С точки зрения организации, мотивация является частью ее социальной ответственности. В то же время вам удобно применять системы мотивации, потому что, как я объясню позже, это приводит к повышению производительности, а также является добавленной стоимостью в глазах персонала.
Чтобы подойти к проблеме интересным и полезным способом, я подумал Некоторые вопросы, которые возникают естественным образом, когда речь идет о мотивации компаний:
1) Что такое мотивация?
2) На чем основаны теории мотивации?
3) Для каких целей он используется в компаниях?
4) В каких обстоятельствах используются мотивационные техники?
5) Какие методы используются для мотивации?
6) Придерживается ли Уругвай этой политики мотивации? Какие компании это сделали и с какими результатами?
1. Что такое мотивация?
Прежде чем определять, что такое мотивация, поясните, что это не мотивация.
• Мотивация не присуща лишь немногим счастливчикам.
• Это не постоянная характеристика отдельных людей, но различается у всех людей при определенных обстоятельствах (мы не должны впадать в пороки восприятия, такие как стереотипия)
• Компании не должны придерживаться этих убеждений при подборе персонала, поскольку это должно быть ответственностью того же, чтобы разработать системы мотивации.
Я процитирую несколько определений, взятых мною у разных авторов о том, что такое мотивация.
• Готовность прилагать большие усилия для достижения целей организации, обусловленная способностью усилий удовлетворить индивидуальную потребность
(Роббинс)
• Факторы, которые провоцируют, направляют и поддерживают индивидуальное поведение
(Джеймс Стоунер - Эдвард Фриман)
• Относится к целенаправленному поведению, характеризующемуся процессом, состоящим из выбора и направления определенных действий для достижения желаемой цели. Это определение выделяет некоторые элементы, характеризующие феномен мотивации:
1. Внутренняя потребность воспринимается как напряжение.
2. Внутренняя сила, которая активируется этим напряжением и направляет поведение к определенной цели.
3. Цель или цель, элемент, который воспринимается как способный доставить удовлетворение, устранить напряжение.
(Иветт Альмендрас - Марио Вила)
• Мотивация - это то, что побуждает человека к действиям и изначально соответствует потребности. Мотив - это все, что инициирует, поддерживает и направляет деятельность с целью восстановления и поддержания баланса между потребностью и ее удовлетворением.
(Руководство по эксплуатации сервисов Universal Mix)
Мотивацию нельзя не определить без расчленения ее компонентов и объяснения каждой из них.
2. На чем основаны теории о мотивации?
Отметим, что слово NEED повторяется во всех трех определениях. В таком случае удобно объяснить важность потребности в процессе мотивации, поскольку теории мотивации основаны на теориях потребностей.
Определения потребности:
Согласно экономической теории, это «желание иметь средство для предотвращения или устранения болезненных ощущений или для провоцирования, сохранения или усиления приятных ощущений. Это ощущение, что чего-то не хватает (еды, безопасности, спортивной машины, поездки в Европу). (…) Вызывает потерю психофизического равновесия. (…)
Любая потребность состоит из следующих элементов:
1. Неприятное ощущение.
2. Установление связи между потребностью и товарами (материальными или нематериальными), которые считаются подходящими для ее удовлетворения.
3. Желание приобрести эту среду. (…)
Потребности - это стимулы, побуждающие к действию: человек осознает потребность, которую он испытывает, знает подходящие средства для ее удовлетворения и готов получить ее, если цена или жертва, связанные с ее получением, не превышают получаемого удовольствия. обеспечивает ».
В элементе 2 очевидно вмешательство субъективного элемента. (Я вернусь к этому позже)
Потребности также были определены с точки зрения мотивации как «некоторое внутреннее состояние, которое делает определенные результаты привлекательными» (Роббинс). Существование потребности порождает напряжение, которое побуждает человека удовлетворить ее и достичь этого привлекательного результата, чтобы уменьшить напряжение и возвращение к психофизическому равновесию.
Таким образом, субъективный элемент психофизического равновесия можно объяснить физиологическим принципом, известным как гомеостаз: стремление организма поддерживать внутреннее состояние постоянной гармонии. Гомеостаз имеет значение как принцип психологической мотивации, поскольку он играет компенсирующую роль в поддержании гармонии между стимулами окружающей среды, внутренними импульсами и поведением. Потребности - это личные пустоты (которые необходимо заполнить), известные или неизвестные человеку, которые побуждают его искать удовлетворения.
Работодатели должны понимать, что они сами и их сотрудники имеют эти пробелы, поскольку работодатель, который знает потребности организации, способен направить усилия каждого на достижение максимального удовлетворения.
Как следствие, теории о мотивации основаны на теориях о потребностях. Но что это за теории?
Теории потребностей
1. Гедонистический подход Тейлора
2. Подход Элтона Мейо к человеческим отношениям
3.
