В дополнение к 14 принципам доктор Деминг рассказал нам о ряде смертельных заболеваний и препятствий, мешающих росту компаний:
7 смертельных болезней управления
1.- Непостоянство цели
Менеджмент постоянно меняет направление: сегодня это ISO 9000, вчера - реинжиниринг, а не Total Quality. Вы переходите от одной методологии к другой, вы посылаете персоналу смешанные сигналы. От проектов отказываются, так как они имеют «аромат месяца», но не замечается постоянство в стремлении постоянно улучшать процессы и продукты. Приверженность не заметна. В компании, которая участвовала в процессе Total Quality, тот же менеджер спросил нас, как у нас дела с внедрением, ответ был: «ужасно, если это вы спрашиваете». К счастью, сегодня тот же ISO требует, чтобы политика в области качества предусматривала постоянное улучшение и подчеркивала важность участия менеджмента. Его нужно было сделать обязательным, чтобы понять его важность.
2.- Акцент на краткосрочной прибыли
Руководству, которое каждый день проводит обзор показателей за месяц, пытаясь угадать причину полученных убытков, сложно добиться трансформации; он так озабочен сегодняшним днем, что с трудом может видеть завтра, а тем более послезавтра. Мы помним печальный случай, когда менеджер хотел купить сырье сомнительного происхождения, но по очень низкой цене. Прибыль за период зависела от этой покупки и от прибыли от продления его контракта. В этом типе компании компания не меняется, меняется менеджер. Но что происходит, когда вы являетесь владельцем? Компании продаются, они сливаются, они исчезают.
3.- Оценка работы, классификация по заслугам
Привычка перекладывать вину за плохие результаты на нижний уровень делает оценку работы троном, чтобы выявить виновника. Было забыто то, что сказал Исикава, что 85% проблем - это ответственность руководства. Использование оценок, чтобы сэкономить несколько пенсов на увеличении числа сотрудников, не очень хорошо видно, когда, несмотря на все свои усилия, они не могут достичь результатов, что происходит, когда руководство отключено от процессов. Мы испытали, что некоторые компании превратили отличный стратегический инструмент сбалансированной системы показателей в плохой инструмент для оценки производительности, то есть нежелание видеть, где находится зло.Предпринимаются некоторые попытки изменить фокус с помощью знаменитой «оценки на 360 °», хотя мы должны порекомендовать последнюю главу книги Мэри Уолтон «Как обойтись без оценки эффективности с помощью метода Деминга».
4.- Управленческая мобильность
Акцент на краткосрочной прибыли и управлении, основанном на видимых цифрах, заставляет менеджера переходить из одной компании в другую. Лучше менять корабли, пока есть прибыль, никто не нанимает того, кто работал в закрытой компании. Другие ищут более выгодное положение в новой компании. Менеджеры, которых мы знали 2 или 3 года назад, ушли, новые лидеры приходят с новыми идеями, отказ от постоянства в стремлении постоянно улучшать продукты и услуги.
5.- Управляйте компанией, основываясь исключительно на видимых цифрах.
То, что доктор Деминг сказал нам более 30 лет назад, сегодня повторяют нам Прахалад, Каплан и многие другие авторы: видимые цифры, которые показывает нам финансовый учет, не отражают стоимости компании. Лояльность клиентов, высокое качество продукции, доля рынка, знания сотрудников, управленческие способности, то, что сейчас известно как нематериальные активы, не учитываются. Когда менеджер управляет только видимыми цифрами, очень скоро у него или нее заканчиваются цифры или компания, которой нужно управлять.
6.- Чрезмерные медицинские расходы
Когда компании начали замечать, что с новыми прерогативами социального обеспечения сотрудники отсутствовали под предлогом перехода в страховую компанию, они изменили концепцию на врача компании, чтобы не позволить им покидать объекты. При наборе объявлений это преподносится как преимущество. Отсутствия на работе и инвалидность - это признак чего-то большего, чем бродяжничество рабочих, это то, что есть компании, где работа доставляет неудобства, поскольку человеческие ресурсы не ценятся. Работник должен терпеть призывы к вниманию из-за плохо спроектированных процессов, отсутствия лидерства, отсутствия мотивации, отсутствия планирования, отсутствия видения со стороны начальства, отсутствия способности сделать компанию лучшим местом для работы. Доктор.Деминг сказал, что это было сделано только для промышленности США, но это также реальность для наших латиноамериканских компаний.
7.- Чрезмерные гарантийные расходы
Есть слышимые жалобы и есть неслышимые жалобы, первые из которых, вероятно, становятся жалобами, которые необходимо рассматривать, и во многих из них соблюдается гарантия. Но остерегайтесь тех клиентов, которые не жалуются, а перестают покупать. «Это то, что мы можем делать лучше всего, точка, принять это или оставить это». Благодаря этому качеству мы хотим противостоять лавинообразному потоку внешних товаров и конкурировать на международных рынках, мы даже готовы подписывать соглашения о свободной торговле. Конкурентоспособность заключается не в законах, инфраструктуре, реконверсии промышленности, взаимности, финансировании, а в качестве предлагаемых продуктов и услуг. Если бы мы поняли концепцию «цепной реакции» другого наследия доктора Деминга, все было бы иначе.
