Ключи к успеху японских организаций
- Повышение производительности Импорт технологий Особая трудовая этика (другие ценности) Но что еще важнее: другой административный подход.
Чему можно научиться у японских организаций
Японские компании в США используют стиль, модифицированный для американской действительности. Не только в финансовых и операционных вопросах, но и в кадровом.
Многие американские компании не смогли навязать Японии американскую систему. Успешные компании - это как раз те, которые этого не сделали, например McDonald's и IBM.
Фундаментальная разница в организационных системах не в формальной структуре, не в размере и не централизации.
Характеристики японской административной системы
1) Работа на всю жизнь
Нормальным является то, что японская компания проводит прием на работу один раз в год. Тем, кто поступает в компанию, гарантируется работа до достижения ими 55-летнего возраста, после чего они должны выйти на пенсию, если не принадлежат к высоким административным уровням.
Затем они получают сумму, равную пятилетнему окладу. Чтобы лучше понять систему, необходимо немного проанализировать историю японских компаний, пока перед Второй мировой войной они не были сгруппированы в структуры под названием Дзайбацу.
Дзайбацу состоял из группы от 20 до 30 крупных компаний из разных секторов, объединенных вокруг мощного банка. От каждой из этих компаний свисало множество небольших компаний или спутниковых компаний, которые предоставляли конкретные услуги более крупным, что составляло двустороннюю монополию, в которой каждая спутниковая компания работала исключительно на более крупную компанию, а это, в свою очередь, нанимало только самые крупные компании. услуги несовершеннолетних.
Двусторонней монополии на Западе не существует, поскольку существует недоверие по поводу наличия единого поставщика некоторых материалов. В Японии этого не существует, что делает эти монополии фактором, значительно повышающим производительность. Хотя дзайбацу прекратили свое существование после войны, их дух сохранился.
Японские компании финансируют свою собственную систему социального обеспечения, в которой государство не участвует напрямую.
Сотрудники, которые выходят на пенсию по достижении установленного возраста, переводятся в более мелкие компании либо в сателлиты, либо в более крупные компании, в зависимости от обстоятельств, и продолжают предоставлять свои услуги в течение другого периода. Сеть - Банк-Крупные компании-Сателлиты. Только тем, кто уходит из спутниковых компаний, переселяться некуда. С другой стороны, Министерство промышленности и торговли внутренних дел может разместить своих пенсионеров в банке.
Таким образом, создается заметное расслоение между компаниями, которое ведет к высокому расслоению в учебных заведениях, поскольку получение отличного образования и, следовательно, поступление в имперские университеты обеспечивает важное положение. Образование является жизненно важным предметом для японцев, которые с самых ранних лет обучают и готовят своих детей к поступлению в эти университеты.
Факторы, делающие возможной пожизненную занятость:
- Выплата полугодовой премии в качестве компенсации, которая зависит от результатов деятельности компании (соответствует от 5 до 6 зарплат в год), что является сильным стимулом чувствовать себя частью организации. Это пропорционально результатам компании, а не отдельным факторам. Есть много временных сотрудников, в основном женщин, которых увольняют в тяжелые времена. Они служат буфером для защиты труда мужчин, которые работают на всю жизнь.Компании-спутники получают контракты на обслуживание, которые более подвержены колебаниям, чем они сами страдают от неблагоприятных времен.
Сочетание этих факторов снижает неопределенность и позволяет сотрудникам-мужчинам получать удовольствие от своей работы на всю жизнь.
Другие факторы: доверие, лояльность к фирме, заинтересованность человека в своей работе. (Они составляют основу теории Z).
2) Оценка и продвижение
Еще одно фундаментальное отличие японских организаций заключается в их подходе к оценке и продвижению.
Процесс оценки происходит очень медленно, и для получения значительного повышения по службе руководителю может потребоваться до 10 лет. В течение этого периода люди одного уровня будут получать одинаковые повышения и повышения.