Теория иерархии потребностей Маслоу 4. Двухфакторная
теория Герцберга 5. Теория мотивирующих потребностей Мак-Клелланда
6. Теория «И» »От МакГрегора
7.
Теория подкрепления Скиннера 8. Теория Валенсии - ожидания
Врума 9.
Теория ERG 10. Теория постановки целей
1. Гедонистический подход Тейлора
Тейлор представляет человека как человека-экономиста. Их поведение в компании определяется экономическими причинами, и их результаты строго зависят от их вознаграждения. Таким образом, для Тейлора основная мотивация - это зарплата. Согласно этой теории, применяя адекватную политику оплаты труда, компания повысит производительность и покажет свои лучшие результаты.
Это относится к использованию вознаграждений и наказаний для получения желаемого ответа. Мы можем объяснить эту теорию древней историей о том, что «чтобы осел мог ходить, нужно положить перед ним морковку или ударить палкой».
Эта теория даже сегодня является единственной моделью, которой следуют компании. Это не полностью недействительно, экономический элемент очень важен, но не следует упускать из виду человеческий фактор, который в определенных обстоятельствах может быть наиболее важным.
2. Подход Элтона Мэйо к человеческим отношениям
Майское течение начинается с отрицания теории Тейлора, основанной на принципе удовольствия.
Мэйо продемонстрировал важность неформальной организации, доминирование групп и их внутренних норм, а также их влияние на поведение их членов.
По мнению Мэйо, к человеку в компании следует относиться не как к homo-economicus, а как к социальному существу, которому нужно больше, чем удовлетворение его физиологических потребностей, удовлетворение его социальных потребностей. Эта функция должна быть в компании как мотивирующий элемент, способствующий формированию групп, в которых сотрудник чувствует себя желанным, интегрированным и принятым.
3. Теория иерархии потребностей Маслоу.
Это наиболее распространенная теория, состоящая из иерархического упорядочивания потребностей, так что индивидуум поднимается в них в строгом порядке (определенное доминирование).
5: Потребности в самореализации
4: Потребности в самооценке
3: Аффективные или социальные
потребности 2:
Потребности в безопасности 1: Физиологические потребности
Теория иерархии потребностей Маслоу была принята и подвергнута критике. Среди его вкладов мы обнаруживаем, что он дал направление для последующих исследований, ясен в дидактических терминах и помог понять человека и его процессы удовлетворения потребностей. Это также помогает компаниям понять, как одни потребности преобладают над другими в любой момент времени.
С другой стороны, критика, которую она получила, в основном сводится к тому, что теория адаптируется к реальности только на первых двух уровнях - потребностях более низкого порядка; Иерархический порядок потребностей высшего порядка имеет тенденцию меняться от человека к человеку. В моем личном случае я не согласен с тем, что эмоциональные или социальные потребности ниже потребностей самооценки.
Индивидуальные различия в отношении иерархии порождают множество исключений и различий, особенно от культуры к культуре. И потребности должны рассматриваться в человеке как интерактивное целое, поскольку индивид сам является биопсихосоциальной единицей.
4. Двухфакторная теория Герцберга.
Этот автор провел исследование на выборке из 200 сотрудников из самых разных социальных слоев в периоды, когда они чувствовали себя наиболее и наименее счастливыми. Он показал, что факторы, которые привели к счастливым моментам, были связаны с внутренним содержанием работы (достижения, продвижение по службе и т. Д.), В то время как факторы, вызывающие несчастье, были связаны с рабочей средой (заработная плата, условия окружающей среды, руководители)., Если до этого момента считалось, что факторы, вызывающие удовлетворение, и факторы, не вызывающие удовлетворения, находятся на противоположных концах, Герцберг опровергал это, доказывая существование ГИГИЕНИЧЕСКИХ факторов и МОТИВАЮЩИХ факторов.
Гигиенические факторы (или факторы обслуживания): это те факторы, отсутствие которых вызывает неудовлетворенность, но их присутствие не мотивирует, а просто вызывает состояние неудовлетворенности. Факторы технического обслуживания в первую очередь связаны с рабочим местом, потому что они связаны с внешней средой. Соответствует зарплате, безопасности, политике организации, отношениям с компанией, коллегами, руководителями и подчиненными.
Удовлетворение гигиеническими факторами недолговечно, после того, как недовольство в течение определенного периода времени снова появляется, служащий «иммунизируется»: удовлетворение, которое вызывает увеличение, уменьшается со временем по мере увеличения потребления, заканчиваясь неудовлетворенностью.
Мотивирующие факторы: их присутствие вызывает как удовлетворение, так и мотивацию, но их отсутствие вызывает не неудовлетворенность, а скорее демотивацию.
Таким образом, бизнесмены до этой теории считали, что улучшение гигиенических условий труда будет стимулировать их. Они не достигли желаемых результатов, потому что игнорировали наличие мотивирующих элементов. Впоследствии появилась возможность изменить точку зрения, направив усилия на оптимизацию человеческих ресурсов с использованием соответствующих мотивационных стратегий.
