Горизонтальные организации

Горизонтальные организации и новые реалии управления

В меняющемся обществе организации меняются вместе с ним. В этой работе мы решили изучить эту новую организационную бизнес-реальность, которая отличается от предыдущих ситуаций определенными характеристиками, которые мы ассимилируем в ключевые факторы успеха:

Адаптация структур к новой конкурентной ситуации в глобализированной среде. Адаптация организаций для достижения большего удовлетворения клиентов. Реагирование на растущую организационную и экологическую сложность. Развитие и стимулирование интеллектуального капитала.

В этом документе подробно представлена вся работа, проделанная нашей командой, а также библиография, положенная в основу выставки.

Потребность в горизонтальных организациях

Наша жизнь вращается вокруг организаций, понимаемых как группы людей с общими целями. Это каким-то образом влияет на аспекты нашей повседневной жизни: работа, семья, религия, развлечения… Практически все аспекты жизни происходят в организациях, регулируются ими или являются их результатом.,

Возникновение производственной экономики (сельского хозяйства и животноводства) представляет собой одну из великих «революций» в истории человечества, поскольку она представляет собой введение новой концепции мира и отношений между людьми и окружающей средой. Благодаря этому люди не зависят исключительно от окружающей среды, но мы модифицируем и трансформируем ее в соответствии с нашими потребностями.

Люди создали организации в ответ на свои основные потребности, и с течением времени их сложность увеличивалась из-за их постоянной эволюции. В самом деле, как бы очевидно это ни казалось, основные потребности, такие как еда, питье, рост численности и самооборона, породили племена и города.

Со временем появились культурные, религиозные, досуговые и ценностные потребности третьего поколения. Ответом на такие человеческие потребности были атенеумы, казино, религиозные общины, НПО и т. Д. Удовлетворение этих материальных потребностей осуществлялось после появления союзов и бизнес-организаций. Возможно, поскольку организации есть повсюду и мы так вовлечены в них, мы не воспринимаем их собственную сущность, то, как они есть и как они работают.

Характеристики организаций

Эволюция организационных схем компаний на протяжении всей истории позволила нам заметить, что все они соответствуют ряду основных и общих характеристик, которые мы резюмируем в следующих пунктах:

Реагирование на ранее определенные цели Это сложные хаотические системы (поскольку они состоят из людей) Общие цели (холизм) Они обладают синергизмом Они разделяют задачи У них есть пределы действий (правила) Они стремятся к улучшению Они открыты и адаптируются (они зависят от окружающей среды)

Историческая эволюция

Чтобы попытаться узнать эти модели, стили управления, цели и основные характеристики компаний, мы считаем целесообразным посвятить раздел, иллюстрирующий эволюцию организаций.

В таблице 1 на следующей странице мы представляем историческую эволюцию современных деловых организаций от промышленной революции до наших дней.

Организационные проблемы

Каждая из наших организаций сталкивается с различными организационными проблемами, независимо от их власти или богатства. Ближайшие организационные вызовы для начинающегося нового века:

Организации, которые работают в глобальной среде и должны действовать локально. Перестройка и реструктуризация организации. Повышение качества и конкурентоспособности. Расширение возможностей - делегирование большей власти оценки и принятия решений -. Снижение сложности. Повышение скорости разрешения сложных ситуаций. Увеличение Способность реагировать на изменения в окружающей среде Ценности третьего поколения.

Новый фокус

Что такое новый организационный подход? Очевидно, что однозначного ответа не существует, поскольку наиболее подходящая структура зависит от внутреннего и внешнего контекста, в котором работает организация. Однако, на наш взгляд, существует модель, достаточно гибкая и адаптируемая к каждой среде и контексту: ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ.

Горизонтальная организация

Небольшой бунт время от времени - это хорошо. (Небольшой бунт время от времени - это здорово)

Томас Джефферсон, письмо Мэдисон

Определения

Большинство компаний и организаций ставят перед собой задачу получить желаемую выгоду за счет предоставления максимальной ценности (продукта или услуги) своим клиентам. Горизонтальная организация призвана обеспечить структурную форму и интегрированный организационный подход, который позволяет им предоставлять эту ценность клиентам, тем самым повышая их конкурентные преимущества.