Медленность процесса затрудняет краткосрочные корпоративные игры (хотя и не исключает их полностью). Воспитывается открытое отношение к сотрудничеству, производительности и оценке, так как это способствует возможности того, что реальный уровень производительности, наконец, станет известен. Молодых руководителей не тянет делать карьеру за счет других или настаивать на принятии решений.
Планировка физических пространств в японском офисе поддерживает такое отношение к оценке эффективности. Огромные комнаты, где все работают вместе и все знают, что делают другие.
Медлительность в формальных процессах оценки и продвижения по службе кажется американцам совершенно неприемлемой не только потому, что они хотят быстрой обратной связи и прогресса, но и потому, что это, кажется, не позволяет назначать важные должности наиболее способным, желающим начать. Они также указывают на несоответствие между формальными титулами и реальными обязанностями: наиболее опытные быстро получают обязанности, однако повышение по службе происходит только тогда, когда они более глубоко демонстрируют, на что они способны. С другой стороны, тем, кто уже доказал свои способности и способствовал успеху в прошлом, гарантирован титул и лучшая зарплата, несмотря на угрозу, исходящую от кого-то моложе.
Как заставить молодых сотрудников охотно брать на себя эти более важные обязанности без соразмерного вознаграждения? Через рабочие группы. Они принадлежат к нескольким группам одновременно, что порождает сильное чувство принадлежности и приверженности, влияющее на их поведение. Поддержка и одобрение ваших коллег - это фактор, который сильно влияет на ваше отношение, мотивацию и поведение, больше, чем зарплата, продвижение по службе и иерархический контроль.
Японская организация принимает только молодых людей, которые все еще находятся на этапе становления, объединяет их в несколько групп и тем самым прививает им чувство солидарности и товарищества.
Тогда трансцендентным является не награда или оценка, а тонкое впечатление, которое человек оставляет на своих коллег, которых невозможно обмануть.
3) Неспециализированные профессиональные пути (Path)
Очень важная особенность: им удается строить индивидуальную карьеру. В японской системе нет людей с детальным знанием конкретной отрасли, скорее, в ней используется постоянная ротация должностей, чтобы ее руководители высокого уровня были экспертами в гармоничном соотнесении каждой функции, специальности и офиса компании.
Слабость системы: отсутствие специалистов в данной области. Проведенные исследования показали, что в США траектория руководителей высшего звена показывает, что они в среднем не выполняли более двух функций.
Проблема заключается в том, что, посвятив свою жизнь работе в определенной области, вы можете упустить из виду глобальные потребности фирмы и сконцентрироваться на этой конкретной области.
В США есть карьера в разных группах, но по одной специальности; в Японии карьера строится по разным специальностям, но в одной организации. Кроме того, японские руководители не беспокоятся о том, что им придется искать работу, потому что они застрахованы. Японцы не специализируются в какой-то конкретной области, они специализируются на организации, на том, чтобы научиться тому, как сделать уникальный и конкретный бизнес максимально эффективным.
Японские компании делают все, что в их силах, чтобы привить своим сотрудникам чувство лояльности, обеспечивая справедливое и гуманное обращение с ними. В обучение вкладывается гораздо больше.
Наиболее уважаемыми руководителями являются те, кто руководит персоналом, что в корне противоположно ситуации в американских организациях.
Сильные и слабые стороны обоих подходов к карьере:
- Североамериканский подход
- Преимущества: Возможность организовать ваших экспертов в слаженный коллектив. Облегчает промышленное производство. Недостатки: отсутствие глубокой интеграции среди сотрудников.
Работа японской корпорации
В отличие от североамериканской системы, основанной на постановке конкретных целей для оценки результатов деятельности, основной механизм контроля в японских компаниях заключен в философии управления, которая описывает цели и процедуры, направленные на их достижение.
Цели отражают ценности владельцев, сотрудников, клиентов и государственных органов. Процедуры достижения этих целей определяются серией убеждений относительно типа решений, которые необходимо принять и которые, как правило, дают хорошие результаты в отрасли или в компании. Тот, кому удастся понять суть этой философии ценностей и убеждений, сможет вывести ряд конкретных целей, которые адаптируются к меняющимся условиям. Эти цели будут одинаковыми для всех людей.