Мотивирующие факторы соответствуют продвижению по службе, признанию, должности, достижениям, обязанностям, возможности роста, самой работе и т. Д.
По мнению Герцберга, работа должна быть «обогащена», чтобы обеспечить удовлетворение рабочих, то есть предоставить возможности для психологического развития рабочих. Основа этой теории - обеспечить максимальную оптимизацию ресурсов организацией, используя персонал для достижения максимально возможной производительности и использования всех своих знаний. Это не разовая задача, а должна быть постоянно развивающейся политикой, вносящей изменения, которые повышают уровень сложности - до тех пор, пока это находится в пределах досягаемости исполнителей.
Этапы повышения квалификации:
ВМЕШАТЕЛЬНЫЙ ПРИНЦИП МОТИВАЦИИ
Принципы мотивации: Источник: «Курс по человеческим отношениям и надзору», 2-е издание. Иветт Альмендрас - Марио Вила, Эдиториал Текника, 1991 г.
Преимущества повышения квалификации:
• Меньше прогулов
• Меньше жалоб
• Сокращение времени простоя
• Повышение удовлетворенности работой
• Лучшая производительность труда (количество и качество)
• Лучшая текучесть кадров
«Если у вас есть кто-то на работе, используйте их. Если вы не можете его использовать, избавьтесь от него либо с помощью автоматизации, либо выбрав кого-нибудь с меньшими навыками. Если вы не можете его использовать или не можете избавиться от него, у вас проблемы с мотивацией ». Герцберг
Серьезным ограничением этой теории является то, что некоторые работники не хотят улучшать работу, потому что они не могут брать на себя ответственность, выполнять сложные или трудные задачи, обучаться, рисковать, выполнять творческие и новые задачи, создавать, проявлять инициативы, иметь власть, брать решения, или они боятся ошибиться.
Критика, которую получил Герцберг:
• Он очень абсолютистский, поскольку не допускает ситуативных переменных или общего мнения человека (например, что человек на мгновение плохо себя чувствует в своей работе, не переставая думать, что его работа хорошая).
• Люди обвиняют организация обвиняет себя в том, что он плохо себя чувствует, но берет на себя ответственность, когда ему хорошо.
• Кроме того, это показывает, как люди могут чувствовать себя более удовлетворенными, но не как они могут быть более продуктивными.
5. Теория потребностей Макклелланда.
МакКлелланд разработал теорию мотивации человека, выделив три основные потребности:
Теория потребностей Макклелланда
Для своего изучения он отбрасывает основные потребности. В отличие от Маслоу, человек колеблется между этими потребностями, вместо того, чтобы подниматься на каждую ступеньку по мере удовлетворения своих потребностей.
6. Теория "X" и "Y" МакГрегора.
В качестве отправной точки МакГрегор принимает иерархическую теорию Маслоу для сравнительно, но с использованием четырех фундаментальных категорий:
1. Физиологические
потребности и потребности безопасности 2. Социальные
потребности 3. Потребности «Я»
4. Потребности в самоактуализации
По мнению автора, теория «Х» только удовлетворяет физиологические потребности и потребности в безопасности людей и, в меньшей степени, социальные потребности.
С другой стороны, он говорит, что для удовлетворения оставшихся потребностей необходима другая теория, называемая теорией «И», которая объединяет мотивационные элементы, влияющие на человеческое поведение.
Теория «X» - человек есть: Теория «Y» - человек есть:
Теория Макгрегора "X" и "Y"
Послание МакГрегора ясно: «Руководство должно взять на себя ответственность за создание условий занятости для своих сотрудников, чтобы они могли использовать свои собственные потребности для самореализации. Это амбициозная и оптимистичная надежда ».
Сам автор признает ограничения, которые ставит теория «Y», пытаясь воплотить ее в жизнь. Он признал, что потребуется некоторое время для адаптации менталитета среднего менеджмента, операций и менеджеров, прежде чем Теория «Y» будет принята в качестве мотивационной политики.
7. Теория подкрепления Скиннера.
Скиннер был поведенческим психологом, который увеличил исследовательскую деятельность в следующих областях: роль взаимодействий, предшествующих поведению (внимание - восприятие), изменения поведения: приобретение навыков, взаимодействия, следующие за поведением, такие как эффекты стимулов и наказания. Он разработал теорию «положительного подкрепления» или «модификации поведения», основанную на системе: стимул - реакция - подкрепление.
Он утверждает, что люди могут быть мотивированы положительными факторами подкрепления, такими как:
• Дифференциальное вознаграждение
• Улучшение коммуникаций
• Участие в принятии решений
• Улучшение рабочей среды
• Оценка работы.
Если после ответа на стимул получено положительное подкрепление, ответ в будущем будет положительным, и наоборот. Эти положительные подкрепляющие факторы должны стимулировать позитивное поведение и препятствовать нежелательному.
