Конкуренция между компаниями становится все более сильной, когда компания нацелена на определенный рынок, на котором уже есть несколько поставщиков, она не будет генерировать новых клиентов, она просто будет охотиться на клиентов своих конкурентов, чем больше будет субъектов. на рынке эта «борьба» будет все более агрессивной.
SMEs-океан-Azul-ЛурдесПредыдущие называются красными океанами, у них есть характеристики и бизнес-дизайн с очень определенными характеристиками, с другой стороны, существует концепция голубого океана, то есть рынки, которые не участвуют в конкуренции и ждут прибыльных предприятий.
Это бесспорная реальность, что каждый вид должен будет адаптироваться к изменениям, чтобы добиться выживания, то же самое происходит и с компаниями, они должны отказаться от надежных формул для ведения бизнеса, прыгнуть из и без того очень конкурентных красных океанов в сторону малоизученные голубые океаны.
Говоря о росте или развитии бизнеса, малые и средние предприятия создают более серьезные проблемы для продвижения компании к лучшим горизонтам или рынкам, однако концепция голубых океанов может приблизить их к цели всестороннего развития за счет создания новых сегментов рынка, внедрения инноваций, но, прежде всего, отхода от чрезмерно эксплуатируемый рынок, приносящий прибыль.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ КРАСНОГО И СИНЕГО ОКЕАНОВ
КРАСНЫЙ ОКЕАН
Чтобы иметь четкое представление о том, что имеется в виду, когда мы говорим о красных океанах, мы будем определять его как сектор рынка, где есть много компаний, предлагающих свой продукт с аналогичными характеристиками.
Чтобы продавать эти продукты, будут реализованы тактики продаж или маркетинговые стратегии, команды инноваций будут усердно трудиться, пытаясь дифференцировать продукт, делая его быстрее, красивее, меньше, больше, функциональнее. и т. д. существуют тысячи возможностей, каждая компания будет стараться делать все лучше и лучше, чтобы покупатели отдавали предпочтение им в своем выборе.
Однако во время этого процесса им также необходимо снизить затраты, чтобы оставаться привлекательным вариантом покупки, что может привести к экономическим потерям для организаций.
Этот процесс наблюдается, поскольку предложение самых разных поставщиков превышает спрос потребителей, этот процесс конкуренции или соперничества имеет четыре типа уровней:
- Низкое конкурентное соперничество: спрос не удовлетворяется на 100% поставщиками, что указывает на то, что они находятся на уровне комфорта, продукты между конкурентами еще не стандартизированы, покупатель может найти между ними заметные различия, тактику продажи пассивны Контролируемая конкуренция: поставщики используют более сильную тактику продаж, чтобы обеспечить более широкий охват рынка, продукты по-прежнему имеют заметные различия между ними. Конкурентная конкуренция нарастает: продукты начинают стандартизироваться, как показывают поставщики воинственная тактика продаж для охвата более крупного сегмента рынка за меньшее время Разрушительное соперничество: перенасыщение поставщиков, превышение объема спроса,агрессивные действия или методы продаж в надежде выиграть клиентов у конкурентов, ни одна компания не намеревается работать на этих типах рынков с деструктивной конкуренцией из-за уменьшения их интересов.
Красные океаны являются фундаментальной частью успешных формул хорошо известных компаний, и очень важно, чтобы компания знала, как вести себя в них, однако необходимость направлять свой взор на новые секторы рынка является обязательной, чтобы гарантировать постоянство. компаний.
СИНИЙ ОКЕАН
В голубом океане поставщики стремятся создать спрос на рынок, который еще не существует, на основе реструктуризации границ рынков, которые уже действуют.
На этих типах рынков конкуренция практически равна нулю, поэтому продукты имеют дифференциацию, возможности бизнеса расширяются, поэтому прибыль, как правило, высока.
Компании, расположенные в этом типе океанов, сосредоточены на производстве продуктов, которые имеют новое применение, удовлетворяют потребности, которые клиент еще не знает, и когда они их обнаруживают, они становятся зависимыми клиентами, таким образом, спрос будет расти, поэтому, прибыль и продажи компании.
Когда новый продукт выходит на рынок, он поддерживает так называемую премиальную цену, то есть высокую цену, которую поставщик устанавливает на свой продукт в зависимости от качества и качества нового продукта, если поставщик реинвестирует полученные дивиденды, это укрепляет цикл Премиум цена.
Чан и Моборн провели анализ 108 новых компаний, из которых только 14% имеют черты принадлежности к голубому океану; из этой небольшой группы был зафиксирован доход в размере 38% и 61% от общих дивидендов (Chan, Моборн, 2005).
Можно считать, что компания может плавать в голубом океане без конкуренции от 10 до 15 лет, потому что по истечении этого времени могут появиться конкуренты.
