Теория психологических типов Майерс Бриггс MBTI

История теории психологических типов

Изучение психологических типов началось более 60 лет назад, когда швейцарский психиатр К.Г. Юнг предположил, что человеческое поведение не является случайным, а на самом деле предсказуемо и, следовательно, поддается классификации. Первоначально Юнг не соглашался со многими своими коллегами, потому что он предположил, что предложенные им категории, для которых он придумал новые названия, не были основаны на психических заболеваниях, аномалиях или непропорциональных влечениях. Вместо этого Юнг сказал, что различия в поведении, которые так очевидны на первый взгляд, являются результатом предпочтений, связанных с основными функциями, которые наша личность выполняет на протяжении всей жизни. Эти предпочтения появляются рано и составляют основу нашей личности.

Такие предпочтения, сказал Юнг, становятся центром нашего влечения и антипатии к людям, задачам и другим событиям на протяжении всей жизни. (В работе Юнга «Психологические типы», 1923 г. блестяще описаны его классификации. Однако, если вы не очень серьезно изучаете психологию типов или мазохист, эта книга, вероятно, не понравится рядовому читателю.

К счастью, для работы Юнга две женщины, ни одна из которых не было психологом, были заинтересованы в классификации наблюдаемого поведения людей. Одна из них, Кэтрин Бриггс, начала в начале века, независимо от Юнга, классифицировать людей на основе их различного образа жизни. Он просто пришел к выводу, что разные люди по-разному подходят к жизни. Когда в 1923 году появилась работа Юнга, опубликованная на английском языке, Бриггс отложила свою работу и стала всесторонне изучать Юнга. Вместе со своей исключительно талантливой дочерью Изабель Бриггс Майерс он провел 30-е годы, наблюдая и развивая улучшения в способах измерения этих различий.Мотивированные началом Второй мировой войны и наблюдением за тем, что многие люди во время войны выполняли задачи, не соответствующие их способностям, две женщины решили разработать психологический инструмент, который мог бы объяснить различия, согласно Теории Личные предпочтения Юнга в научно обоснованных и надежных терминах. Так родился «Индикатор типа» Майерс-Бриггс (MBTI). Идея заключалась в том, что инструмент MBTI можно было бы использовать для определения индивидуальных предпочтений, а затем способствовать более конструктивному использованию различий между людьми. Теория Юнга стала очень популярной с 1980-х годов, во многом благодаря достижениям команды матери и дочери.Две женщины намеревались разработать психологический инструмент, который мог бы объяснить различия, согласно теории личных предпочтений Юнга, с научной точки зрения строгими и надежными терминами. Так родился «Индикатор типа» Майерс-Бриггс (MBTI). Идея заключалась в том, что инструмент MBTI можно было бы использовать для определения индивидуальных предпочтений, а затем способствовать более конструктивному использованию различий между людьми. Теория Юнга стала очень популярной с 1980-х годов, во многом благодаря достижениям команды матери и дочери.Две женщины намеревались разработать психологический инструмент, который мог бы объяснить различия, согласно теории личных предпочтений Юнга, с научной точки зрения строгими и надежными терминами. Так родился «Индикатор типа» Майерс-Бриггс (MBTI). Идея заключалась в том, что инструмент MBTI можно было бы использовать для определения индивидуальных предпочтений, а затем способствовать более конструктивному использованию различий между людьми. Теория Юнга стала очень популярной с 1980-х годов, во многом благодаря достижениям команды матери и дочери.Идея заключалась в том, что инструмент MBTI можно было бы использовать для определения индивидуальных предпочтений, а затем способствовать более конструктивному использованию различий между людьми. Теория Юнга стала очень популярной с 1980-х годов, во многом благодаря достижениям команды матери и дочери.Идея заключалась в том, что инструмент MBTI можно было бы использовать для определения индивидуальных предпочтений, а затем способствовать более конструктивному использованию различий между людьми. Теория Юнга стала очень популярной с 1980-х годов, во многом благодаря достижениям команды матери и дочери.

Сегодня MBTI - один из наиболее широко используемых психологических инструментов. По данным Consulting Psychologies Press, издателя инструмента, в 1999 году тест прошли более 2 миллионов человек. Он был переведен на японский, испанский, французский, немецкий и другие языки.

Рождение парня

Согласно типологической теории, каждый из нас рождается с предрасположенностью к определенным личностным предпочтениям. Есть четыре пары альтернатив предпочтений. Ты:

• Экстраверт (E) против интроверта (I) Сенсорный (S) против интуитивного (N) Рациональный (T) против эмоционального (F) Квалификатор (J) против восприятия (P)

Обратите внимание, что эти 8 ярлыков отражают ваши предпочтения. По аналогии подумайте, правша или левша. Если вы правша, это не значит, что вы никогда не пользуетесь левой рукой, это просто означает, что вы предпочитаете правую. И вы можете предпочесть это очень сильно, и в этом случае вы будете относительно мало использовать свою левую руку, или вы можете не предпочесть ее почти ничего, и в этом случае она будет близка к симбиозу. То же самое и с перечисленными выше предпочтениями. Вы можете часто предпочитать одну функцию, а другую - совсем немного. Когда мы исследуем эти предпочтения, описывая две крайности каждой пары, вы можете обнаружить, что отождествляете себя с обоими. Однако в каждой паре есть одна, которую вы предпочитаете больше всего, на которую вы опираетесь и на которую вы, естественно, склонны возвращаться.