Особое внимание уделяется устранению препятствий на пути к производительности, тщательному планированию и организации, а также мониторингу посредством обратной связи.
8. Теория Валенсии - ожидания Врума
По мнению этого автора, мотивация - это продукт между двумя переменными:
ВАЛЕНСИЯ X ОЖИДАНИЕ = СИЛА
ВАЛЕНСИЯ: ожидание результатов действия.
ОЖИДАНИЕ: вероятность достижения желаемого результата.
СИЛА: представляет интенсивность мотивации человека.
Например: человек планирует проект продаж, реализация которого на практике даст определенный результат (валентность). Затем он анализирует осуществимость проекта, чтобы узнать, возможно ли это (ожидание). По шкале от 1 до 10, Он присваивает определенное значение валентности: 10 и математическому ожиданию 0. Результат равен 0, следовательно, мотивация также отсутствует.
9. Теория ERG
Теория ERG Клейтона Алдефера, как и Макклелланд, опиралась на теорию иерархии потребностей Маслоу для объяснения человеческих потребностей с более эмпирической точки зрения. Но она отличается от этой теории в двух отношениях:
1) Альдефер разделил потребности всего на три категории: потребности существования, потребности родства и потребности роста. Потребности существования можно определить как потребности низшего порядка Маслоу плюс некоторые дополнительные преимущества на работе. Потребности в отношениях состоят из потребностей в межличностных отношениях. Потребности роста - это потребности в личном творчестве или продуктивном влиянии. Но человек может испытывать более одной потребности одновременно. (Некоторые исследователи говорят, что рабочие сами классифицируют свои потребности, как это делает Альдефер.)
2) Альдефер утверждает, что если удовлетворение потребности не будет достигнуто, самые основные потребности будут возвращены, даже если они уже удовлетворены. В отличие от этого, Маслоу считает, что как только тип потребности удовлетворен, он теряет способность мотивировать, и что состояние человека на определенной ступени пирамиды является абсолютным. Напротив, теория ERG допускает, что индивидуум поднимается и опускается по иерархии в зависимости от ситуации, в которой он находится, и что он даже одновременно страдает более чем от одной потребности.
Эта теория более реалистична, чем теория Маслоу, учитывая колебания, которые существуют от человека к человеку.
10. Теория постановки целей
По сути, теория постановки целей утверждает, что чем конкретнее и труднее достичь цели, тем больше усилий прилагает человек.
Мотивация, которую испытает человек, во многом зависит от того, кто ставит цель. Это фактор, влияние которого варьируется от одного человека к другому; Если человек достаточно независим, он, вероятно, более мотивирован для выполнения задачи, поставленной самим себе, чем если это навязано внешним фактором, например, руководителем. Есть определенные типы людей, которые предпочитают, чтобы начальник произвольно ставил перед ними цель.
Постановка цели также работает лучше всего, если во время выполнения задачи человек получает обратную связь, которая говорит ему, что он на правильном пути. Внутренняя обратная связь (которую человек замечает сам) оказалась более мотивирующей, чем внешняя. (В этом отношении я думаю, исходя из своего опыта, что это правда. Мне много раз говорили, что у меня все хорошо, но я замечаю, что я не раскрыл свой максимальный потенциал.)
Уровень приверженности человека, если он убежден в достижении цели и что она не прекратится, пока она не будет достигнута, является основополагающим для теории постановки целей, и основан на этом предположении.
Есть определенные типы людей, которые получают отрицательную обратную связь или что задача сложнее, чем они думали, они удваивают свои усилия. Это зависит от самоэффективности: уверенности человека в себе, что он выполнит задачу. Таким образом, люди с низкой самоэффективностью уменьшат свои усилия, если получат отрицательную обратную связь или заметят, что им трудно преодолеть проблему.
Культура страны - фактор, оказывающий огромное влияние на людей. Если в целом ценности культуры амбициозны, постановка целей будет работать. В Уругвае, чтобы постановка целей работала, компания должна приложить большие усилия для повышения приверженности и самоэффективности сотрудников, потому что, откровенно говоря, уругвайцы немного горды и наполовину «ленивы», особенно в отношении сотрудников. фиксированная заработная плата, если цель экономическая.
(Позже я покажу пример из Сагрина Уругвая, в котором применяется эта теория.)
Это теория в общих чертах и при определенных обстоятельствах она работает, можно добиться более высокой производительности.
3. Для каких целей он используется в компаниях?
Цели, которые компании предлагают с использованием мотивации, приводят (прямо или косвенно) к достижению большей производительности и использования человеческих и экономических ресурсов и времени.
К счастью, с человеческой точки зрения всегда достигается нечто большее. Мотивация используется либо для достижения лучшей и более здоровой рабочей среды, которая гарантирует, что сотрудники и менеджеры среднего звена более удовлетворены и удовлетворены своей работой и что она более интересна для них, либо для непосредственного увеличения производства, и что сотрудники находят «добавленную стоимость» в своей работе. Не забывайте, что персонал - это еще одна форма клиентуры.
