В последние годы потребность в укреплении процессов, связанных с обслуживанием клиентов, является одной из основных проблем для организаций, которые стремятся быть конкурентоспособными и стремятся путем усиления этих процессов привлекать и / или поддерживать удовлетворенность клиентов.
Трудно понять, в какой момент было потеряно значение обслуживания клиентов, как фундаментальной части процесса приобретения продуктов и / или услуг или как неотъемлемой части всех процессов, связанных с приобретением продуктов и / или услуг до или после. или услуги.
Обслуживание клиентов сегодня предлагается как «добавленная стоимость»; когда на самом деле для Клиента это всегда было что-то, что должно подразумеваться, это минимум, который он ожидает получить, когда приобретает продукты и / или услуги; Мы вряд ли могли подумать, что клиент решит приобрести продукты и / или услуги из-за недостаточного внимания со стороны всех, кто вмешивается в процессы и обязан их должным образом обслуживать.
Возможно время, когда смысл обслуживания клиентов был утерян; тесно связана с утратой ценностей, от которых наши общества пострадали в последние годы, ставя перед собой любую коммерческую цель с коммерческими и, конечно, финансовыми обоснованиями, забыли об удовлетворении потребностей клиентов как фундаментальной части принципов предприятия, укрепляющие этику и мораль.
Для некоторых компаний инвестирование в образование и обучение посредством программ по укреплению процессов обслуживания клиентов является «стратегией»; что можно считать паршивой интерпретацией основных определений стратегии и обслуживания клиентов.
Стратегия не означает «Действуй правильно»; следовательно, это не означает «Выполнять то, что предлагается Клиентам» и, что более важно, это не означает «Делать то, что мы должны делать»; С другой стороны; Обслуживание клиентов не может рассматриваться как «добавленная стоимость», когда мы обязаны «соблюдать то, что было предложено клиентам, или делать то, что мы должны делать».
По этой причине; Обслуживание клиентов можно рассматривать как стратегию, только если оно превосходит ожидания клиентов, а не тогда, когда оно соответствует стандартам, определенным торговым обществом, и не имеет этической или моральной ценности в отношении того, что мы предлагаем. клиентам и тому, что мы им доставляем, по иронии судьбы эти стандарты меняются, когда контракт уже подписан или когда счет-фактура уже отменен.
Важность улучшения обслуживания клиентов - это потребность, выходящая за рамки простой игры в стратегии; Это потребность, которая направлена на удовлетворение потребностей клиентов через «выполнение» и которая, не заставляя нас быть стратегическими, может помочь нам восстановить доверие к нашим организациям, нашим продуктам и / или услугам или нашим брендам, и позиционировать себя в сознании наших клиентов.
Разработка программы улучшения обслуживания клиентов - это гораздо больше, чем просто обучение и расширение возможностей сотрудников посредством семинаров или тренингов, которые демонстрируют, что чувствует или думает клиент, когда его обслуживают хорошо или когда обслуживают плохо. Попытка привить «Сочувствие» - не обязательно лучший способ пережить этот опыт и изменить свое поведение, чтобы понять потребности клиентов, когда они покупают наши продукты и / или услуги.
Конечно, сочувствие очень полезно; «Когда подлинный»; Только тогда, когда он подлинный, мотивация действовать иначе получается с его помощью. Его нельзя прививать; на самом деле это показатель эмоционального интеллекта, с которым сотрудники должны уметь обращаться в своей работе; Но это одна из тех компетенций, которые присущи людям, чья должностная инструкция включает их как базовые, другими словами, они не подлежат сомнению и не подлежат обсуждению, и не следует уделять времени, чтобы научиться их изучать, а затем учиться применять их, потому что это будет очень поздно.
Компетенции этого типа - это те, которые сотрудники уже должны были развить до приема на работу, они являются частью профиля работы; Понимание по профилю должности: знания, опыт и навыки, которыми кандидаты «должны» обладать, по крайней мере, для того, чтобы эффективно работать с описанием должности, описанным в описании должности. Со своей стороны, должностная инструкция подробно описывает функции, задачи и / или действия, которые должны выполняться на должности ее владельцем.