Горизонтальное управление - это трансфузионный метод управления, при котором видимая рука иерархического директора уступает место невидимой руке рынка и где ресурсы естественным образом передаются для их наиболее эффективного использования, так что работа, которая не добавляет добавленной стоимости исчезает.

Ключевые особенности горизонтальных организаций

Направление по процессам, а не по задачам

Вертикальные организации структурированы функционально: они ищут конкретных улучшений в функциях, отделах или задачах. Вместо этого вы можете организовать рабочий процесс вокруг ключевых процессов, которые охватывают весь бизнес и в конечном итоге связывают бизнес с потребностями клиентов. Уменьшая иерархию, мы минимизируем количество сфер деятельности, на которые делятся ключевые процессы.

Если процессы спроектированы правильно, мы улучшим результаты и заложим основы для непрерывных инноваций и улучшений.

Управляйте командами, а не людьми

Команды, как правило, работают лучше, чем отдельные люди, потому что у них более широкий набор навыков, способностей и точек зрения.

В горизонтальной организации основным организационным модулем является рабочий процесс, выполняемый командой, а не выполнение задач отдельными лицами. Этот рабочий процесс может быть связан с помощью различных механизмов, связанных друг с другом:

Назначение лидера или группы лидеров для руководства ключевым процессом Установка поддающихся количественной оценке целей, связанных с постоянным улучшением Создание систем измерения для каждого процесса Создание форумов, которые охватывают весь объем процесса для обзора и согласования целей с точки зрения результатов.

Информационные системы способствуют горизонтальной интеграции

Мгновенный доступ к информации по всей компании предоставляет данные, необходимые для измерения производительности, поддержки эффективного и действенного управления процессами, а также предоставляет информацию, необходимую для постоянного улучшения. Информация играет важную роль в горизонтальном управлении как источник конкурентоспособности бизнеса.

На наш взгляд, информационные системы играют ключевую роль в новых организациях, как непосредственно в качестве посредников других ключевых факторов; По этой причине мы посвятим ему специальный раздел позже в этой работе.

Разнообразие навыков

Чем шире количество навыков и компетенций, которые каждый человек привносит в команду, и чем лучше они понимают ключевые процессы, тем выше способность команды решать проблемы.

Таким образом, команды формируются междисциплинарными: люди, занимающиеся как процессами, так и вспомогательными функциями, приобретают необходимые навыки, чтобы проявлять инициативу, терпеть изменения, приобретать приверженность к успеху и верить в командную работу. Опять же, информационные технологии или расширение возможностей сформируют, наряду с компетенциями, неразрывную и необходимую амальгаму.

Командное самоуправление

Большинство компаний, которые работают с командами, стремятся к тому, чтобы эти команды самоуправлялись. Человек, выполняющий определенную работу, лучше всех знает, как ее улучшить. Чтобы команды были эффективными, они должны иметь полномочия, обучение, информацию и мотивацию для оценки и изменения того, когда, как и с кем выполнять коллективную работу. Менеджмент также должен ложиться на команды, в которые входит работа.

Традиционные организации против горизонтальных организаций

Традиционная организация	Горизонтальная организация
Работа разделена на функции, отделы и задачи.	Работа организована вокруг различных бизнес-процессов или рабочих процессов. Цель: увязать деятельность сотрудников с потребностями клиентов и поставщиков
Базовая единица достижения результата: человек и его работа.	Работа организована вокруг различных бизнес-процессов или рабочих процессов.
Роль менеджера: назначать соответствующие задачи, измерять, оценивать, контролировать и вознаграждать результаты.	Команды берут на себя ответственность за управление (иерархические системы команд). Цель менеджера: постоянное улучшение результатов
Главное преимущество: функциональное совершенство Основной недостаток: согласованность задач, отделов и функций	Информация и обучение: предоставляется для получения определенных результатов Профессиональный профиль: умеет многозадачность, работать в команде и постоянно совершенствоваться. Система поощряет развитие индивидуальных навыков и командные результаты.

Строительство горизонтальной организации

Для Остроффа, одного из самых продвинутых исследователей в этой области, одной из самых больших трудностей при определении, характеристике и запуске горизонтальных организаций является их разнообразие: каждая из них уникальна и имеет свою собственную модель. Есть такие, которые «горизонтализируют» только базовый процесс; другие - целое подразделение; наконец, некоторые пытаются горизонтализировать (сгладить) всю свою структуру.