Последствия, которые, как мне кажется, может принести мотивация в компании, вкратце: большая продуктивность (в экономическом и человеческом смысле), более счастливые сотрудники, более сплоченные группы, большее желание и стремление подняться в офисе, расслабление в окружающей среде, появление творческое отношение, поэтому новые идеи, новые точки зрения, большая открытость к изменениям (очень важно в эти динамичные времена).
Благодаря этой открытости к изменениям и новым творческим предложениям снова достигается большая производительность и использование ресурсов. Если персонал более производительный, то компания производит больше, зарабатывает больше денег и оптимизирует свой капитал во всех его формах.
Мотивационная политика, конечно, должна проводиться на постоянной основе, чтобы динамизм, вызванный постоянной новизной, побуждал людей следовать этому ритму и, как следствие, они не застаивались.
4. В каких обстоятельствах используются мотивационные техники?
Чтобы ответить на этот вопрос, необходимо сказать, что готовность войти в систему мотивации зависит от каждого человека. Не все люди хотят быть мотивированными; Есть люди, которые предпочитают стабильный тип работы с фиксированной заработной платой и продолжительностью, которая не требует от них принятия важных решений вместо работы, на которой их просят участвовать в принятии решений или в которой они могут вносить свои идеи. или что ваша зарплата зависит от ваших ежемесячных усилий.
Предположим, что большинство людей желают это сделать. В этом случае осмелюсь сказать, что в компаниях всегда следует использовать методы мотивации, тем более, если это позволит достичь большей производительности. Но это еще более оправдано, если рабочая группа переживает этап застоя и неблагоприятной рутины.
Более того, как уже упоминалось, мотивационные техники поощряют открытость к изменениям; когда компания находится в периоде застоя, люди очень сопротивляются изменениям. Это снижает конкурентоспособность компании, поскольку она может не эксплуатировать свои ресурсы, увеличиваясь. Следовательно, ваши затраты. Если у компании высокие издержки, она не может конкурировать по ценам. Его раздавит конкуренция.
Он пришел к выводу, что компании в основном должны применять мотивационные методы, в зависимости от типа продукта или услуги, которые они продают. Для начала они должны определить, собираются ли они это делать или нет, каких людей им следует нанять, какой метод они собираются использовать. Через некоторое время необходимо проверить результаты, выявить неисправности и улучшить или изменить метод.
5. Какие методы используются для мотивации?
Методы, используемые для мотивации компаний, разнообразны, но их объединяет то, что они стремятся к тому, чтобы сотрудник больше уделял своей работе, чтобы он чувствовал тот факт, что его производительность принесет пользу компании, принесет ему пользу с точки зрения признания или экономическая прибыль.
Программы удовлетворенности сотрудников
В этих программах цель состоит в том, чтобы сотрудник вложил свои знания в компанию и повысил уровень своей приверженности делу улучшения организации, то есть почувствовал себя вовлеченным в свою работу. Таким образом, компания будет чувствовать себя более самостоятельной, будет более мотивированной и удовлетворенной, если будет чувствовать себя услышанной и более продуктивной.
к. Совместное управление
Это система, при которой подчиненные участвуют в принятии решений вместе с менеджерами среднего звена. По мере того, как организации растут и нанимают больше сотрудников, им необходимо принимать больше решений и больше осознавать, что происходит каждый день.
Кроме того, это позволяет принимать лучшие решения благодаря вкладу всех. Поскольку на всех людей в организации влияет ее статус как системы взаимозависимых сторон, направление движения также следует решать совместно. Метод совместного управления поощряет групповую работу.
Кроме того, сотрудник более доволен, потому что его работа становится более интересной и полезной.
Чтобы этот метод работал, необходимо создать некоторые условия: решения, которые принимают сотрудники, должны быть связаны с их собственными целями, организация должна вкладывать достаточно времени, сотрудники должны обладать определенными качествами - коммуникативными навыками, глубокими знаниями и опытом, интеллектом. - Все руководство и даже организация должны поддерживать и верить в решения, принятые таким образом.
Совместное управление реагирует на потребности во власти, достижениях и росте и обеспечивает факторы мотивации.
б. Представительское участие
Репрезентативное участие - это метод, при котором сотрудники в виде групп сотрудников, избранных всеми, участвуют в принятии решений.
Этот метод направлен на то, чтобы интересы подчиненных, руководства и акционеров пришли к соглашению, которое было бы наиболее выгодным для всех или почти всех, и чтобы власть была перераспределена.
Группы, избираемые всеми сотрудниками, могут иметь две формы: рабочий совет или собрание представителей, где первые представляют собой группы сотрудников, с которыми руководство должно консультироваться по всем вопросам, касающимся сотрудников, а вторые - представители участвующих сотрудников. от имени всех членов совета директоров компании.
