Сложность бизнеса заставляет компании рассматривать новые структуры в цепочке поставок, которые называются управлением цепочками поставок (SCM). Возникает потребность в обмене информацией и интеграции различных частей SC.
SCM выступает за синхронизацию этапов закупки, производства, склада и распределения.
Это конкурентное преимущество для тех, кто это предполагает. Компании ищут комплексное решение своих проблем с помощью SCM, полагаясь на информационные технологии.
Интеграция с CS может обеспечить рост прибыли за счет повышения качества продукции, доступности продукции и улучшения обслуживания клиентов.
Важность информационных технологий (ИТ) для управления информационными системами, отвечающими различным потребностям в SC, имеет важное значение при изучении различных тенденций, существующих сегодня. Самая большая проблема заключается в различных национальных стандартах, которые необходимо гармонизировать.
Также отмечается, что в последнее время SCM предъявляет некоторые требования к электронной коммерции, которые заставляют логистические компании рассматривать новые стратегии. Чтобы конкурировать в электронной коммерции, компании должны стандартизировать свои бизнес-процессы. Позволить каждому аффилированному лицу вести свой бизнес в соответствии с местными стандартами корпоративной культуры очень дорого и неэффективно.
Традиционно интеграция CS предполагала обмен информацией и материалами между различными подразделениями компании. Сегодня, с появлением новых технологий, между компаниями появляются новые связи, и мы можем говорить об интеграции как об обмене информацией между партнерами в SC.
Вместо того чтобы принимать решения по отдельности, решения будут приниматься совместно друг с другом. Ключ к интеграции лежит в способе реализации инвестиций в ИТ. Оптимальная реализация - это реализация, при которой новая технология внедряется одновременно с разработкой стратегии компанией SC, анализом своего организационного потенциала и внедрением изменений.
Другими словами, параллельное внедрение нового менталитета и ИТ, что позволит реализовать новые идеи на практике, или, что то же, параллельное внедрение ИТ-решений и бизнес-решений. Это требует большой координации и сотрудничества со стороны всех членов организации. Бесполезно устанавливать какие-то революционные приложения в управлении СЦ, если заинтересованные стороны не знают, как их использовать оптимально.
Из всех направлений, которые я проанализировал, эта связь цепочки поставок с информационными технологиями усиливается, как способ установления фундаментальных конкурентных преимуществ в развитии бизнеса.
В большинстве исследований очевидна концепция, согласно которой наиболее успешные организации создали внутреннюю культуру сотрудничества, отойдя от старых централизованных структур.
Компаниям необходимо проанализировать свои возможности и выявить различия, существующие между этими текущими возможностями и возможностями, которыми они должны обладать. В основном их четыре:
- Согласование собственных стратегий SC с общей бизнес-стратегией. Технологическая компетентность. Способность уйти от операций в функциональных подразделениях. Принять реальную ориентацию на процесс и способность к изменениям в сочетании со способностью институционализировать изменения.
Компании, приняв стратегию интеграции цепочки поставок.
Стратегия интеграции CS должна сочетать восемь фундаментальных принципов:
- Сегментируйте клиентов на основе потребностей в обслуживании.
Таким образом, компании могут контролировать стоимость уровней обслуживания и прогнозировать выгоды для каждой группы клиентов (большое значение ИТ).
- Планируйте в соответствии с сигналами рыночного спроса. Дизайн и дифференциация всегда помнят о клиенте. Больше не выгодно предлагать стандартные продукты и услуги, но есть гибкость в разработке продуктов и процессов, которая позволяет дифференцировать продукцию на основе требований рынка. Производство связано с потребителем. Стратегическое обеспечение. Традиционно в поисках экономии на масштабе искались поставки с наименьшей стоимостью. Сегодня мы ищем быстрые ответы и лучшее качество. Адаптируйте логистическую сеть к потребителю.
Логистические сети должны адаптироваться к потребностям службы, принося пользу сегментам клиентов. Это создает сети на многих уровнях, предлагая услуги определенным сегментам.
- Технологическая стратегия для всего ТЦ.
Традиционные системы были независимыми для каждой из функций, без какой-либо связи между ними.
- Скоординированные действия для всего СК.
Аутсорсинг услуг по всему ЦС принимает фундаментальный характер; Столкнувшись с интернационализацией, компании заключают альянсы для распространения своей продукции. В принципе, они заявляют, что готовы вступить в альянс со сторонней логистикой (3PL), но жалуются, что нет сильных логистических компаний, которые удовлетворяют их глобальные потребности, предлагая широкий спектр услуг за пределами национальных границ. Обобщенное развитие 3PLs проходит через определение потребностей и ожиданий потенциальных клиентов, для которых важно укреплять отношения, разговаривать и работать с ними с точки зрения создания добавленной стоимости и высоких стандартов качества услуг. очень дифференцированный. Несмотря на все вышесказанное, мой дипломный проект основан на 3PL, с сегодняшнего дняКонтракты с поставщиками логистических услуг по большей части ограничиваются деятельностью по транспортировке и хранению, но необходимость интеграции SC вынуждает этих поставщиков изменять свои бизнес-структуры, и с этой точки зрения сторонняя логистика фундаментальный кусок.