Эта теория основана на организационной культуре, которая представляет собой набор символов, церемоний и мифов, которые передают персоналу компании ценности и самые глубоко укоренившиеся убеждения организации. Эта культура развивается, когда у сотрудников есть широкий спектр общего опыта, который позволяет им общаться друг с другом множеством тонкостей и создает среду координации, которая значительно облегчает принятие решений.
Процесс принятия решения
Самое примечательное: участие в процессе принятия решений.
Он отличается от стиля постановки целей на основе участия. (Не более 10 человек).
В случае с Японией участвуют все, кто будет непосредственно участвовать в принятии решения. Их может быть много. Обычно команда из 3 человек отвечает за общение со всеми до достижения истинного консенсуса. Несмотря на то, что потребуется больше времени, есть больше шансов, что все полностью поддержат решение.
Когда необходимо принять важное решение, более молодому и менее опытному человеку поручается составить проект предложения. Таким образом не теряется жизненная сила и не теряется процесс изменений. Конечно, менеджеры знают, какие решения могут быть наилучшими, и молодой человек делает все возможное, чтобы их найти. Прививаются те же ценности и убеждения. Ошибки также порождают хорошие идеи.
Этот процесс происходит в рамках, установленных гармонично разделяемой философией, убеждениями и ценностями, которые оправдывают всестороннее участие столь многих людей и достижение эффективных результатов.
Еще одна характеристика: неоднозначность в определении ответственности при принятии решений.
В Японии никто не несет индивидуальной ответственности за конкретную область, а группа берет на себя совместную ответственность за выполнение задач. Очень важная причина коллективного распределения ответственности заключается в том, чтобы избежать узких мест, когда один из сотрудников не может выполнять свою часть работы.
Коллективные ценности
Это аспект, наиболее непонятный для жителей Запада: ориентация на общие ценности, особенно на коллективное чувство ответственности.
Примеры показывают, что японским рабочим не нравится идея действовать индивидуально для улучшения производства. Этот коллективизм - это не цель, к которой нужно стремиться, или корпоративная цель, которую нужно достичь, скорее, это естественный процесс, в результате которого не происходит ничего значительного в результате индивидуальных усилий. Все важное является результатом групповых усилий.
Целостный интерес к личности
Холизм: интегрированное целое имеет независимую реальность больше, чем сумма его частей.
Японская компания формирует инклюзивные отношения. Ряд механизмов обеспечивает социальную поддержку и разрядку, необходимую для поддержания эмоционального баланса.
Социальная и экономическая жизнь интегрированы в единое целое, поэтому отношения между людьми интимны. Их связывают множественные узы.
Японские компании по сравнению с североамериканскими компаниями
Модели (абстракции реальности):
| ЯПОНСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ (Тип Z) | СЕВЕРОАМЕРИКАНСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ (Тип А) |
| Срок службы занятости | Краткосрочная работа |
| Медленный процесс оценки и продвижения | Быстрый процесс |
| Неспециализированная карьера | Карьера по специальности |
| Неявные механизмы контроля | Явные механизмы контроля |
| Коллективный процесс принятия решений | Индивидуальный процесс принятия решений |
| Коллективная ответственность | Индивидуальная ответственность |
| Целостный интерес | Сегментированный интерес |
Североамериканские компании
- Высокая текучесть кадров (в 4-8 раз больше, чем у японцев) Малая подготовка кадров Другая традиция
Образ жизни Японии отражает образ нации, жители которой однородны по расе, истории, языку, религии и культуре. Им пришлось научиться выживать и работать вместе в гармонии. Так возникла трансцендентная социальная ценность: важность индивида как человеческого существа, то есть подчинение индивидуальных предпочтений благополучию группы и осознание того, что личные потребности никогда не будут выше интересов других.
Загрузите исходный файл