13 препятствий, мешающих росту компании
1. Пренебрежение долгосрочным планированием и преобразованием
Процессы стратегического планирования - это ритуал, который практически не меняет ни одну компанию. Мы задаем строгий вопрос: «Что, если бы мы не сделали ничего из вышеперечисленного, смогла бы компания выжить?» Часто ответ будет положительным. Процессы планирования, за некоторыми исключениями, направлены на преобразование компаний, они представляют собой духовные уединения, которые длятся до тех пор, пока длится процесс. Цели в 10% за последние годы и обычные жалобы на плохое правительство. Речь идет о наблюдении за какими-то «видениями», которые висят в приемных компаниях. Какую проблему они представляют? Все будут лидерами.
2. Предположение, что решение проблем, автоматизация, механические или электронные новинки и новое оборудование преобразуют промышленность.
Мы уже видели это в Программе структурной перестройки, 1, 2 и 3, экономическая структура, за исключением индустрии программного обеспечения, остается точно такой же, сертификаты налогового кредита или «кошки» тоже не помогли, равно как и промышленная реконверсия. Это преобразование управления, которое необходимо, и во многих случаях наших лидеров в любом из аспектов, в которых они находятся, будь то политики, бизнесмены или профсоюзные деятели, последние также несут ответственность за развитие наших стран. Когда смотрите новости экономики, промышленности и т. Д. всегда появляются одни и те же, с повторяющимися аргументами, проблемы не решаются.
3. Ищу работу (мобильность рабочей силы)
Несмотря на разговоры о безработице, газеты и многочисленные объявления в компаниях продолжают запрашивать персонал. Есть районы, в которых сотрудники меняются между разными компаниями в этом районе, мы даже слышали случай, когда человек меняется, его друзья уходят с ним. Так непривлекательно оставаться в компании, так мало поддержки. На самом деле, многие видят в своих сотрудниках «наемных врагов», растрачивающих свой потенциал на достижение необходимой компании трансформации. Мы часто слышим почти как мольбу: «Знаешь, если ты что-то знаешь для меня, дай мне знать». Каждый готов сменить компанию. Предложения не выслушиваются, они не участвуют в решении проблем.
4. Наши проблемы разные
«Несмотря на то, что проблема для всех компаний - это процессы, реальная проблема заключается в том, как ими управлять», - писал Хаммер в «За гранью реинжиниринга». Компании сосредотачиваются не на своих процессах, а на разговорах о технических различиях, которые не имеют ничего общего с проблемой. Больше внимания следует уделять управлению процессами и правильному управлению взаимодействиями, предложенными ISO 9000, пониманию системного подхода, глубокому знанию процессов, вот что делает разные компании похожими проблемами, чем отличаются менеджеры. Доктор Деминг предвосхитил ИСО несколькими десятилетиями ранее.
5. Устаревшее обучение в вузах.
Когда кто-то возвращается в учебные классы, почти приближаясь к третьему возрасту, он понимает, что распространение университетов не способствовало повышению производительности компаний из-за полной утраты национальной реальности, в которой большинство они погружены. Многие из них преподают историю менеджмента под разными именами или повторяют то, что было изучено в бакалавриате и бакалавриате в магистратуре. Статистика опирается на теоретические концепции, а количественные методы становятся проблемой, а не инструментом для принятия решений. В университете больше внимания уделяется марионеточной работе над диссертацией, чем глубине самой диссертации. Если ничего не делать, с высшим образованием,У нас будут профессионалы со степенью магистра по управлению такси и базарами. В Сальвадоре предпринимаются усилия по решению этой проблемы, это пример для подражания.
6. Зависимость от отделов контроля качества
Качество достигается в конце линии, продукт хороший или плохой, если так говорит качество. Одни думают, другие думают, другие пересматривают "тейлорианскую" концепцию. Измерение изменчивости отсутствует, графики бесполезны и плохо построены. Сохраняется концепция контроля качества, статистический контроль процессов отсутствует, качество при проектировании, анализ способов и способов выхода продуктов из строя, развертывание функции качества не используется. К счастью, хорошие продукты выходят.
7. Винить рабочих в проблемах
Ни один процесс не может дать больше, чем то, для чего он был разработан, и кто разрабатывает эти процессы? Если вы знаете, вы знаете, кто несет ответственность за проблемы.
Оператор выполняет то, что позволяет процесс, он может только удерживать его в пределах обычных причин отклонений, установленных при разработке процесса, что не входило в его обязанности. Но кто изучает, как отличить нормальные причины вариаций, присущих процессу, от тех, которые ему чужды?
8. Контроль качества.