Однако во всех исследовательских потоках отмечается, что принятие стратегии аутсорсинга влечет за собой ряд последствий.
Среди них требование контроля качества услуг, предоставляемых новыми партнерами, считается стратегическим императивом.
Сборки или компоненты, добавляемые к продукту, влияют на его стоимость, качество и полезность, и то же самое можно сказать о действиях по добавлению ценности посредством проектирования, преобразования и других инженерных процессов.
Для организации бесполезно пытаться создавать продукты с добавленной стоимостью и высокими стандартами качества, если ее поставщики или дистрибьюторы не действуют в одном направлении. Изображение продукта, доходящее до конечного потребителя, будет искажено из-за отсутствия контроля на любом этапе процесса. В заключение этот факт еще раз подчеркивает необходимость координации на всех уровнях между участниками СК.
Поставщики должны работать с покупателями, чтобы определить те части процесса, которые могут быть выполнены наиболее эффективно и результативно с учетом их производственных мощностей.
Покупатели должны быть заинтересованы в постоянном мониторинге качества, которое предлагают им их поставщики, расширении сертификации, предложении вознаграждений, установлении агрессивных целей по улучшению, помощи в развитии своих возможностей и вовлечении их в производственный процесс.
Хотя эта практика еще не получила широкого распространения, некоторые ведущие компании заключают контракты на аутсорсинг с одним поставщиком, что называется «Sole Sourcing».
Заметна экономия затрат и времени, а также другие преимущества, такие как больший контроль над процессом аутсорсинга и возможность сосредоточить всю энергию организации на ее общих компетенциях. В процессе аутсорсинга, когда компания выходит на рынок, чтобы найти конкурентоспособного поставщика, обычно выполняется RFP (Request for Proposal), с огромными затратами как человеческих, так и денежных ресурсов и потерей драгоценного времени, чтобы посвятить его собственная деятельность. Когда компания принимает стратегию единственного поставщика, готовится RFI или запрос информации, что упрощает процедуры со значительной экономией и преимуществом, заключающимся в том, что процесс может выполняться конфиденциально.
RFI позволяет компаниям сравнивать поставщиков на основе технологий, возможностей, процессов и тестов, пока они не найдут идеального кандидата. С этим единым поставщиком отношения становятся все теснее и глубже, и оба партнера имеют общее видение будущего.
Интеграция SC вводит концепцию стратегического аутсорсинга, и вместе с ней появляется новая фигура в организации: директор по ресурсам (CRO), чья работа заключается в управлении аутсорсингом.
Принятие стратегии аутсорсинга представляет собой ошеломляющее количество услуг, контрактов, отношений, а также глобальных рисков и преимуществ, которыми необходимо активно управлять отдельным лицом или группой, обладающим лидерскими качествами. CRO настроен как связующее звено между всей стратегией, реализацией и управлением взаимоотношениями с субподрядными партнерами. В связи с характером своей функции CRO должна обладать рядом возможностей, таких как: опыт управления различными видами бизнеса; опыт управления затратами, проектами, ведением переговоров по контрактам; политическая и культурная осведомленность; воображение и умение комфортно адаптироваться к изменениям. CRO становится ключом к успеху аутсорсинговых отношений, так как она будет контролировать и координировать их на протяжении всего срока.CRO также получает другую роль: поиск новых партнеров и соглашений на тех рынках, на которые ваша компания хочет выйти.
Хранение является обобщенным в цепочке производства / распределения: с одной стороны, стратегии отсрочки приводят к задержке в производстве, сборке или проектировании продуктов до тех пор, пока заказ клиента не будет получен. Для эффективного выполнения этих процессов необходимо иметь глобальную перспективу CS.
Я думаю, что при изучении этой стратегии может появиться область исследования в том смысле, что весь процесс можно улучшить, если будет изучена новая стратегия, которая может сократить это время еще больше.
Управление цепочкой поставок также делает систему JIT общей, и стратегии адаптируются для ее работы. Одна из них - создание Консолидационных Центров в руках третьих лиц, которые объединяют перевозки товаров разных производителей. Непрерывное движение товаров снижает складские и складские расходы.
Фундаментальной частью нового SCM является так называемое CMR или управление взаимоотношениями с клиентами. Цель - полное взаимодействие с клиентом на всех уровнях. Информация, предоставленная CMR, поможет лучше понять ваши потребности и иметь возможность создавать подходящие продукты и услуги для их удовлетворения. Таким образом, клиент интегрируется в SC и является его фундаментальной частью. SC приобретает двунаправленную структуру, а не только однонаправленную: информационный поток должен циркулировать в восходящем направлении по SC.
Для достижения синхронизации и интеграции SC, за которую выступает SCM, есть важный союзник: решения ERP (Enterprise Resources Planning), которые позволяют различным подразделениям компании, а также этой компании с ее поставщиками и дистрибьюторами обмениваться информацией.