Согласно типологической теории, каждый из нас в раннем возрасте развивает предпочтение и привязывается к нему. И чем больше мы намеренно или непреднамеренно применяем эти предпочтения, тем больше мы опираемся на них с силой и уверенностью. Это не означает, что мы не можем время от времени использовать наши не-предпочтения. На самом деле, чем больше у нас нет предпочтений, тем больше они добавляют богатства и измерения нашей жизни. Однако они никогда не заменяют наших изначальных предпочтений. Таким образом, экстраверты никогда не становятся интровертами, и наоборот. (Подобно аналогии с левшей и правшей). Один не станет другим, даже если он научится более эффективно использовать свою нежелательную руку.

Другой способ взглянуть на это - сравнить индивидуальное развитие парня с домом. Парень похож на фундамент дома: на самом деле он не претерпевает много радикальных изменений за свою жизнь. Остальное в доме и особенно ту часть, которую видят другие, можно сравнить с нашим поведением, внешними проявлениями нашего вида. Со временем дом претерпевает множество изменений, дополнительных комнат, покраски, озеленения, ремонта интерьера и всего, что между ними. Дом после 20 лет проживания в нем значительно изменился по сравнению с тем, каким был при постройке, но фундамент все еще цел. То же самое касается наших личностей и поведения. С годами мы претерпеваем множество изменений, и друзьям мы можем казаться совсем другими, которых не видели годами.Но, как и фундамент дома, наша личность остается в значительной степени нетронутой, и изменения по большей части носят чисто поведенческий характер. Это не исключает реальных изменений, рост есть развитие, это не означает, что мы все безнадежно жесткие. Это означает, что изменения происходят медленно в моих самых глубоких аспектах, и что создание изменений и роста в наиболее изменчивой части нашей жизни - это ежедневная работа на полный рабочий день. Просто управлять собой и своим ростом - тяжелый день, не пытаясь…Это означает, что изменения происходят медленно в моих самых глубоких аспектах, и что создание изменений и роста в наиболее изменчивой части нашей жизни - это ежедневная работа на полный рабочий день. Просто управлять собой и своим ростом - тяжелый день, не пытаясь…Это означает, что изменения происходят медленно в моих самых глубоких аспектах, и что создание изменений и роста в наиболее изменчивой части нашей жизни - это ежедневная работа на полный рабочий день. Просто управлять собой и своим ростом - тяжелый день, не пытаясь…

На самом деле мы считаем, что ключ к эффективному управлению другими - это прежде всего управление собой. Чем больше вы знаете о себе, тем больше вы можете относиться к другим с позиции доверия, уверенности и силы. Таким образом, наша цель в этой книге - направить вашу энергию в первую очередь на себя - где навыки Наблюдения Типа могут быть использованы для извлечения выгоды из каждого часа бодрствования.

Как работает наблюдение за типом?

Вы. Вы предпочитаете людей, которые такие же, как вы, или других? Если вы похожи на многих людей, сначала вас будут привлекать разные люди, но со временем вы обнаружите, что эти различия не ладят друг с другом. Фактически, будь то с начальником, сотрудником или клиентом после того, как первоначальное влечение прошло, вы можете обнаружить, что плохо переносите эти различия. Если бы это было в пределах ваших возможностей, даже вы бы потребовали, чтобы эти различия были просто устранены: успокойтесь или уходите. Если вы не в состоянии предъявлять такие требования, вы просто станете отстраненным и безразличным.

Любопытно, что мы считаем, что предпочитаем различия, хотя в действительности немногие из нас готовы идти на уступки в отношении них. Хотя мы говорим и искренне верим в необходимость «относиться к каждому человеку в соответствии с его природой», мы, тем не менее, сопротивляемся тем, кто предпочитает поступать по-своему. В рамках организации это несоответствие может рассматриваться как несправедливое поведение, в лучшем случае, или как что-то опасное и разрушительное. Но, наблюдая за типами, вы сможете получить достаточно понимания, чтобы понять привлекательность любого из этих различий и развить терпение, позволяющее им существовать на благо отдельных людей, а также всей организации.

Процесс начинается с понимания себя. Наблюдение за типом позволяет вам определить ваши личные предпочтения и насколько вы похожи или отличаетесь от тех, с кем вы работаете. Вы можете определить, где эти сходства и различия гармоничны, а где они вызывают разногласия.