Согласно Остроффу, любая горизонтальная организация (которая не означает организацию на одном уровне или иерархическую) построена на двух основных элементах: работа через команды с атрибутами, способностями и ответственностью за результаты и направление, ориентированное на процессы. Джон Куинтон, со своей стороны, указывает шесть этапов или шагов для его создания:

Организуйте мультидисциплинарные команды вокруг основных процессов. Передайте «власть» над процессом команде, которая выберет своего лидера. Каждый член команды будет обучать остальных своим соответствующим компетенциям, влияющим на процесс. Измерьте улучшение, которое это подразумевает для клиента или для его требований; вознаграждать индивидуально и коллективно за внесенный вклад Разработка индивидуальных карьерных планов в соответствии с навыками и способностями команды Переосмыслить роль менеджмента, подчеркнув его роль в качестве помощника в улучшении команды посредством обучения, поддержки, прозрачность информации и ясность целей и стратегий.

Новые технологии: необходимый элемент общения

Говорят, что мы живем в информационном обществе, но это неправда: мы живем в обществе данных, поскольку только релевантные, должным образом классифицированные и упорядоченные данные могут считаться информацией, из которой можно сделать новые выводы.

Энрик Колет, 1997

Жизнь (по крайней мере, человеческая жизнь) оставляет следы: записываются рождение и смерть, личные и коллективные экономические события, социальные события… Значительную часть наших прошлых поступков можно восстановить по бесчисленным следам, которые мы оставляем в бесконечности. архивов, государственных и частных.

Информация и ее записи стары, как история человечества: на самом деле появление письменности рассматривается как событие, позволяющее перейти от предыстории к истории. С этого момента стали возможны устойчивые организации, поскольку каждая отрасль или человеческое правительство, независимо от возраста, нуждались в информационных записях (урожае, налогах, расходах,…). Все более и более сложные общества сдвигались к все более и более исчерпывающей регистрации данных, где только строго иерархическая система могла охранять, использовать и передавать важную информацию. Так родилась бюрократия.

Эволюция информационного обеспечения в организациях

Не возвращаясь слишком далеко назад, мы можем утверждать, что с середины 1950-х до середины 1970-х годов высокоиерархическая бюрократическая организация, структурированная подразделениями и отделами, достигла своего пика. В те годы корпоративное планирование было функцией высшего руководства и могло осуществляться только путем сбора и обработки огромных объемов данных, что, в свою очередь, подразумевает наличие крупных центральных структур. В этом смысле на помощь крупным корпорациям приходят электроника и зарождающиеся вычисления.

Бизнес	70	90
Доминирующая тема	Корпоративная стратегия	Конкурентное преимущество
В центре внимания	планирование Доля рынка	Источники конкурентного преимущества Базовые компетенции («основные»)
организация	Вертикальный бюрократический Центральноазиаты Дивизион	Реинжиниринг - Квартира - Tenue Информационные системы
Технология	Основная рама	Открытые системы - BD Сети - Интернет
		(Роберт М. Грант, 1995 и собственная разработка)

Уже в 90-е годы произошли фундаментальные изменения: отделы информатики, уже популяризированные и созданные во всех типах компаний, были преобразованы в отделы информационных систем, оставив чисто административный материальный аспект, который считался базовыми элементами для принятия решений. решения. Это не изолированные факты: эволюция ИТ шла рука об руку с развитием организационных форм, так что они влияли на них и находились под их влиянием.

Текущая технологическая ситуация

Мы можем считать, что нынешнее состояние техники характеризуется цифровизацией и конвергенцией технологий (широкополосный доступ или информационные магистрали) в социальной сфере; а также для разработки баз данных и использования сетей и связи между телематическими сетями в бизнесе.

Базы данных

Базы данных (БД) - это невралгический элемент современных информационных систем (ИС). БД не являются «файлами» в классическом смысле, но их можно рассматривать, как «оборудование» операционной системы; Они являются элементом, предшествующим программному обеспечению, поскольку функция программного обеспечения заключается в изменении или добавлении данных к уже существующим, но не в изменении их структуры. БД «дублируются» (реплика или дуплекс), они «неподкупны», потому что они не делают шага, если не поместили предыдущий хорошо (базовая единица: транзакция), они заботятся о внутренней логике своих элементов (взаимосвязи между таблицы: клиент, которому выданы накладные, не может быть удален) и даже самодостаточен.