Об этой системе было сказано, что она не очень эффективна в той степени, в которой репрезентативные служащие очень подчинены руководству, и что символизированные служащие редко чувствуют себя представленными ими.
Эта система удовлетворяет потребности во власти, но больше всего, тех представителей, а не остальных подчиненных, которые, вероятно, испытывают факторы гигиены.
с. План владения акциями сотрудников
План владения акциями сотрудников (PPAE) - это система, при которой компании вместо фиксированной заработной платы выплачивают своим сотрудникам акции компании. Сотрудники не могут физически вступать во владение или отчуждать свои акции во время работы в компании.
Чтобы это работало, сотрудник должен быть в курсе номеров компании и психологически испытать собственность, имея возможность влиять на эти цифры.
Эта система повысила производительность компаний, сократила количество жалоб и пропусков и повысила удовлетворенность сотрудников. Недостатком этой системы со стороны сотрудника является степень риска, которую она ему несет, и он не имеет уверенности, которую дает фиксированная заработная плата с точки зрения будущего (возможность планировать инвестиции в будущем, зная, сколько именно он получит).
PPAE удовлетворяет потребности в силе, достижениях, безопасности, росте (когда акции переживают хорошее время)
д. Круги качества
Он состоит из формирования групп людей (примерно десять членов), которые работают вместе, чтобы анализировать проблемы, искать альтернативы и рекомендовать решения, связанные с качеством.
Они занимают место в управлении, и они разделяют ответственность за поиск решений, но окончательное решение обычно не в их руках.
Для того чтобы организация функционировала, она должна гарантировать, что человек обучен работе в группе и приобретает определенные навыки: измерение и анализ проблем, общение, знание стратегий качества и т. Д.
Результаты, полученные с помощью этого метода, были относительно хорошими с точки зрения компании и с точки зрения повышения производительности, но не столько с точки зрения индивидуального удовлетворения.
Потребности, которые удовлетворяются с помощью этого метода: социальные потребности, власть…
Управление по целям (APO)
Это программа, которая включает в себя конкретные цели, которые устанавливаются совместно на определенный период времени, с обратной связью по результатам на пути к цели. Важно подчеркнуть природу конкретных, потому что они должны быть идеально измеримыми, например: «сократить расходы на 7% между текущим и концом года» «продать на 15% больше в следующем семестре».
Идея этой программы заключается в том, что люди мотивированы четкими целями, с определенной степенью сложности, но достижимыми и измеримыми, и что давление контроля снижается: либо цель достигнута, либо нет.
Цели устанавливаются от наиболее глобальных к наиболее частным или наоборот, через каждого сотрудника, его отдел, подразделение и его группу.
Для того, чтобы это сработало, сначала необходимо установить приверженность каждого следовать этому пути, а руководство также должно взять на себя обязательство поощрять хорошие идеи.
Потребности в том, что этот метод поддерживает теорию постановки целей, обеспечивает гигиенические и мотивирующие факторы и удовлетворяет потребности самоактуализации, достижения, роста.
Программы переменной оплаты
Он состоит из того, что сотрудник получает базовую зарплату и прибавляет к своей базовой зарплате повышение в соответствии с их производительностью, а не в соответствии с их стажем или графиком.
Заработав хорошую сумму денег в прошлом году, это не гарантирует, что в этом году будет получена такая же сумма, поэтому человеку придется постоянно много работать. Для компании эта система очень эффективна, потому что чем меньше продается, тем меньше и издержек. Сотрудник разделяет риски и достижения, как и его работодатель.
После многих лет использования он оказался очень эффективным, поскольку они повышают мотивацию и продуктивность, хотя недостаток PPAE повторяется, а именно неуверенность сотрудника в том, что он не может предсказать, сколько он будет заработать в будущем, чтобы спрогнозировать высокие расходы.
к. Оплата за штуку
Он предполагает, что сотрудник зарабатывает фиксированную сумму за каждую завершенную или проданную единицу продукции.
Это может быть мотивацией для сотрудника, потому что он знает, что когда он что-то производит или продает, он кладет фиксированную сумму в свой карман.
Формы, которые они могут получить, включают в себя либо базовую зарплату плюс комиссионные за произведенную единицу продукции, либо почасовую работу плюс комиссию за произведенную единицу продукции, либо только комиссионные.
Он компенсирует физиологические, безопасные и гигиенические потребности в базовой заработной плате, достижениях, росте и самооценке сдельной оплатой и работает в соответствии с теорией Врума о постановке целей и ожиданий - валентностью.
б. Распределение прибыли
Это программа, по которой организация распределяет вознаграждение на основе формулы, разработанной на основе производительности компании. Оплата может производиться наличными или в форме акций.