Имея это в виду, давайте посмотрим, как формируются ваши предпочтения и что они значат для вашей жизни. Это самопонимание - ключ к наблюдению за типами.

Как пользоваться профилями?

Профили можно использовать по-разному:

• В первую очередь, они могут служить подтверждением вашего типа личности. Либо вы прошли тест MBTI, либо только что предварительно определили свои четыре предпочтения на основе представленного здесь теста. Профили могут подтвердить ваши выводы, показывая, как взаимодействуют четыре буквы, создавая уникальный тип личности. Прочитав свой профиль и если вы согласны с большинством утверждений, вы наверняка составите четкое представление о себе. Может быть полезно, если при чтении профиля вы хотите подчеркнуть и выделить те части, с которыми вы полностью согласны или не согласны, а затем подумайте о том, чтобы поделиться своим профилем с кем-то, кто хорошо вас знает, возможно, с коллегой, начальником или подчиненный.Вы можете попросить этого человека выделить те аспекты своего профиля, с которыми он больше всего согласен или не согласен. Это даст вам убедительную обратную связь о том, что воспринимают другие и как вы воспринимаете себя. Это упражнение также может работать в групповой ситуации. Обмениваясь профилями и храня их под рукой в ​​критические моменты - перед встречами, в крайние сроки, во время кризисов - я могу помочь сохранить общение открытым и позволить каждому человеку использовать свои сильные стороны и осознавать свои слабые стороны. Возможный из профилей - научиться общаться с людьми, с которыми у них возникают трудности в работе. Если вы знаете или можете хотя бы угадать их четыре предпочтения, чтение их профилей может дать вам некоторое представление о причине проблемы.Это может открыть дверь для общения и решения проблем.

Создание эффективной рабочей команды

Независимо от того, где вы работаете в компании или чем занимаетесь, вы - часть команды. Сама компания представляет собой команду для достижения цели. Каждый отдел или подразделение также представляет команду. Таким же образом небольшие группы людей, работающих вместе в этих отделах, также представляют собой команду. В каждом из этих случаев успех команды напрямую связан с усилиями отдельных членов и с тем, как эти члены ладят и работают друг с другом. Наблюдение за типом помогает понять суть вопроса о том, как создавать и поддерживать эффективные команды. Успех 90-х и 21-го века, как мы считаем,Это будет результатом способности компаний производить больше с меньшими человеческими ресурсами и способствовать сотрудничеству, а не конкуренции внутри одних и тех же компаний.

Мы видим примеры этого по всему миру. Департаменты компании, которые раньше конкурировали или работали независимо, теперь обнаруживают, что они должны работать вместе. Вряд ли конкурирующие компании объединяются, чтобы более эффективно производить вещи, которые нужны обеим. Целые страны объединяются, чтобы сформировать более мощные общие рынки, которые снижают и устраняют барьеры для предпринимательства. Все это требует людей, которые относятся по-новому.

Ирония всего этого заключается в том, что те, кто с наибольшей вероятностью дойдет до высших руководящих должностей, - интроверты-рациональные оценщики (ITJ) - наименее склонны к мотивации духа командной работы. Для них вы либо в команде, либо нет - и есть только одна команда: их.

Итак, как нам создать команды, которые будут сотрудничать и продуктивны в этой сложной среде? И как сделать так, чтобы те, кто не является командным игроком, посвящали этому процессу больше слов?

Препятствием к построению команды являются разные взгляды на награды и штрафы. Предположим, все понимают и принимают необходимость вознаграждений и наказаний. На самом деле важность, придаваемая вознаграждениям и наказаниям в компаниях, варьируется в зависимости от индивидуальных типов. Поэтому то, что может показаться естественным или подходящим для одного типа, может оказаться неэффективным и ненужным для другого. Более того, преобладающий тип, который продвигается к должностям менеджеров-рациональных оценщиков (JW), - это класс, который не считает вознаграждение мотивирующим фактором для людей. Я предпочитаю верить, что сама организация достаточно мотивирована. Безопасная работа и регулярная оплата - ваша награда.

Вы часто слышите: «Нет необходимости вознаграждать то, что от них ожидают». Или «важны не люди, важна производительность». Или «Зачем мне гладить кого-то, чтобы он делал то, за что ему платят?» Наконец, «Ты. Он мне не обязательно нравиться. Мне тоже не нужно о тебе заботиться. Если ты хочешь получать зарплату, делай свою работу и оставь свои личные дела за дверью, когда приходишь на работу ».

Разные типы выходят на рынок труда и остаются на разных должностях по причинам, связанным с их личными предпочтениями. Экстраверт-эмоциональный (EF), например, которому нравятся люди, с которыми он работает, предпочтет остаться в этой среде, а не продвигаться по службе просто за деньги. Проницательный (П), которому предоставлена ​​свобода и гибкость, будет гораздо более продуктивным в такой среде и будет тщательно думать о продвижении в более жесткую позицию. И Квалификатор (J) будет готов пойти куда угодно, пока они покидают место, которое дезорганизовано, не имеет направления и структуры власти.