сетей

Когда два компьютера смогли обмениваться данными, родились сети. Очевидно, это были первые крупные корпоративные сети, которые фактически связывали большие «мэйнфреймы», иногда на большом расстоянии.

С другой стороны, ПК, как следует из названия, был создан для удовлетворения индивидуальных потребностей. Однако можно ли было общаться друг с другом на двух или более ПК? Могут ли они совместно использовать ресурсы - принтеры, жесткие диски и т. Д.? Ответом были локальные сети ПК (LAN): они обладают преимуществами ПК и многих «мэйнфреймов». В настоящее время сети соединяют не только собственные центры организации, но и организацию со всеми остальными или с Интернетом, Сетью сетей.

Следовательно, как только данные хранятся в базе данных и становятся доступными для организации через сеть, информация перестает быть товаром, доступным для очень немногих, и становится ключевым элементом при принятии любого решения. Больше не нужно, чтобы каждое решение и каждая стратегия принималась или принималась высшим руководством, а должна быть принята на уровне организации, которая, будучи способной интерпретировать информацию, ближе всего к поставленной проблеме.

Технологии, применяемые на этом новом рынке, сделают то, что имеет значение, - новые идеи, новые предприятия, новые формы и новые компании - с другой динамикой, последствия которой в очень короткое время будут ощущаться во всем мире.

Модесто Эскобар, EOI, электронная коммерция, 1999 г.

ИТ идет рядом с выравниванием конструкций

Новая компания, по словам Б. Чарленда, цитируемого Томом Питерсом

Функция информационных систем в организациях превращается из «отдела» в «базу» и поддержку, на которой развиваются горизонтальные процессы создания ценности или базовых компетенций. Согласно Фрэнку Остроффу (The Horizontal Organization, 1999), IS будут занимать, наряду с другими, позицию «внутреннего консультанта» для остальной части организации, особенно для команд, отвечающих за ключевые процессы:

Острофф, 1999

Таким образом, если мы хотим, чтобы члены команды, ответственные за ключевой процесс, взаимодействовали, экспериментировали и обменивались опытом, а также получали и публиковали информацию быстрым, прозрачным и надежным способом, им придется использовать ряд технологических инструментов, среди которых мы выделим следующий:

«Хранилище данных»

Большой проблемой в ближайшие годы будет создание инструментов, способных фильтровать информационную перегрузку.

Умберто Эко.

Важно различать два типа систем, которые мы находим в компаниях:

Операционные системы (не путать с «операционными системами») - это те системы, которые лежат в основе повседневных проблем компании, те, которые производят информацию, необходимую для непрерывности производственных / административных процессов. Этот тип системы применяет онлайн-обработку транзакций (OLTP).

Конечным результатом стало существование огромных баз данных, которые часто имели разные форматы, что препятствовало передаче их контента с одного сайта на другой. Обратной стороной этих систем для лиц, принимающих решения, было получение ответов на свои вопросы из этих гор данных, поскольку им не хватало простой в использовании структуры.

Системы поддержки принятия решений, они обрабатывают сводную информацию, переработанную из операционных систем и из других различных источников. Они поддерживают процесс принятия небольших или частично структурированных решений, например, решений высшего управленческого или стратегического уровня в Организации.

Именно здесь мы находим концепцию хранилища данных. Возможное определение концепции DW может быть следующим: «это« хранилище »тематической информации (пример: продукты, клиенты и т. Д.), Направленное на удовлетворение потребностей приложений DSS (Decision Support System) и EIS, что обеспечивает доступ к корпоративной информации для управления, контроля и поддержки принятия решений ».

Это влечет за собой ряд различных технических, организационных и методологических аспектов по отношению к другим типам приложений. Таким образом, базы данных, составляющие DW, должны характеризоваться как интегрированные, тематические, исторические и энергонезависимые. Использование DW позволит управленческой информации быть доступной, правильной, единообразной и обновленной.

