут своих целей; другими словами, они делают это, потому что хотят достичь этих результатов. С другой стороны, неудачники склонны принимать неизменным то, что они получают, делая только то, что они хотят.

Изменения сначала требуют нового отношения со стороны членов команды и могут показаться несколько пугающими, потому что изменение почти всегда оказывает давление. Просто взгляните на то, что осталось позади, применив подход к командной работе, основанный на тайм-менеджменте.

В традиционном режиме выполняется следующее:

Вызывает замешательство и неуверенность Создает ощущение, что вас не слышат. Поощряет бюрократический контроль над работой в офисе. Сужает возможности для работы над более важными вопросами. Не позволяет людям иметь четкое представление о качестве своей работы. Заставляет боссов брать на себя ответственность за идеи других людей. Упрощает задачи до тех пор, пока они не станут бессмысленными.

Чтобы получить представление о курсе, которому нужно следовать, будет достаточно сравнить этот список с возможностями, предлагаемыми системой управления рабочим временем в команде, которая обычно:

Поощряет взаимное доверие и ответственность. Обозначает необходимость прислушиваться к идеям и мнениям каждого. Позволяет членам команды коллективно решать проблемы. Признает важность каждого из них и создает атмосферу поощрения, поддержки и одобрения. Требует ясности в относительно целей, руководящих принципов и измеримых результатов Обеспечивает обратную связь Устанавливает двустороннее общение как часть рабочей структуры Цели для оптимального распределения времени для всех Быстро улучшает групповой дух, личные отношения и производительность.

Здесь не борьба двух подходов, а очевидный выбор между положительным и отрицательным влияниями: сильные рабочие коллективы добиваются успеха, а старая форма взаимоотношений начальников и их подчиненных терпит крах.

XIII. КОМАНДНАЯ РАБОТА В ТЕКУЩИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Создание организаций на основе команд («командная работа») Новые формы совместной работы для удовлетворения текущих и будущих требований Обучение и развитие («командообразование») эффективных команд. Участие и «расширение возможностей» в командной работе Эффективное управление рабочих групп Условия работы в команде Работа в команде и организационное развитие

Новые технологии в командной работе

Применение компьютерных технологий и использование программного обеспечения для групповой работы («групповое ПО»). Использование аудиовизуальных средств массовой информации и их применение для множественных коммуникаций (телеконференции и видеоконференции). Сети («сети») Приложения нового Технологии Влияние новых технологий на рабочие коллективы.

ВЫВОДЫ

Чтобы научиться эффективно работать в команде, необходимо время, поскольку необходимо приобрести особые навыки и способности, необходимые для гармоничного выполнения своей работы. Члены команды должны уметь: управлять своим временем для выполнения своей повседневной работы. помимо участия в командных мероприятиях; легко переключаться между различными мыслительными процессами для принятия решений и решения проблем, а также понимать процесс принятия решений, эффективно общаясь для обсуждения индивидуальных различий. Каковы преимущества работы в команде?

Два руководителя думают лучше, чем один, три лучше, чтобы команда работала хорошо, необходимо четко понимать, чего вы хотите достичь, понимать, какие задачи может выполнять каждый из членов команды; Так команда обнаруживает, в чем ее члены хороши, и в результате команда работает хорошо.

Преимущества:

Это снижает вашу рабочую нагрузку, поскольку другие также сотрудничают. У вас лучшие результаты, поскольку двое или более работают лучше, чем один. Вы учитесь слушать и уважать других. Это позволяет вам лучше организовать себя. Это улучшает качество ваших Торговля.

РЕКОМЕНДАЦИИ

Во-первых: составьте список и разделите свои задачи и задачи других. Во-вторых: напишите, что нужно делать, чтобы охватить каждую из функций и каковы ваши обязанности. В-третьих: напишите основные правила совместной работы и способы координации усилий. В этих правилах вы можете взять за основу базовые вещи и четко обозначить: что делать, если кто-то их не соблюдает? В-четвертых: некоторые идеи, на которых вы можете основывать свои правила для команды: Торговля.Пятое: для достижения целей и задач, которые предлагает каждая рабочая группа, необходимо создать способы работы, соответствующие их собственной реальности, а также полезные стратегии, которые помогают выполнить запрограммированное. Как только это произойдет, начинается командная работа,с преданными членами, которые ответственно и с энтузиазмом вносят свой вклад в выполнение задач и поддерживают друг друга Шестое: Когда человеку не нравится то, что он делает, он демонстрирует это другим, создавая трудности. У команды могут возникнуть проблемы, когда один из ее членов: Не сотрудничает с другими. · Вы не выполняете свою работу в ожидаемые сроки. · Не выполняет свою работу с радостью и удовольствием. · Вы ссоритесь или плохо отзываетесь о человеке за спиной. · Опаздывает почти всегда. Все эти проблемы - проблемы, которые команда должна будет решить, помните, что они - команда и не могут хорошо работать, если кто-то не чувствует себя частью этого.У команды могут быть проблемы, когда один из ее членов: не сотрудничает с другими. · Вы не выполняете свою работу в ожидаемые сроки. · Не выполняет свою работу с радостью и удовольствием. · Вы ссоритесь или плохо отзываетесь о человеке за спиной. · Опаздывает почти всегда. Все эти проблемы - проблемы, которые команда должна будет решить, помните, что они - команда и не могут хорошо работать, если кто-то не чувствует себя частью этого.У команды могут быть проблемы, когда один из ее членов: не сотрудничает с другими. · Вы не выполняете свою работу в ожидаемые сроки. · Не выполняет свою работу с радостью и удовольствием. · Вы ссоритесь или плохо отзываетесь о человеке за спиной. · Опаздывает почти всегда. Все эти проблемы - проблемы, которые команда должна будет решить, помните, что они - команда и не могут хорошо работать, если кто-то не чувствует себя частью этого.

БИБЛИОГРАФИЯ

НАЗВАНИЕ : Методы совместной работы

АВТОРЫ: Соледад Бетелу, Фабрицио Кэмпион, Максимилиано Массарт, Карлос Нарваес, Карлос Раунич, Лаутаро Родригес

УЧИТЕЛЯ: Эктор Файнштейн и Рикардо Пасик. Доктор Эктор Файнштейн Председатель. Школа экономики. Университет Буэнос-Айреса

НАЗВАНИЕ: Лидерство и коммуникация в социальной организации

АВТОРЫ: Avendaño, C., Medina, A & Pinedo, J. (1996)

Pontificia Universidad de Chile. Управление дистанционного образования. Сантьяго-де-Чили.

НАЗВАНИЕ: Совместные методы народного образования.

CIDE (1990). Сантьяго-де-Чили.

CIDE (1992). Том II. Сантьяго-де-Чили.

НАЗВАНИЕ: Зеркало вождя

АВТОР:ФИШМАН, Дэвид