Мы считаем наиболее эффективным стиль управления, который рекомендует искать в сотрудниках хорошее, вознаграждать их достижения, помогать им исправлять ошибки и ценить каждого человека и его вклад в команду как неотъемлемую часть компании и продукта компании. Компания. Подпись каждого сотрудника находится где-то на конечном продукте, и без этой подписи продукт был бы неполным. Такой менеджер признает и учитывает различия; Награды присуждаются в соответствии с индивидуальными сильными сторонами, а не в соответствии с правилами и положениями системы. Если то, что люди делают, - это продукты или услуги - а это то, чем они являются, - и если продуктивность является результатом того, что люди делают и как они это делают, тогда внимание менеджера должно быть направлено на людей.

Плохая новость заключается в том, что большинство менеджеров, по крайней мере типологически, не являются «людьми» и, следовательно, не являются хорошими командными игроками. У них большие потребности в контроле, они верят, что единственный способ выполнить работу - это делать ее сами, и считают, что решение межличностных проблем - пустая трата времени.

Итак, мы сталкиваемся с дилеммой: поскольку парни, которые с наибольшей вероятностью попадут на руководящие должности, наименее склонны к работе в команде, как нам заставить их вместе хорошо выполнять свою работу? Решение состоит в том, чтобы воспользоваться навыками, которые доказали те, кто занимает эти «высшие» должности, и апеллировать к их высокому чувству ответственности.

Прежде чем мы углубимся в детали, давайте вкратце посмотрим, как восемь предпочтений связаны с командной работой.

Экстраверты (E) и интроверты (I)

Мы с Е подходят к сотрудничеству и совместной работе с противоположных сторон, что приводит к разного рода проблемам, от низкой производительности до плохого социального взаимодействия до, во время и после рабочего дня.

Когда дело доходит до того, чтобы быть игроком в команде, экстраверты (E) могут требовать больше времени и внимания, утомляя других вокруг себя и могут казаться очень разрушительными. Другие могут видеть в них эгоцентричных или непостоянных маленьких детей, которым никогда не уделяется достаточно внимания. Очевидно, что эти ярлыки не способствуют развитию сотрудничества.

С другой стороны, интроверты (I) склонны хранить при себе большую часть информации. Другие интерпретируют такое поведение с недоверием, думая, что интроверт пытается управлять компьютером, утаивая информацию, или что интроверту все равно.

Конечно, понимание хотя бы немного о наблюдении типологий позволит нам понять, что ни одно из предыдущих толкований не является правильным. Тем не менее, это обычное явление и приводит к повседневному поведению и прозвищам, которые мешают эффективной командной работе.

Чтобы преодолеть этот тип поведения, обе стороны должны участвовать в базовом и простом общении. Например, для экстраверта вполне законно требовать или даже требовать время для экстраверсии. Но экстраверт должен научиться разъяснять свои потребности: «Позвольте мне выделить пару минут, чтобы обсудить с вами некоторые идеи». "Могу я попросить вас сказать мне, что вы думаете по этому поводу?" Я просто думаю вслух. Не принимайте меня за чистую монету. Интроверты, конечно, должны открыто говорить о том, что в свою очередь думает: «Я с удовольствием сделаю это через полчаса, когда закончу с этим документом». Или: «Возможно, я не лучший человек, чтобы дать вам совет по этому поводу».

Одна из больших ошибок экстравертов заключается в том, что, если они не видят, как кто-то имеет дело с другим человеком, они просто думают, что они не заняты. Поэтому нормально прерывать их, когда они сидят в своем офисе и читают, только потому, что нет другого человека, с которым они разговаривают. Вы можете себе представить, что экстраверт думает о том, кто сидит там, даже не читая, а «размышляя». Ясно, что этому человеку нужно делать что-то более полезное - например, прислушиваться к идеям, которые экстраверт приходит в голову в данный момент.

Находящиеся на их стороне интроверты должны обращаться с просьбами - обычно немного покоя и тишины, чтобы они могли думать, рассуждать, размышлять, разбираться в вещах или делать все, что им нужно. Хотя вы можете подумать, что экстраверты будут лучше подготовлены к таким просьбам из-за того, что они более склонны выражать свои потребности устно, на самом деле интроверты вполне способны выражать свои потребности. Поскольку интроверты менее склонны спонтанно высказывать свое мнение, когда они, наконец, говорят, их слова часто имеют большее влияние. Проблема как для «E», так и для «I» состоит в том, что, поскольку их потребности - вербализовать или размышлять - настолько очевидны для них самих, обе стороны склонны предполагать, что другой их понимает. Как и во многих других недоразумениях,оба оказываются в противоположных положениях. Они не создают команду, а соревнуются.