Эти «достоинства», связанные с информацией, содержащейся в DW, вместе с рядом других присущих ей аспектов, дают начало ряду преимуществ, которые мы могли бы резюмировать следующим образом:

Более низкая стоимость принятия решений. Устранена потеря времени, которая могла возникнуть при попытке выполнить длинные и сложные запросы данных к базам данных, которые были специально разработаны для более коротких и простых транзакций. Большая гибкость в окружающей среде. DW преобразует оперативные данные в связанную и структурированную информацию, которая генерирует «знания», необходимые для принятия решений. Это позволяет создать единую основу для информационной модели организации, которая может дать начало глобальному видению информации, основанному на бизнес-концепциях, с которыми имеют дело пользователи. Кроме того, он обеспечивает лучшее качество и гибкость при анализе рынка и окружающей среды в целом. Лучшее обслуживание клиентов.Все, что мы сказали в предыдущем пункте, подразумевает значительное улучшение качества управления, что также влияет на отношения с клиентом, которые, как мы знаем, являются одним из основных столпов, на которых зиждется любая бережливая организация. Фактически, тот факт, что DW подразумевает большую гибкость в среде, имеет прямое следствие в большей способности реагировать на потребности клиентов. Редизайн процесса. Предложите пользователям возможность анализировать свою бизнес-информацию, которая имеет тенденцию быть неограниченной и часто позволяет им получить более глубокое и ясное представление о самих бизнес-процессах, что, в свою очередь, позволяет им получать свежие идеи для редизайна. его. Согласованность с целями правильного позиционирования.Ответственность за принятие решений все больше распределяется по всей организации. Эта распределенная способность принятия решений становится все более необходимой для оптимизации компаний, и это один из аспектов, в который DW может внести существенный вклад.

В заключение, концепция DW включает в себя гораздо больше, чем просто копирование рабочих данных в другую информационную базу данных. Система «должна предлагать полное решение для управления и контроля потока информации из корпоративных баз данных и внешних источников в системы поддержки принятия решений конечными пользователями». Кроме того, он должен позволять пользователям знать, какая информация существует в хранилище данных, а также как получить к ней доступ и управлять ею.

"Сбор данных"

Извлечение данных об именах происходит от сходства между поиском в больших базах данных ценной бизнес-информации и добычей в горах, чтобы найти жилу ценных металлов. Оба процесса требуют изучения огромного количества материала или разумного исследования, чтобы точно определить, где находятся ценности.

DM позволяет обрабатывать информацию, подобную той, которую выполняли бы эксперты-аналитики, но в несколько раз меньше, и обеспечивает методологическую и исчерпывающую проверку гипотез и моделей, что не гарантируется при ручной обработке. DM - это новый подход к анализу и обнаружению информации или «знаний», который должен выполняться в больших базах данных.

Использование этой технологии позволяет успешно сегментировать рынки, выявлять конкретные и последовательные покупательские привычки во времени, предотвращать мошенничество и просрочки кредитных операций, выявлять индексы и финансовые показатели аналогичной эволюции. наряду с вашим предполагаемым прогнозом на будущее, ожиданиями и решением проблем со здоровьем сотрудников и т. д. В конечном итоге мы ценим в этих примерах общее качество (среди прочего): возможность предвидеть изменения в окружающей среде, что позволит нам лучше и быстрее реагировать на них.

Data Mining представляется нам мощным инструментом обработки информации для организаций и людей, которые в них входят. Следует особо отметить его вклад в гибкость компании, поскольку он позволяет ей в определенной степени предвидеть эволюцию окружающей среды и потребностей клиента, а также ее способность продвигать те виды деятельности, которые имеют большую ценность, такие как творчество, инновации и воображение людей.

«Рабочий процесс» и «Групповое ПО»

Groupware - это программный инструмент, специально разработанный для наиболее эффективной совместной работы пользователей. Для этого он поощряет поток информации.

Каждая среда разработки приложений для рабочих групп должна иметь три компонента:

Коммуникация с помощью мощных инструментов электронного обмена сообщениями Сотрудничество в виртуальной рабочей среде, которая облегчает обмен и совместное использование информации и ресурсов Координация, которая объединяет общение и сотрудничество в глобальную инфраструктуру, позволяющую эффективно решать проблемы деловые процессы.

Компонент связи поддерживается по электронной почте.

Компонент сотрудничества - это приложения для распространения информации и групповых обсуждений, в которых никто не заставляет человека выполнять конкретное действие, а скорее человек, который обращается к этим приложениям в поисках информации или пытается сотрудничать, участвуя в дискуссионных форумах., Наиболее частыми приложениями являются системы электронной конференц-связи, а также издательские и консультационные системы.