Роль ERP - управлять транзакционными данными и поддерживать файлы, в которых эти данные появляются.
Основная проблема с этими приложениями заключается в том, что их направленность явно внутренняя: они сосредоточены на внутренних операциях организации. Этого недостаточно при поиске инструментов, облегчающих интеграцию со всеми партнерами SC.
Факторами успеха современного ERP-решения являются: участие и поддержка руководства через мотивацию и обучение конечных пользователей; определение конкретных потребностей компании, чтобы система могла их удовлетворить; минимальное время имплантации и постоянная адаптация. Хорошая ERP-система должна иметь соединения с системами управления производством, SCM и системами расширенного планирования, системами управления данными о продуктах и конфигурациями продаж, системами расширенного поиска и системами CRM. Такие компании, как SAP, с некоторым успехом поставляют пакеты программного обеспечения. Эта компания заключает эксклюзивные контракты с крупными транснациональными компаниями. Одна из предлагаемых услуг - это «mySAP.com», приложение ERP через Интернет-портал.
У каждого пользователя есть домашняя страница, адаптированная к выполняемой им функции, и им нужно только выполнить указанные на ней шаги в соответствии с тем, что они определили как «передовой опыт» или передовой опыт.
Совершенно новая терминология, связанная с электронной коммерцией, появляется с возрастающей силой: B2B, или бизнес-бизнес, для обозначения бизнеса, осуществляемого от компании к компании; и B2C, или бизнес для потребителя, что означает операцию, выполняемую с конечным потребителем.
Требования обоих предприятий очень разные. B2C находится на более высоком уровне реализации, чем B2B. Последний играет важную роль в интеграции CS. Существуют инициативы торговых порталов B2B между различными компаниями с целью улучшения их коммерческих сделок. Услуги, предоставляемые этими порталами, могут варьироваться от предложения продуктов, приобретений, продаж, управления онлайн-заказами, сотрудничества, финансовых услуг и т. Д. «Transora.com» является примером этих порталов, и его создали пятьдесят крупных компаний, производящих продукты питания, напитки и товары народного потребления.
Вышеупомянутое - всего лишь еще один пример важности, которую ИТ приобретают в управлении цепочкой поставок, и существующего синергизма между SCM и электронной коммерцией.
Я также должен упомянуть новую концепцию, которая начинает появляться в сегодняшней деловой среде: четвертая сторона логистики или 4PL.
Компании и поставщики создают новый тип отношений или альянсов. 4PL является интегратором SC: он консультирует, проектирует, создает и реализует глобальные решения, сочетая свой собственный опыт с опытом поставщиков дополнительных услуг. 4PL представляет собой эволюцию SCM, объединяя возможности 3PL, поставщиков технологических услуг и менеджеров бизнес-процессов для создания решений, применимых для всей организации.
Концепция 4PL отличается от традиционной концепции аутсорсинга двумя способами: с одной стороны, она предлагает глобальное решение; с другой стороны, он предлагает измеримую и устойчивую ценность благодаря своей способности влиять на весь SC. Традиционно 3PL сосредоточились на операционных вопросах, таких как внедрение и исполнение, в то время как менеджеры и консультанты сосредоточились на стратегической стороне решений SC.
Но 4PL может предложить глобальные решения, координируя четыре уровня работы в SC:
- Изобретение: синхронизация планирования и выполнения решений через SC, позволяющая сотрудничать между его участниками. Преобразование: концентрация на конкретных функциях, таких как продажи, планирование операций и управление распределением. Внедрение: переналадка всего бизнес-процесса, интеграция технологий и перевод операций на 4PL. Исполнение: 4PL выполняет свои операционные задачи для множества функций и процессов SC.
При этом 4PL приближает организацию к интеграции, достигая преимуществ, которые это влечет за собой, таких как акционерная стоимость за счет роста прибыли, сокращения операционных расходов, снижения оборотного капитала и сокращения основных фондов.
Кто такие 4PL? Большое количество консалтинговых фирм заявляют, что они не могут вписаться в категорию фрахтователей или 3PL, поскольку ни один из них не способен выполнять работу SCM самостоятельно. Только консультанты, выступающие в роли 4PL, обладают необходимым опытом управления ресурсами, технологиями и процессами.
3PL не могут достичь желаемой эффективности и экономии в SC, потому что им не хватает оптимального сочетания технологий, складских возможностей и транспортных услуг, а 4PL лучше всего подходит для интеграции различных логистических услуг.
Эти заявления вызывают споры среди логистических компаний. Хотя верно, что консультанты разрабатывают задачи, которые приближают их к тому, что означает концепция 4PL, 3PL подтверждают, что именно стороны должны выбирать технологию и внедрять ее. Единственная роль, которую консультанты еще не взяли на себя, - это управление поставщиками логистических услуг и работой самого SC. Возникает вопрос: кто может лучше организовать 3PL и функцию SC: консультанты или менеджеры организаций? На этот вопрос, вероятно, есть несколько ответов. В любом случае создание новых моделей 4PL может быть интересным как направление исследований, так как сегодня по нему мало исследований.