Отсутствие знаний о том, какое качество разрабатывается, а не проверяется, отсутствие таких методов, как QFD (развертывание функции качества), FMEA (анализ видов и последствий отказов), DOE (планирование экспериментов), статистических методов для анализ данных, вероятностей и др.
9. Фальстарт.
Административные приемы подобны «аромату месяца». Процессы запускаются, исходя из последнего семинара, «бестселлера» месяца или последних новостей от дежурного консультанта. Решения реализуются там, где нет проблем, другие отбрасываются, чтобы быть последними. «Мы больше не в абсолютном качестве, теперь мы в ISO». Все эти фальстарты демотивируют работника, увеличивают вариативность процессов просто потому, что мы неправильно понимаем концепцию, согласно которой «единственная константа - это изменение». Рабочий больше не понимает, о чем идет речь, постоянно меняются программы, консультанты, появляются новые должности, новые проекты - это повседневное дело. И все они стремятся преодолеть друг друга, чтобы угодить новому менеджеру или корпоративному директору,приоритет зависит от важности положения начальника.
10. Неохраняемый компьютер (реального использования нет)
Немногие компании активировали сценарий анализа данных на своем компьютере в таблицах Excel, чтобы прокомментировать простую концепцию. «Тупые» машины, которые накапливают несущественные данные и по которым не принимаются решения, поскольку управленческие «навыки и наполнение» продолжают преобладать. В очень немногих из них мы видели адекватную оценочную карту с ее причинно-следственными связями с разных точек зрения. Мы должны применить 5 букву «S» к компьютерному оборудованию.
11. Соответствовать спецификациям (без проверки, есть ли у процесса возможности)
Процесс может быть в спецификации, но неконтролируемым. Вариабельность процесса показывает, что он колеблется за пределами допустимого отклонения. В противном случае спецификация нарушается, хотя процесс находится под контролем, в пределах того, на что он способен. Этот процесс, независимо от того, сколько вознаграждений или штрафов установлен, не соответствует спецификации, хотя в конечном итоге появляются некоторые «хорошие» продукты.
12. Неадекватное тестирование прототипов.
Продукция запускается на улицу, для которой не проводились соответствующие тесты, продукты разрабатываются без учета возможностей процессов, которые дадут им жизнь, заинтересованные стороны не принимаются во внимание. Дизайн и производство далеки.
Еще не все потеряно, ISO 9000 от 2000 заставляет соответствовать ряду требований к дизайну продукции, выходящих за рамки того, что делается сегодня, даже для тех компаний, которые были сертифицированы по ISO 9002, но не могут обосновать исключение этого требования.
13. Каждый, кто приходит помочь нам, должен знать все о нашем бизнесе.
Если бы это было правдой, сотрудники компании уже решили бы проблему, поскольку именно они знают о бизнесе больше всего. Решение проблем в рамках одной и той же отрасли замедляет агонию.
Проблема заключается в процессах управления процессами, в управлении на основе анализа данных, в привлечении персонала на всех уровнях, это обучение, это глубокие знания, это лидерство.
-----
Доктор Уильям Деминг известен как Эдвард Деминг, что является ошибкой, поскольку «Эдвардс» - фамилия его матери. Он умер в возрасте 94 лет, годом ранее он все еще проводил семинары, беспокоясь, что Запад его не понял.
Библиография
- Как выйти из кризиса, Уильям Э. Деминг, ISO 9004: 2000, Рекомендации по повышению производительности, Total Alignment, Риаз Хадем, Эдиториал Норма 2002, Богота, Вне реинжиниринга, Хаммер, Майкл, 1997, Эдиториал Норма, Колумбия: Куадро де Мандо Интеграл, Каплан, Роберт, 1997, Ediciones Gestión, 2000, Барселона, Бенчмаркинг, Кэмп, Роберт, 1992, Прентис Холл, США Как понять сравнительный анализ, Таннер, Стив, 1998, Panorama Редакционное SA, MéxicoEmpowerment, Blanchard, Ken, 1997, редакционная Норма, Колумбия Как понять реинжиниринг процессов, Макдональд, Джон, 1996, редакция Panorama, Основы картирования процессов в Мексике, Роберто Дамелио, 1999, редакционная статья Panorama, Мехико Empowement: Веллинс, Ричард, 1991, издательство Jossey-Bass, США El Control de Gestión Estratégico, Лорино, Филипп, 1993, Ediciones Alfaomega SAМексика: переосмысление будущего, Гибсон, Роуэн, 1997, Эдиториал Норма, Колумбия, Модернизация, Молот, Майкл, 1994, Эдиториал Норма, Колумбия, Джеренсия де ла 4та Генерасьон, Столяр, Брайан, 1995, МакГроу-Хилл, Мексика, Как сделать реинжиниринг, РайМанганелли, 1995 Эдиториал Норма, Колумбия Знание - это будущее, Вальдес Луиджи, 1996, CCTC, FUNTE, CONCOM, Мексика