Компонент координации включает приложения, требующие участия отдельного человека (приложения рабочего процесса). Сила платформы групповой работы заключается именно в ее способности объединять общение, сотрудничество и координацию в динамичной и прозрачной среде. Lotus Notes - это ведущий продукт на рынке для обмена сообщениями и групповой работы.

Инструменты рабочего процесса позволяют разрабатывать приложения для координации процессов. Приложения рабочего процесса обычно основаны на полностью интегрированной общей базе данных и модели обмена сообщениями. Модель обмена сообщениями сама по себе эффективна для отправки документа, но не предлагает никаких способов управления им, пока он перемещается по назначенному пути. Модель общей базы данных очень эффективна для управления документами и предлагает глобальное видение, но в ней отсутствует система, которая предупреждает пользователя об изменении статуса или контента.

В качестве примера давайте посмотрим, как осуществляется процесс утверждения контракта с использованием интегрированной модели:

Контракт составляется и хранится в общей базе данных, и в момент депонирования в нее электронное письмо автоматически отправляется первому лицу, которое должно утвердить контракт. Сообщение не содержит копии контракта и не сообщает получателю, где его найти; Он содержит только гипертекстовую ссылку, которая при активации откроет контракт для утверждения, не удаляя его из общей базы данных. Затем будут выполнены остальные утверждения, но самая последняя копия всегда будет оставаться в базе данных. данные. Любой, у кого есть доступ к нему, сможет проверить статус процесса и изменения, которые были сделаны на данный момент.

Мы должны ввести здесь еще один элемент, который следует учитывать: сотрудничество между профессионалами, которые являются членами рабочей группы, не означает, что оно осуществляется исключительно между сотрудниками одной компании: группа может объединяться (и на самом деле рабочие группы становятся все чаще) люди вне организации, будь то клиенты, поставщики или консультанты.

Будущее: навстречу виртуальной компании?

Таким образом, организационная геометрия, являющаяся результатом описанных выше тенденций, будет характеризоваться:

Уменьшенная вершина (исполнительная и правительственная структура), поддерживаемая системами принятия решений (DSS). Его функции ограничиваются областью Политики Компании: анализ настоящего, выбор бизнеса и стратегий, а также выбор процедур управления. Он является «фасилитатором» команд - группой сотрудников, обладающих достаточной автономией и знающих цели компании. Несмотря на формальную иерархию, они ориентированы на Процесс как на инструмент создания ценности. Они работают в междисциплинарных командах и в проектах; Они взаимодействуют друг с другом, с другими группами и с внешним миром, полагаясь на использование ИТ.Помощники вспомогательной деятельности: HR, информационные системы и в целом вся инфраструктурная деятельность.

Организация этого типа может быть независимой от физического местоположения своих сотрудников и даже не иметь (в реальном нефункциональном смысле этого слова) «сотрудников», становясь, по сути, организацией. «виртуальный».

Хотя эта модель, кажется, лучше реализована в сфере услуг (например, в медицинской взаимопомощи), ее использование также возможно в отрасли. В этом смысле автомобильный завод, о котором мечтал Лопес де Арриортуа, был не чем иным, как виртуализированной компанией.

Примеры

Чтобы убедительно проиллюстрировать тезисы, развитые в этом документе, мы считаем необходимым указать некоторые важные примеры организаций, которые в настоящее время структурированы (частично или полностью) по горизонтали. Следуя методологии Острова, примерами будут горизонтальные процессы, горизонтальное деление и горизонтальная организация.

Организации, сосредоточенные на ключевых процессах (а не задачах)

Пример применим к компании по ценным бумагам и биржам

Фаза 1. Слабые стороны вертикальной, привычной и иерархической структуры:

Множественные точки контакта с клиентом: плохое обслуживание. Неправильность услуг. Фрагментация полномочий. Высокие затраты.

Этап 2. Определение ключевых процессов:

Распределение ценных бумаг Выплата дивидендов Ведение счетов клиентов

Этап 3. Постановка задач реорганизации:

Снижение переменных затрат –25% Сокращение сроков оказания услуг + 50% «Значительное» повышение качества

Этап 4. Разработка метода:

Упростите деятельность Избавьтесь от повторяющихся или ненужных шагов Избавьтесь от ручной работы Реорганизуйте новые горизонтальные рабочие процессы

Этап 5. Интеграция и координация реализации:

Создание команд вокруг клиента Каждая команда предоставляет полный спектр услуг назначенным клиентам Создание группы технических экспертов для поддержки команд

Другие примеры реорганизации горизонтальных рабочих процессов:

ксерокопировать	Разработка нового продукта
General Electric кодак	Производственная операция
American Express	Подразделение IDS по обработке инвестиционных фондов недвижимости
Knight-Ridder	В некоторых газетах этой сети новое внимание уделяется отделу рекламы, продаж и обслуживания.

