Войдите в отель в любой точке мира, и первое, что вы обнаружите, - это персонал у стойки консьержа, стойки регистрации, носильщиков и т. Д. Они дадут вам много информации о том, как работает отель.
Много лет назад, до того, как Гонконг вернулся в Китай, отель Mandarin Oriental был оазисом роскоши; так может быть и дальше. В то время, о котором идет речь в этой истории, о более современном Мандарине, старый и колониальный отель Peninsula был его конкурентом на другой стороне воды, которая отделяла остров от материка, и оба были связаны паромом Star.
Они оба были велики и полны решимости подавать пример во всем, что они делали. На полуострове сотрудники были в форме, застегнутой до шеи, и в белых перчатках. Высокие потолки, яркий, без пятен, декор, в котором царит атмосфера оккупации. Но это не расслабляло. Застегнутая форма объясняла все; Казалось, что весь персонал был на параде и рисковал быть незамедлительным. Персонал был замечателен, все чрезвычайно вежливы, любая просьба немедленно выполнялась; и все же… Я не испытывал чувства расслабленности, несмотря на высокоуровневую среду мгновенного обслуживания.
В отеле «Мандарин» потолки были не такими высокими, хотя декор был таким же безупречным. Униформа была более свободной, чем застегнутой, и просьбы, которые удовлетворялись мягкими кивками головы, казалось, выполнялись более гладко, чем на полуострове. Казалось, что инспекция не станет неизбежной, равно как и критический взгляд, который ее проведет. Мандарин передал ощущение того, что мы не присутствуем на шоу. В центре внимания был комфорт клиента, а не презентация персонала.
Доверять
В этом описании двух больших отелей в одной точке мы можем увидеть свидетельства двух разных путей внутри лимбической системы. На полуострове царила атмосфера страха. Критика или возможность ее возникновения - отличный генератор страха или подготовительные меры защиты, которые могут помешать вам. Это сделало персонал Peninsula скованным и скованным, даже если его практиковать разумно, мозг не приветствует.
На китайском не было явных признаков, указывающих на возможность страха. Персонал этого отеля с их стилем, одеждой и общим отношением создает теплую атмосферу, не ожидая, что вас когда-нибудь осмотрят. Несомненно, что иногда некоторые клиенты, у которых была причина, выражали заслуженную или нет критику, публично жаловавшись.
Но этого не ожидал персонал. Это говорило об обратном, что клиентский опыт должен быть полностью приятным, и что персонал был опытным помощником в этом. В мандаринском языке был уровень регулируемой уверенности в себе, которого не было на полуострове.
Конечно, различия порождены стилем управления. Если менеджеры выполнили свою работу очень хорошо, она становится неотъемлемой частью культуры организации и передается персоналу, который объединяется в команду, которая постоянно создает стиль и традиции. Руководители высшего звена создают организационную культуру.
Но откуда в корпоративном управлении в целом берутся культура и стиль?
Ответ: в лимбической системе. И в тех его частях, которые действуют как на стороне ввода или приема (персонал), так и на стороне передачи (команда управления). В этом примере менеджеры китайского языка внушали своим сотрудникам, что они доверяют им, и, следовательно, последние доверяют самим себе. Уверенность - это эмоция, которую передает миндалевидное тело.
Уверенность была также тем, что миндалины сотрудников передавали гостям, прибывающим в отель: уверенность в себе и в своей способности одновременно обслуживать и обслуживать все системы поддержки гостей. И в то же время верьте, что коллеги будут действовать последовательно, основываясь на этом доверии. Уверенность исходила из чувства того, как быть и как быть, а также порождала его. На Peninsula упор был сделан на производительность, которая не является генератором производительности.
В «Внутренней игре тенниса» (1975) Тим Галлвей разделяет некоторые из только что описанных принципов, и его подход известен многим тренерам.
Начиная со спортивного контекста, Галлвей предполагает, что «каждая игра состоит из двух частей: внешней и внутренней. Ни удовлетворение, ни мастерство в спорте невозможно обойтись без внимания к относительно забытым навыкам внутренней игры.
Автор продолжает, говоря, что у всех нас есть два «я», очевидных в наших разговорах с самими собой. «Я 1» представлен как «приказ», который дает инструкции и команды, оценивает исполнение и наказывает, в то время как «Я 2» - это «деятель» и включает в себя бессознательный ум и нервную систему. «Я 1» не может доверять «мне 2», хотя последний очень компетентен; и таким образом может возникнуть цикл событий, в котором «Я 1» не позволяет «Я 2» выполнять все, на что оно способно.
Проще говоря, «я 1» может создать набор помех, которые сами по себе могут стать центром внимания в усилиях по повышению производительности, но которые, если их исключить из уравнения, фактически освободят «меня 2». «Действовать без ограничений.
Основные ингредиенты коучинга
Клиент встречается с коучем, и наоборот, при этом ни один из них ничего не знает о другом. Это похоже на наш первый визит в неизвестный отель. В обоих случаях, возможно, уже были доступны предыдущие рекомендации и информация, но первая настоящая встреча имеет решающее значение для того, что произойдет дальше.
Тренер может принять решение Peninsula. Каким бы вежливым он ни был, в какой-то отдаленной части его головы будет витать тревога, будет ли он в конечном итоге заниматься коучингом; от того, будет ли он достаточно хорош и оправдает ли он ожидания заказчика, от того, будет ли результат удовлетворительным.
На встрече воспринимается самокритичная заметка, и встреча основана на неписаных правилах - возможно, даже письменных - о критериях эффективности. Коуч может отлично справиться с работой на последующих занятиях, и клиент может сообщить об удовлетворении. Но поскольку они оба исходят из критической, основанной на производительности культуры, никаких других ожиданий от встреч не возникло. Исполнительские и культурные остались довольны уровнем полуострова, то есть на очень высоком уровне.
Но тренер может выбрать вариант китайского и полностью доверять своим навыкам и профессиональному опыту, осознавая, что он не знает всего, а также что он знает, когда он не знает, и что делать, если возникает такая ситуация (например, использовать клиента, чтобы узнать). В этих обстоятельствах и коуч, и клиент могут подходить к встрече с коучем без фона беспокойства по поводу производительности, но в духе совместного исследования и открытия. Такой подход укрепляет доверие.
Затем происходит нечто экстраординарное. Когда доверие начинает течь между ними, лимбическая система клиента начинает открываться новым возможностям и возможностям, потому что миндалевидное тело, основная функция которого заключается в поиске опасности, успокаивается.
Именно в этот момент коуч может начать делать то, что умеет делать хороший профессионал, когда мозг клиента начинает исследовать возможности, которые до тех пор не были обнаружены.