Сенсорное (S) и интуитивное (N)

Различия во мнениях интуитивных и сенсорных людей о том, как создать команду, могли бы быть комичными, если бы не были такими проблемными. Сенсоры, которые склонны воспринимать вещи буквально, не могут понять, какое отношение имеет тимбилдинг к рассматриваемой проблеме. В конце концов, команды появляются на площадке и хотят выиграть игру. Здесь, на работе, дело обстоит иначе; у каждого есть работа, и за это они вам платят. Таким образом, тимбилдинг становится пустой тратой времени, еще одним отвлечением, еще одним предлогом для невыполнения задачи. «Если бы я не тратил столько времени на собрания, чтобы работать вместе, я мог бы закончить свою работу быстрее», - сетовал бы Сенсор.Дело не в том, что сенсорианцы не видят ценности тимбилдинга на работе. Дайте им хорошую метафору: генеральный директор - это адвокат, который передает задание менеджеру (полузащитнику), который полагается на свою команду в продвижении проекта к цели (противоположной цели). Как только они получат концепцию, Сенсоры будут руководить атакой на игровом поле. Но чтобы добраться до этого момента, может потребоваться больше, чем несколько тренировок.Сенсоры будут теми, кто проведет атаку по игровому полю. Но чтобы добраться до этого момента, может потребоваться больше, чем несколько тренировочных сессий.Сенсоры будут теми, кто проведет атаку по игровому полю. Но чтобы добраться до этого момента, может потребоваться больше, чем несколько тренировок.

Для интуитивного человека истинный образ команды - это образ, который вдохновляет и волнует. Если бы каждый уловил этот энтузиазм, интуитивное мышление, производительность, прибыль и гордость взлетели бы до небес. Но пока вы с энтузиазмом относитесь к этой концепции, это всего лишь концепция. Переход от концепции к действию может потребовать большей ответственности, чем хотелось бы предположить многим интуитивным. Для них командная работа - это то, что хорошо для всех, кроме них самих. Они похожи на родителей, которые водят своих детей в воскресную школу, но никогда не думают о том, чтобы пойти туда сами. Подобно Сенсорному, Интуитивный также может стать эффективным членом команды, но может потребоваться некоторое усилие, чтобы перейти от мыслительного процесса к действию.

Рациональное (T) и эмоциональное (F)

В то время как Rationals рассматривают командную работу как нечто, способствующее выполнению задачи, Emotionals видят в ней то, насколько хорошо люди работают вместе для выполнения задачи. Не нужно много воображения, чтобы увидеть, как эта разница может вызвать головную боль. Если группа определяет работу, но участники в конечном итоге не говорят, это также относится к тому, что было бы хорошей командной работой, согласно мнению Rational. Комплаенс определяет эффективность команды. Конечно, такой сценарий почти близок к катастрофе для эмоционального человека, для которого групповой дух является ключевым. Эмоциональный человек говорит: «Если в группе есть сплоченность и целеустремленность, они могут добиться чего угодно - от соблюдения срока до сбора денег на благотворительность.

Мы считаем, что драма этой же динамики лежит в основе различий между американской и японской моделями управления. Исторически философия американского бизнеса основывалась на классической модели Rational (T), в которой люди - расходный материал: «Мы хорошо вам платим. Если вы не хотите работать, мы наймем кого-нибудь, кто захочет, или заменим вас машиной ». Личные проблемы, лень и даже перерывы на кофе не одобряются, если не запрещены. (Те из вас, кто моложе пятидесяти лет, вероятно, не могут вспомнить, что всего четыре десятилетия назад перерывы на кофе были предметом переговоров между руководством и профсоюзами.) К этой философии относится убеждение руководства: «Вы. Ты мне не обязательно нравишься, пока ты делаешь свою работу ".

Это контрастирует с японской F (эмоциональной) -ориентированной моделью, которая уделяет большое внимание командному общению, индивидуальному утверждению и убеждению, что когда дело доходит до идей и продуктивности, вся группа больше, чем команда. сумма его частей. Независимо от своих личных чувств, каждый член команды проявляет заботу о других, ценит вклад каждого из них и признает, что, если каждый член команды не выполняет свою часть работы, успех - личный, организационный и общественный. до него будет трудно добраться.

В отличие от других различий в предпочтениях, это сложнее преодолеть, потому что оно отражает противоположные и глубоко укоренившиеся философии: продукты, которые вы видите. Процессы, голова видишь. Сердце, ты видишь домашнее задание. Люди. Очевидно, что ни одна из этих философий не лучше других; оба необходимы - продукты И услуги, голова И сердце и так далее. История показывает - и здравый смысл подсказывает, - что компания, которая работает без корпоративного духа, не добьется успеха на своем рынке. Верно и обратное: высокий корпоративный дух без внимания к деталям и срокам создает непредсказуемую компанию для достижения ваших целей.