Распределение прибыли согласно теории постановки целей
с. Участие прибыли
Определяющий фактор оплаты, которую необходимо получить, зависит от производительности рабочей группы: улучшение от одного периода к другому в соответствии с заранее определенной формулой определяет, сколько будет распределено.
Распределение прибыли осуществляется в соответствии с теорией постановки целей и отвечает потребностям взаимоотношений, роста, власти и достижения.
Программы признания сотрудников
Исследования показали, что люди в значительной степени мотивированы признанием, иногда гораздо больше, чем экономическим фактором (особенно на высоких должностях, где высока зарплата).
Учитывая сегодняшние рыночные условия, когда конкуренция с точки зрения цены и качества становится все более требовательной, вознаграждение за превосходную работу сотрудника не обязательно требует денег, оно может ничего не стоить и мотивировать подобное поведение в будущем., Это программы, в которых компания поощряет индивидуальную и групповую работу. Эти необычные отношения или те, которые представляют собой пример для подражания, например, обеспечение того, чтобы в течение месяца не появлялся недовольный клиент, или оптимизация ресурсов за счет снижения затрат, или призы за постоянное присутствие на работе, или досрочное завершение проекта или цели установленной, либо нулевой производственной ошибкой за определенный период.
Признание может состоять из личного или группового поздравления от руководителя или высшего командования подчиненному или публично (в зависимости от потребности в одобрении лица или лиц) или в виде денег, билетов на концерт, футболок, времени бесплатно, электронная почта, объявление на доске объявлений.
Теория Скиннера об укреплении и постановке целей отражена в этом методе, а также удовлетворяет потребности в достижениях, самоактуализации, уважении, социальном развитии и потребностях роста.
Планы оплаты навыков
Компании, внедряющие эту программу, не только нанимают сотрудников на основе их квалификации и навыков и размещают их на соответствующих должностях, но также выплачивают зарплату своим сотрудникам в соответствии с навыками, которые они развивают, и количеством задач, которые они могут выполнять.
Преимущества, которые эта система приносит компании:
• Они добиваются того, что их сотрудники являются экспертами в разных областях, имея возможность иметь меньшее количество людей, выполняющих больше задач
• Повышение гибкости
• Облегчение общения между сотрудниками за счет лучшего понимания работы других
• Уменьшение защитной позиции «юрисдикции» должности, поэтому оба сотрудника больше сотрудничают.
• Амбициозные люди находят возможности для продолжения роста.
• Лучшее обучение дает им лучшие результаты.
С точки зрения сотрудника:
• Психологически сотрудник может воспринимать оплату навыков как «более справедливый» критерий заработной платы
• Предоставляет причины для продолжения обучения (более высокая заработная плата);
• В случае ухода из компании, подготовка и гибкость больше, что позволяет охватить большее количество и качество новых предложений.
Недостатками квалификационных выплат являются:
• Приобретенные навыки могут не использоваться немедленно или быть устаревшими.
• Сотрудник может иметь предел навыков, которых нужно достичь, и, завершив их, будет получать более высокую заработную плату, чем навыки, которые можно использовать на самом деле.
• При достижении максимально возможной заработной платы работник может испытывать некоторый застой в зарплате и постоянное приобретение новых навыков.
• Показатель эффективности не рассматривается системой, только способность выполнять определенные задачи
• Навыки могут быть очень субъективными и / или не очень поддающимися количественной оценке
Этот метод удовлетворяет следующие потребности: потребность в достижении, росте и самореализации; подразумевает гигиену и мотивирующие факторы; это согласуется с теорией постановки целей и теорией подкрепления Скиннера.
Гибкие преимущества
Это способ учитывать потребности каждого сотрудника: сотрудник принимает решение в соответствии со своими потребностями в рамках меню вариантов льгот, таких как: стоматологическая, офтальмологическая или медицинская страховка, различные сберегательные и инвестиционные планы, страхование жизни, отпуск. дополнительная, накопительная программа на обучение в вузе и др. Сотрудник сам собирает свою посылку под свои нужды. Каждое пособие имеет стоимость, которая вычитается из заработной платы.
Фиксированные программы не приспособлены к общности, потому что в настоящее время нет таких общностей, и они исходят из предположения о семье определенного типа с определенными типами потребностей.
Поскольку сотрудник может чувствовать себя комфортно, выбирая, когда его слушают, он может чувствовать мотивацию работать в этой организации.
Гибкие льготы согласуются с теорией гигиены мотивации Герцберга: она обеспечивает факторы гигиены. Удовлетворяет потребности безопасности и существования. Возможно, это не мотивационная система как таковая; если он отвечает самым основным потребностям сотрудника и увеличивает ценность организации в глазах сотрудника. Возможно, он должен сопровождать один из упомянутых выше методов.
6. Придерживается ли Уругвай этой политики мотивации? Какие компании это сделали и с какими результатами?
Есть средние и крупные компании, которые придерживаются определенных систем мотивации, в зависимости от типа предлагаемого продукта или услуги, достигая хороших или очень хороших результатов.