Задача может быть как простой, так и сложной, в зависимости от соответствия должностных инструкций и соответствующих профилей должностей; которую уже можно было бы назвать Стратегией.
Ключевым моментом является процесс отбора персонала, который включает как минимум вышеупомянутое согласование; и, конечно же, зная «Выбрать»; Если процесс отбора персонала включает в себя в качестве фундаментальной оси понимание кандидатами важности обслуживания клиентов, можно будет много продвинуться в этом вопросе, и нет необходимости обучать их после приема на работу, возможно, это будет Необходимо усилить проблему посредством разработки, внедрения и разработки Программы обслуживания клиентов, которая помогает предвидеть и предвидеть создание решений для удовлетворения потребностей клиентов на основе тенденций и стандартов, которые показатели эффективности указывают нам на постоянный мониторинг.
Как мы видим, есть два стратегических элемента, которые могут помочь нам понять потребности клиентов, прежде чем сформулировать нашу потребность в обучении или обучении на основе простого восприятия.
Первым стратегическим элементом является отбор персонала на основе профилей должностей, соответствующих должностным инструкциям, где оцениваются вопросы отношения и не только способности, но и оцениваются в соответствии с техническими предпосылками, а не только восприятием или конкретными критериями интервьюеры.
С частной точки зрения будет справедливо признать, что не всем из нас легко или нравится понимать и удовлетворять потребности других; Большинство людей в первую очередь стремятся удовлетворить свои собственные потребности.
Таким же образом, с точки зрения бизнеса, не все из нас заинтересованы в удовлетворении потребностей клиентов, не все из нас подходят для этого; Вот почему частью стратегической работы менеджера по персоналу (ранее называвшегося человеческими ресурсами) должно быть «Знание и определение», кто или кто подходит для решения этой проблемы.
Хотя это правда, что усиление обслуживания клиентов; Это должен быть вопрос культуры, он не может быть обязательным; поэтому важно, чтобы все, кто является частью организации (они являются частью организационной культуры), понимали необходимость проблемы; Но более важно, чтобы держатели должностей, которые имеют прямые отношения с клиентами, были убеждены в этом, и что часть их профиля должности - это компетентность, только в этом случае проявляется подлинное стремление удовлетворить потребности клиенты.
Второй стратегический элемент - это разработка, внедрение и разработка показателей эффективности, которые позволяют отслеживать и измерять удовлетворенность клиентов до, во время и после процесса покупки продуктов и / или услуг.
При разработке показателей эффективности используется процедурный подход; Он основан на элементарных принципах изучения времени и движения, а также на методах обеспечения качества, эффективности и производительности.
Внедрение и разработка этих показателей эффективности, хотя это оперативный вопрос, также является культурным вопросом, чье убеждение и приверженность всех членов организации обеспечить соблюдение и использовать их ссылочно в рамках практики улучшения. непрерывный, он необходим и имеет решающее значение для любой программы организационного развития.
Только с этими двумя стратегическими элементами (как минимум) мы можем разработать Программу улучшения обслуживания клиентов, которая может гарантировать разные результаты.
Стоит отметить, что оба стратегических элемента должны быть разработаны как единое целое, они не являются исключительными, они дополняют друг друга и имеют решающее значение для Удовлетворения потребностей клиентов; Они представляют собой действие синергии между людьми и процессами, что переводится как «выполнение».
Настоящая проблема в программах улучшения обслуживания клиентов состоит не в том, чтобы превратить их в стратегии и усложнить их планами, которые затрудняют их понимание и выполнение; Настоящая проблема - добиться «исполнения» с помощью нужных людей и правильных процессов; создание культуры обслуживания, основанной на искренних чувствах и ценностях, которые вызывают искренние эмоции, в организационной среде, которая вызывает доверие внутри (сотрудники) и за пределами (клиенты) компании.