Наблюдение за типологиями - это мост, который оправдывает необходимость иметь обе философии: успешная компания - это та, которая уравновешивает свою логическую ориентацию на задачу (Rational) с признанием человеческого фактора, необходимого для выполнения этих задач (Feeling). Это подчеркивает тот факт, что людям не нужно менять свои личные предпочтения, чтобы соответствовать им - даже если их предпочтения находятся в численном невыгодном положении по сравнению с предпочтениями большинства, - а скорее утверждают, что часть их вклада заключается в том, чтобы быть тем, кем они являются.

Невозможно переоценить необходимость создания команд, отражающих как рациональную, так и эмоциональную динамику. История американского бизнеса полна примеров компаний, которые полагались на модель Rational (T) - это качество говорит само за себя - недооценивая более субъективные, эмоциональные аспекты своих рынков. Компании, которые обращаются к моделям T и F, добились успеха, несмотря на то, что их продукты были «лучшими» на их рынках. General Electric является примером компании, чьи продукты, которые не обязательно превосходят продукты ее конкурентов по технологиям, заняли лидирующие позиции на рынке, потому что она смогла успешно затронуть эмоциональные волокна покупающей публики - она ​​смогла "продемонстрировать хорошие качества продолжительность жизни".

Следует помнить, что 50% публики, которая работает и покупает, эмоциональны, и такой же процент - рациональны. Это означает, что по крайней мере половина населения Америки хочет чувствовать себя комфортно с качеством жизни, которое они ведут как на работе, так и дома, и в отношении того, что они покупают. Они предпочтут продукт А продукту Б, если он заставит их чувствовать себя лучше, часто не заботясь о стоимости, качестве или других ключевых факторах. Это также относится к тому, где они делают покупки. Nordstrom, сеть отделов в Сиэтле, добилась феноменального успеха по всей стране, во многом благодаря факторам, выходящим за рамки продуктов, которые она продает, от использования элегантно одетых музыкантов, сидящих за игрой на пианино, или сотрудников, которые они заставляют вас чувствовать себя самым важным клиентом дня.Компания стабильно опережает своих более устоявшихся конкурентов во всех торговых центрах.

Таким образом, с учетом того, что большинство компаний состоит из Rational на вершине своей структуры управления, задача состоит в том, чтобы найти способ уделять больше внимания эмоциональной стороне компании. Мы не говорим о превращении рационального в эмоциональное - это противоречит теории наблюдения за типологией. Мы не защищаем, что ваши процессы найма строго основаны на различиях типологий. Это еще одна вещь, которой следует избегать. Секрет в том, чтобы найти эмоциональные элементы в вашей организации и соответствующим образом включить их в команды, принимающие решения.

Где мы их находим? Лучше всего начать с ваших отделов развития, обучения и других служб здравоохранения и обслуживания людей. По статистике, эти отделы привлекают эмоциональных людей в большей степени, чем остальная часть компании. Еще одно место - взглянуть на неуправляемую женскую рабочую силу. По статистике, две трети американских женщин эмоциональны. Исследования показали, что большинство женщин на руководящих должностях в корпорациях типологически схожи со своими коллегами-мужчинами, т.е. Но женщины, которые еще не заняли эти должности, с большей вероятностью, чем мужчины на этих должностях, вносят субъективный элемент в свои команды. Даже женщины-трансгендеры, из-за своей социальной роли матерей,они, вероятно, могут привнести некоторую степень субъективности в свои команды.

Нет никаких сомнений в том, что найти нужных людей легче сказать, чем сделать. Вы не можете просто пригласить пару девушек из резерва секретарей на сессию своей исполнительной команды и ожидать, что они выскажут свое мнение. Скорее всего, вы останетесь недовольны ответами, если получите таковые. Дело не в том, что этим женщинам нечего предложить. Что происходит, так это то, что существует долгая история препятствий, которые необходимо преодолеть, и, возможно, самым большим из них является доверие - женщины в этом месте больше, чем декоративные фигуры. Это может занять время и много встреч, пока эти новые участники не почувствуют себя более комфортно и свободно вносят свой вклад. Так что быстрого решения нет; мы предлагаем эволюцию, долгосрочное изменение в том, как ваша компания ведет себя и принимает решения.

Квалификаторы (J) и восприимчивость (P)

Даже с учетом важности динамики рационально-эмоционального характера, то, что заставляет команды добиваться успеха или неудач, - это измерение квалификатора-восприятия, по крайней мере, на поверхностном уровне. Часто квалификационные игроки (J) с их потребностью в закрытии и контроле кажутся глазам плохими командными игроками. Постоянная потребность Проницательного в альтернативах заставляет их казаться менее приверженными целям команды.

