Переговоры на бизнес-уровне, как и многие другие аспекты жизни компании, подтверждают дарвиновскую теорию эволюции видов, которая выживает только самым сильным.
Существует в основном четыре класса стилей ведения переговоров, эти классы основаны на модели организационных диаграмм Блейка и Мутона, согласно которой в человеческом поведении есть две основные и противоположные позиции: позиция агрессивного поведения является первой, а позиция подчинения - второй.
Но, поскольку не все черно-белое, в коммерческих переговорах нет места ни для полного подчинения, ни для полной агрессии, а для менее экстремального поведения. Для этого нет никаких сомнений в том, что поведение переговорщика движется в различных диапазонах стилей, которые можно проиллюстрировать, как это сделали Блейк и Мутон, с помощью банды:
Эта банда, предложенная Робинсоном, представляет поведение, изложенное Блейком и Мутоном, но добавляет новые нюансы в соответствии с опытом, наблюдаемым в различных типах переговоров. Редко, когда во время переговоров человек ставит себя на одну из четырех крайних позиций (пассивную, активную, кооперативную и боевую), скорее, оказывается, что он позиционирует себя в одном из аналитических квадрантов / кооперативный, аналитический / агрессивный, гибкий / кооперативный и гибкий / агрессивный, каждый из которых имеет следующие характеристики:
|
Аналитическая / Кооперативная |
Аналитический / Агрессивный |
| Он заботится о деталях, его позиция хорошо подготовлена, и он знает, на чем она основана.
Найти определенную последовательность событий Осознает нужды, цели и желания своей стороны Делегировать, но внимательно следить Проанализируйте настроения и потребности контрагента и постарайтесь ответить на них Будьте терпеливы, как вы прогрессируете Он хороший, но может не захотеть помочь |
Проанализируйте с точностью до миллиметра, что может быть вашей выигрышной стратегией
Требуется логическая и подробная линия событий и процедур, которые необходимо соблюдать Вы знаете, чего хотите достичь, у вас есть четко определенные конкретные цели Не внимателен к потребностям и настроению коллеги У него нет терпения, он хочет быстро закончить и добраться до сути Он не заботится о том, чтобы казаться сочувствующим, не говоря уже о том, чтобы быть |
|
Гибкий / Кооператив |
Гибкий / Агрессивный |
| Высокая подготовка, очень хорошо знает вашу позицию и, как правило, позицию партнера Не заботится о деталях
Он не устанавливает процедуру для подражания, скорее он ждет, что они предлагают Оно не начинается с очень четких целей, но определяется ходом переговоров. Легко делегирует и делает это часто, включая принятие решений У него огромное терпение, он верит, что рано или поздно решение придет |
Его подготовка не очень глубокая, она не имеет много элементов для начала, не учитывает детали
Не заинтересованы в соблюдении определенной последовательности Его цели не ясны, но у него есть оппортунизм, чтобы поставить их на путь Широко делегировать Не это Открыта для изучения новых возможностей Он нетерпелив, но в меру Возьмите переговоры как личный вызов |
Хотя эти стили являются базовыми, каждый из них ведет себя по-разному в каждом согласовании и приспосабливается к обстоятельствам, не обязательно позиционируя себя в одном из квадрантов, а скорее перемещаясь по всем из них по мере продвижения переговорного процесса. Успешные участники переговоров знают, что гибкость является ключевым элементом, но они также знают, что анализ является фактором успеха или неудачи, они занимают агрессивные или покорные позиции (очевидно) в зависимости от ситуации, они знают, что будут времена, когда Они должны импровизировать так же, как и другие, в которых не будет места, кроме как для исчерпывающего анализа и конкретных результатов. Кроме того, они внимательны не только к своему стратегическому плану, но и пытаются расшифровать план своего партнера, потому что они будут на шаг впереди.
Какой бы стиль не использовался, следует быть уверенным, что при начале процесса переговоров у вас должны быть как минимум следующие три аспекта: наши потребности, наши цели и наши желания; Это дает переговорщику безопасность тех, кто знает, что они собираются сражаться хорошо подготовленными.
Библиография
Робинсон, Колин. Как торговать, Руководство по совершению продуктивных сделок. (Книга)
Блейк, Роберт Р. и Мутон Джейн Сригли. Построение динамичной корпорации через развитие сетевой организации (Книга)