Ключ к постоянству компании в этих океанах - это тип и количество инноваций, которые она обрабатывает, однако устойчивый рост компании обычно приносит пользу только вначале, позже характеристики инноваций уменьшатся.
Когда в голубой океан начинают добавляться новые поставщики, пора начинать создание нового.
КАК СОЗДАТЬ СИНИЙ ОКЕАН?
Административные решения являются фундаментальной частью оценки компаний посредством их «стратегического движения».
Инновации - это основа для зарождения голубого океана, ведущего к созданию новых рынков, на которых нет конкуренции или спроса, что прекращает соотношение затрат и стоимости.
Для Чана и Моборна создание голубого океана должно быть выполнено в 4 шага или принципа.
- Реконструировать границы рынка: этот пункт не пытается анализировать или прогнозировать поведение рынков, он просто стремится расширить существующие пределы, для чего он полагается пятью способами: Изучение альтернативных секторов: Первоначально, какие из них необходимо будет идентифицировать с секторами или Поставщики, которые занимаются продуктами или услугами, которые удовлетворяют те же потребности, что и предлагаемые компанией, впоследствии будут определены причины, по которым конечные потребители выбирают эти альтернативные варианты и, таким образом, пытаются предоставить совершенно новый продукт. Каждая организация основывает свою тактику на стоимости и прибыли, которую она может получить.Но поставщики могут перейти к голубому океану уже определенного товара, пытаясь усвоить ключевые характеристики, которые заставляют потребителя принимать решение о покупке. Изучите цепочку покупателей: очень часто компании руководят всей своей тактикой. продажа определенным группам потребителей, ранее идентифицированных как прямые покупатели, но во многих случаях этот анализ основан на обычае или на фактах, которые просто не доказаны, если проводится тщательный анализ потенциальных покупателей, создание голубого океана. Изучите дополнительные продукты и услуги: при разработке продукта, который будет предлагаться, необходимо включить анализ характеристик возможных продаж после вывода на рынок оригинального продукта,то есть техническое обслуживание, ремонт, аксессуары, если эти возможности будут учтены во время производства, дифференциация увеличится и будет создан голубой океан. Изучите функциональную или эмоциональную привлекательность для покупателей: чтобы создать голубой океан через этот маршрут, необходимо объективный подход к предлагаемому продукту, если он имеет в качестве существенной части функциональные характеристики, такие как использование обуви, ремней, следует искать ту часть, которая вызывает эмоциональную привязанность со стороны потребителя, например варианты, относящиеся к модным стилям, и наоборот, если продукт поиск функционального варианта просто эмоциональный. Сосредоточьтесь на большой идее, а не на цифрах: бизнес-подход в целом направлен на снижение производственных затрат или увеличение продаж,Обычно они сосредоточены на одном отделе или нескольких, но независимо друг от друга, то есть может показаться, что стратегии работают независимо, но в целом они не помогают компании достичь желаемых результатов.
Необходимо будет составить общий план целей компании, чтобы позже более подробно разобрать, как эти цели будут достигнуты. Существует методология, которая поможет в подготовке указанного плана.
- Визуальное пробуждение: делается набросок текущей ситуации в компании с указанием характеристик, которые делают ее конкурентоспособной, а затем создается один из поставщиков, который означает ближайшую конкуренцию. Визуальное исследование: высшее руководство компании на этом этапе должно выполнить список характеристик компании, которые могут претерпеть какие-либо изменения, в том числе то, что они могут быть исключены или добавлены, чтобы сделать предлагаемый продукт более конкурентоспособным; этот этап должен будет выполняться непосредственно высшим руководством без делегирования ответственности, потому что во многих Иногда люди, которым делегируется эта деятельность, не имеют полного представления о продукте или рынке, на которые они направлены.После того, как руководство провело анализ характеристик, которыми будет обладать продукт, тактика продаж была изменена, и был достигнут консенсус с наиболее требовательными покупателями, доступными в настоящее время, и с покупателями ближайшей конкуренции. выполнит отображение новых функций, чтобы проверить, являются ли они функциональными и приятными, из этого консенсуса могут возникнуть новые модификации. Визуальная коммуникация: в этот момент у вас есть общее представление о реальности компании и четкое представление о том, где К нему нужно обращаться, так же как и к рекомендациям поставщиков, которые находятся в непосредственной близости от нас. Разработка этого эскиза - не единственный элемент, который следует учитывать при разработке стратегической тактики.Финансовые показатели и анализ должны быть добавлены, но основаны на центральной идее, которая представляет собой эскиз. Выходите за рамки существующего спроса: компания, привыкшая плавать в красных океанах, сосредотачивает все свое внимание и технологии на том, чтобы доставить удовольствие своим покупателям, совершенствуя все больше и больше ваш продукт для достижения индивидуальной настройки, но это приводит к тому, что рынок, на который направлен ваш продукт, становится все более узким, идеальной стратегией для перехода от красного океана к синему будет анализировать не покупателей, которые могут предоставить очень жизнеспособные идеи относительно характеристик, которые они ищут от продукта.Компания, привыкшая плавать в красных океанах, сосредотачивает все свое внимание и технологии на том, чтобы доставить удовольствие своим покупателям, все больше совершенствуя свой продукт, чтобы добиться индивидуализации, но это ведет к тому, что рынок, на который направлен ее продукт, становится все меньше и меньше., идеальная стратегия перехода от красного океана к синему - это анализ не покупателей, которые могут дать очень жизнеспособные идеи относительно характеристик, которые они ищут от продукта.Компания, привыкшая плавать в красных океанах, сосредотачивает все свое внимание и технологии на том, чтобы доставить удовольствие своим покупателям, все больше совершенствуя свой продукт, чтобы добиться индивидуализации, но это ведет к тому, что рынок, на который направлен ее продукт, становится все меньше и меньше., идеальная стратегия перехода от красного океана к синему - это анализ не покупателей, которые могут дать очень жизнеспособные идеи относительно характеристик, которые они ищут от продукта.которые могут дать очень жизнеспособные идеи относительно характеристик, которые они ищут от продукта.которые могут дать очень жизнеспособные идеи относительно характеристик, которые они ищут от продукта.