Представьте себе сцену типичного командного собрания. В девять часов Оценщики садятся на свои места с ручками наготове, готовыми начать (прочитав повестки дня, разосланные до собрания). Через пять минут Js начинают раздражаться из-за невнимательности опоздавших. Последний из Проницательных появляется в 9:17, извиняется за опоздание, впервые смотрит на повестку дня и предлагает некоторые изменения. На 9:43 команда разделилась на несколько полей:

поле «Я дам тебе за опоздание», где все, что говорит опоздавший, автоматически дисквалифицируется

поле «проголосовать за что-нибудь, чтобы закончить эту встречу», в которой приверженность проекту скрывается из-за ощущения, что встреча никогда не закончится

поле «давайте не принимать поспешных решений», которое противопоставляет глупости двух предыдущих принимать решения немедленно

поле «не время сокращать», когда вы думаете о том, куда вы пойдете обедать, поскольку работа без удовольствия ведет к непродуктивной команде. Таким образом, то, что началось как настоящая командная работа, в течение первого часа она становится конкурирующей группой с конфликтующими людьми, каждый из которых работает над своими собственными планами. Как этого избежать - или, по крайней мере, справиться с этим, когда это произойдет?

Мы признаем, что вы, вероятно, ничего не можете с этим поделать - P есть P, и они действуют в свое время, а это означает, что встреча в 9:00 на самом деле не начинается, пока они не появятся - в любое время. Вы не можете этого сильно изменить, кроме как предупредить всех о важности своевременного прихода. На самом деле собрания должны начинаться в то время, когда они запланированы, независимо от того, кто на них присутствует. Позвольте опоздавшим перейти к теме, а не сдерживать других, пока они не придут. Если вы возглавляете сессию, вы можете запланировать начало встречи с некоторых менее важных моментов, чтобы опоздавшие не пропустили важные моменты и чтобы у тех, кто был пунктуален, возникло чувство выполненной миссии и достижений.Но не показывайте, что вы делаете это, иначе никого не будет там, когда они должны.

Даже если все прибудут вовремя, динамика JP может создать хаос. Js склонны делать закрытые заявления или задавать вопросы, которые на самом деле являются суждениями: «Мы не можем этого сделать, не так ли? В любом случае у Js часто создается впечатление, что их разум уже принял решение, даже если это не так. Ло Джей на самом деле ожидает, что вы бросите им вызов и дадите больше информации. Но другие члены команды могут чувствовать себя плохо из-за такого, казалось бы, ограниченного отношения.

Ps, с другой стороны, задавайте много вопросов или делайте открытые комментарии, неопределенные утверждения, которые, по сути, являются суждениями: «Похоже, в плане много вещей». Это способ Пи сказать что-то вроде «Я против плана, потому что он слишком сложен». Js разочарованы тем, что Ps, кажется, не говорят того, что думают на самом деле. Js часто жалуются: «Если у вас есть мнение, я бы хотел его услышать». В обоих случаях проблема заключается в серьезном отсутствии коммуникации, что ставит под угрозу усилия команды.

Дело в том, что этих проблем можно избежать или устранить; они часть человеческой натуры. Кроме того, среди этого разочарования есть возможности - для P помочь Js не принимать решения слишком быстро, а для Js - сотрудничать, чтобы P пришли к закрытию и решению проблемы. Задача состоит в том, чтобы максимально использовать возможности и минимизировать вероятность стресса. Позже в этой главе мы предложим некоторые конкретные идеи о том, как лучше понять JP и добиться эффективной командной работы.

Четыре шага к эффективным командам

Как вы, возможно, уже поняли, преимущества наблюдения за типологией для построения команды ограничены только вашим воображением. Существует столько же техник и решений проблем с оборудованием, сколько и самого оборудования.

Тем не менее, есть четыре вопроса, которые следует задать себе о любых командных усилиях, которые могут помочь вам убедиться, что вы на правильном пути, и диагностировать потенциальные проблемные области.

1. Ребята, представленные в команде, лучше всех справляются со своей работой?

Давайте посмотрим на команду, сформированную для сбора денег для ассоциации выпускников. Выполнение этой работы - сбор средств - требует разнообразия типов и навыков. Например, вам понадобятся экстраверты, чтобы продать программу выпускникам. Вы должны убедиться, что у вас есть типы, которые будут генерировать альтернативные способы сбора средств (интуитивно-перцепционный), но также должен быть баланс типов, которые будут вкладывать свою долю настойчивости и упорствовать до тех пор, пока не будут достигнуты письма-обязательства (сенсорные квалификаторы). Если эти фундаментальные парни не являются членами команды, все ваши усилия могут быть потрачены зря. Время, потраченное на определение ставок для каждого члена, окупится.

Не всем командам требуются все предпочтения. Некоторые виды целей лучше достигаются командами более однородных, чем различных типов. Например, если цель группы - генерировать идеи в ходе мозгового штурма, чем больше у вас будет экстравертов и восприимчивых людей, тем лучше это будет работать. Если целью является инвентаризация запасов на складе, чем больше у вас будет сенсорного и особенно сенсорного восприятия, тем лучше.

1. Правильные ли парни в команде делают правильную работу?