Я собрал несколько интересных примеров уругвайских компаний, которые работают с разными системами мотивации: это компании Sagrín, Vinos Irurtia, McDonald's Uruguay.
Sagrín:
Уругвайская хлопковая компания Sagrín использует отличный метод мотивации. Во-первых, поскольку это семейный бизнес, персоналу ясно, что есть определенные должности, которых они не достигнут, потому что они зарезервированы для семьи.
Персонал завода имеет представителя в совете директоров с правом голоса, но без права голоса. (Этот представитель не имеет профсоюзного характера, у Сагрина нет союза: он ему не нужен)
В начале определенного периода собирается совет директоров, чтобы представитель, ранее встречавшийся с коллективом, определяет, каким будет производство до определенного момента. Если в конце указанного периода можно произвести больше, чем зафиксировано, 100% прибыли, полученной в результате излишка, распределяется между сотрудниками.
Поскольку сотрудники будут больше зарабатывать, производя больше, они больше работают и мотивированы, чувствуя компанию как свою, «в рубашке». Этот метод также поощряет командную работу, все помогают друг другу и работают в одном направлении.
В дни безработицы решать, работать или нет, является совет директоров. Но, несмотря на согласие на открытие, из-за проблемы с имиджем, иногда они решают закрыть, иначе имидж сотрудников Sagrín может плохо выглядеть среди сотрудников других заводов. (Конечно, у большинства сотрудников не возникнет проблем с выходом на работу)
В результате они получили то, что, хотя карьера по продвижению ограничена семейным положением, сотрудники имеют долю в прибыли и чувствуют себя важными для рабочей группы и компании, они сокращают количество прогулов, и есть отличная интеграция между персоналом и правлением. Но самое главное, что все они преследуют одни и те же цели, коллективная энергия направлена на одну цель.
Irurtia Wines
У завода по розливу Carmelo de Vinos Irurtia возникла проблема, которую он решил с помощью системы мотивации. Оборудование, используемое для розлива, очень дорогое и дефицитное, его приходится ввозить из-за границы, а его обслуживание требует больших затрат.
Проблема, с которой столкнулась Irurtia, заключалась в комплексном обслуживании этого оборудования, а также в очистке завода.
Решением, которое они нашли для этой проблемы, было использование системы мотивации с помощью экономических стимулов. Поскольку на каждую машину приходится по одному сотруднику, сотрудника просят поддерживать его машину в максимально чистом и рабочем состоянии. У них есть руководитель, который ежедневно проверяет состояние каждого сотрудника. В конце месяца результаты сравниваются между всеми машинами, и сотрудник, проявивший больше заботы, чем полагается, получает вознаграждение.
Вы пытаетесь управлять стимулов со временем, так как конкуренция очень высока, и все работает, чтобы добиться своего приза, и в противном случае они могут быть мотивацию.
Результаты блестящие: машины безупречны, персонал изо всех сил пытается получить зарплату в конце месяца, а совет директоров немного больше избавлен от неуверенности в инвестировании в дорогостоящее оборудование.
Лично я считаю это недостатком, и это, возможно, способствует конкуренции среди других сотрудников, и это может быть причиной серьезного соперничества. Чтобы этого избежать, Irurtia должна заботиться о единстве группы, поощряя позитивное групповое отношение.
Макдональдс Уругвай
McDonald's работает, поощряя индивидуальную и командную работу, а также дух товарищества.
Они принимают только молодых студентов (только) не старше 24 лет. Они работают в соответствии со своим временем, учитывая статус студента; часы могут быть 4, 6 или 8 часов в день.
Когда сотрудник начинает работу, он занимает должность «бригады» (тех, кто носит белую рубашку с красными полосами), и они отвечают за кухню, обслуживание клиентов и уборку. Ротация задач очень периодическая, обычно за неделю сотрудник выполнил все задачи своей должности. Речь идет о том, чтобы не выполнять одну и ту же задачу весь день.
Чтобы получить повышение, необходимо пройти тест, для которого компания предоставляет им руководства, которые они должны изучить.
Через год, если они пройдут тест, их повышают до должности инструктора, и их работа заключается в интеграции и надзоре за новыми сотрудниками, а также в проверке соответствия продуктов стандартам.
Каждые четыре месяца проводятся «собрания экипажа», на которых оценивается работа за период и поощряется позитивное отношение.
Каждые шесть месяцев проводится общее собрание, на котором отмечаются дни рождения, объявляются акции и устанавливаются групповые цели на следующий период.
За каждое маленькое достижение сотрудника им выдают «булавки», которые надевают на одежду.
Чемпионаты по футболу проводятся ежегодно между различными отраслями.
Поощряется командная работа, чтобы сотрудник чувствовал себя интегрированным в систему.
Библиография
Библиография - Теории мотивации и их применение в уругвайских компаниях
Загрузите исходный файл