Потенциальные непокупатели - это те, кто потребляет количество продуктов, аналогичных нашим, которые предлагает ближайший поставщик, а также есть непокупатели высокого уровня, что означает, что рынки, которые не имеют потенциала для представления предлагаемого продукта, представляют собой наибольшее количество а значит и самый крупный бизнес-проект. Не покупатели на низком уровне - это те, кто не покупает продукт, потому что он находится вне их экономической досягаемости, поэтому попытка выйти на этот сегмент рынка может быть очень прибыльной.
- Обеспечение коммерческой жизнеспособности голубого океана: после определения голубого океана, в который компания хочет переехать, необходимо провести определенные проверки, чтобы минимизировать риск, например: получат ли покупатели больше пользы от изменений, внесенных в продукт? Доступна ли цена продажи для покупателей? Приемлема ли стоимость производства? Есть ли серьезные препятствия для внесения таких изменений?
Технологические инновации не всегда приводят к удовлетворению покупателя, во многих случаях они настолько сложны, что покупатели не знают, как они работают, и не используют их потенциал. Чтобы инновации были функциональными, они должны сделать жизнь покупателя более комфортной, интересной и прибыльной., всегда заботясь об устранении или уменьшении препятствий, мешающих непокупателям приблизиться к продукту.
ПРАВИЛЬНАЯ ЦЕНА
Когда предлагаемый продукт имеет уникальные характеристики и поддерживает соответствующую цену, маловероятно, что конкуренты попытаются сделать что-то подобное.
Вначале цены, которые устанавливает конкуренция на продукты, аналогичные той, которую мы будем предлагать в нашем голубом океане, должны быть приравнены, не забывая при этом те продукты, которые не имеют таких же характеристик, но которые удовлетворяют те же потребности, что и наш продукт, при обнаружении диапазона цен. имеет наибольшее количество покупателей, у вас уже есть основа для того, какая будет идеальная цена для компании.
Если предлагаемый новый продукт имеет характеристики, которые не могут быть легко сопоставимы с конкурентами в силу каких-либо обстоятельств (патенты, характеристики активов и т. Д.), Устанавливаемая цена будет выше.
С другой стороны, фиксированную цену следует рассматривать как среднюю или низкую, если она имеет одну из следующих характеристик:
Его легко подобрать.
- Затраты на массовое производство низкие, поэтому необходимо привлечь как можно больше покупателей для дальнейшего снижения затрат.Продукт становится тем более привлекательным, чем больше людей потребляют или покупают его.
ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОГРАНИЧЕНИЯ
Когда тактика создания голубого океана определена, пора приступить к ней, к сожалению, будет как минимум четыре ограничения в реализации задуманной тактики.
Первое ограничивающее восприятие: повышение осведомленности сотрудников о необходимости изменить океан, потому что красный, хотя и удерживает их в зоне комфорта, не будет иметь прибыльного будущего, предназначенного для компании.
Второе ограничение: ограниченные ресурсы: можно предположить, что при очень больших изменениях также будут возникать затраты, но в большинстве ситуаций это не так.
Третья ограничивающая мотивация: изменение делового стиля или процесса чрезвычайно сложно, когда мы сталкиваемся с сопротивлением изменениям со стороны большинства элементарных участников, для осуществления процесса необходимо отказаться от предвзятых парадигм при разработке тактики. чтобы приступить к реализации изменения.
Скачать оригинальный файл