Часто из-за преданности или привычки люди не говорят, что у них есть особые таланты, которые не используются. Эти таланты могут пригодиться для решения поставленной задачи, только если таланты будут признаны и люди будут поощряться к их использованию. В команде по сбору средств, например, может быть интроверт, чьи письменные навыки могут сделать его идеальным человеком для написания выдающегося сопроводительного письма. Но если Интроверт традиционно является «пожирателем чисел» в организации, он или она не могут добровольно или быть вызваны на эту работу.

Прежде чем команда слишком далеко продвинется в своей работе, руководителю было бы удобно собраться для оценки имеющихся ресурсов: у кого есть талант для выполнения этой задачи; Кто думает, что он или она может попробовать что-то другое (и будет хорошо пытаться) - писать, разговаривать по телефону, продавать и т. Д. Кстати, не забудьте включить себя в оценку. Если окажется, что ваши природные способности больше мешают, чем помогают, не бойтесь уйти с дороги и позволить другим, обладающим лучшими способностями, взять верх.

1. Каким образом, с типологической точки зрения, мы будем контролировать свой прогресс на работе?

Неспособность отслеживать прогресс - ошибка многих команд. Важно не только иметь здоровую дозу квалификационных соревнований, чтобы убедиться, что вы на правильном пути, но и иметь достаточно аналитических данных, чтобы команда не тратила время, идя в неправильном направлении. Вам нужно достаточное количество интровертов, чтобы ваши навыки слушания оставались острыми и достаточно эмоциональными, чтобы идеи людей не были отвергнуты сразу. Нашей организации по сбору средств для выпускников не помешало бы иметь немного эмоциональных и восприимчивых людей - например, людей, которые могут помочь пережить трудные времена, заставив всех сделать перерыв на пиццу, когда было выполнено слишком много работы с небольшим результатом.

1. В случае с проектами, есть ли кто-нибудь, кто может помочь определить, когда проект был завершен?

Одна из распространенных дилемм любой команды заключается в том, что проекты имеют привычку тянуться вечно. Они могут отнимать у людей время на собраниях, которые никуда не ведут, или на отчетах, которые никто не читает. Даже если проект был завершен месяцами - или даже годами - команда может продолжать встречаться только из-за привычки или духа товарищества, которые выросли со временем. Это происходит независимо от успеха или провала проекта: если команда достигла своей цели, они хотят сесть вместе и поздравить друг друга; Если они не достигли целей, участники хотят собраться вместе, чтобы оплакивать и утешать друг друга. Поэтому полезно, чтобы несколько оценщиков и, возможно, несколько экстравертов выступили от имени команды и сказали: «Мы закончили. Давайте сейчас разойдемся и продолжим всю оставшуюся жизнь ".

Различия во мнениях интуитивных и сенсорных людей о том, как создать команду, могли бы быть комичными, если бы не были такими проблемными. Сенсоры, которые склонны воспринимать вещи буквально, не могут понять, какое отношение имеет тимбилдинг к рассматриваемой проблеме. В конце концов, команды появляются на площадке и хотят выиграть игру. Здесь, на работе, дело обстоит иначе; у каждого есть работа, и за это они вам платят. Таким образом, тимбилдинг становится пустой тратой времени, еще одним отвлечением, еще одним предлогом для невыполнения задачи. «Если бы я не тратил столько времени на собрания, чтобы работать вместе, я мог бы закончить свою работу быстрее», - сетовал бы Сенсор.Дело не в том, что сенсорианцы не видят ценности создания эффективных рабочих команд. Дайте им хорошую метафору: генеральный директор - это адвокат, который передает задание менеджеру (полузащитнику), который полагается на свою команду в продвижении проекта к цели (противоположной цели). Как только они получат концепцию, Сенсоры будут руководить атакой на игровом поле. Но чтобы добраться до этого момента, может потребоваться больше, чем несколько ознакомительных занятий.Сенсоры будут теми, кто проведет атаку по игровому полю. Но чтобы добраться до этого момента, может потребоваться больше, чем несколько ознакомительных занятий.Сенсоры будут теми, кто проведет атаку по игровому полю. Но чтобы добраться до этого момента, может потребоваться больше, чем несколько ознакомительных занятий.

Для интуитивного человека истинный образ команды - это образ, который вдохновляет и волнует. Если бы каждый уловил этот энтузиазм, интуитивное мышление, производительность, прибыль и гордость взлетели бы до небес. Но пока вы с энтузиазмом относитесь к этой концепции, это всего лишь концепция. Переход от концепции к действию может потребовать большей ответственности, чем хотелось бы предположить многим интуитивным. Для них командная работа - это то, что хорошо для всех, кроме них самих. Они похожи на родителей, которые водят своих детей в воскресную школу, но никогда не думают о том, чтобы пойти туда сами. Подобно Сенсорному, Интуитивный также может стать эффективным членом команды, но ему могут потребоваться некоторые усилия, чтобы перейти от мыслительного процесса к действию.

Загрузите исходный файл