Организации с горизонтально структурированным Подразделением

Пример: Motorola Government Electronics Group Supply Management.

«Наша основная цель и основная ответственность каждого из нас - полное удовлетворение потребностей клиентов»

Пример множественной компетенции: завод General Electric в Солсбери

Завод в Солсбери производит огромное количество разнообразных электрических панелей.

Цель: рентабельное производство и доставка в кратчайшие сроки любой из наших более чем 70 000 наименований продукции.

По приказу директора завода было организовано 4 рабочих бригады, работающие в три смены, по 10-15 человек в каждой бригаде и смене:

Группа 1 собирает и тестирует электрическую панель. Группа 2 вырезает, формирует и красит металлические шкафы. Группа 3 заботится о тяжелой технике и их использовании для остального оборудования. Группа 4 («производственный контроль») заботится о приеме заказ, планирование, технический офис, закупки и субподряд, инвентаризация и обслуживание клиентов

Каждый из рабочих разных бригад завода:

Знает, как обращаться со всеми машинами, необходимыми для оборудования. Знает, что означает правильное функционирование машин для отчета о прибылях и убытках. Понимает важность способности межличностных отношений для правильного функционирования предприятия.

Развитие нескольких компетенций помогает:

Решать проблемы в режиме реального времени Поддерживать все операции в рабочем состоянии Быстро реагировать на меняющиеся потребности клиентов

Пример нескольких компетенций: команды Kodak «Zebra»

Kodak собрала команды из ключевого персонала и менеджеров из определенных технически сложных областей деятельности. Цели команд - развитие и распространение технических знаний. Команды оцениваются на основе идей, созданных и принятых другими.

Производственные процессы Kodak разделены на 6 потоков, один из которых черно-белый. Каждый поток состоит из производственных процессов от начала до конца, поддерживаемых техническими экспертами.

Команды «Зебра» контролируют 1500 сотрудников производственного потока и отвечают за производство 7000 различных типов черно-белых фотобарабанов.

Глобальные цели команды «Зебра»:

Производство дорогостоящих продуктов, которые «радуют ваших клиентов», снова делает черно-белые продукты звездным продуктом KODAK

Конкретные цели команды «Зебра»:

Циклы времени, необходимые запасы, общие производственные затраты, пунктуальность поставок и удовлетворенность клиентов.

Люди, ответственные за каждый поток, знают, что они всегда могут рассчитывать на «команду Zebra» в устранении препятствий и решении повседневных проблем.

Целая горизонтальная организация

Слияние малых предприятий: дизайн Xerox 2005

Xerox - компания, которая усвоила урок: начиная с 1982 года она пережила серьезный шок в результате конкуренции Японии в области копировальных устройств. После своего «повторного основания» в 1990 году она сформулировала свое намерение возглавить свою отрасль и стать превосходной компанией во всех аспектах. В 1992 году он осознал, что благодаря своему технологическому превосходству его битва ведется не за «копировальную компанию», а за «документальную компанию» (The Document Company). Иерархическая структура, многочисленные организационные уровни, механизмы утверждения и принятия решений были препятствием для этого.

Процесс размышлений с течением времени привел к принятию Xerox Declaration 2005, заявленная миссия которой - «Xerox, The Document Company, будет ведущей компанией на мировом рынке документов, предоставляющей решения для документов, повышающие производительность бизнеса», Его дивизиональная структура (финансы, бизнес-операции, клиентские операции и исследования и технологии) поперечно разделена на пять бизнес-групп.

Эти пять бизнес-групп подразделяются на многогрупповые междисциплинарные команды, которые, в свою очередь, «пересекают» группы. Команды организованы по процессам, и их эффективность измеряется временем разработки нового продукта.

Новые технологии: мобильный офис AT&T, IBM или Compaq Computers

С появлением ноутбуков, мобильных телефонов, факсов, пейджеров и широкого спектра все более мощных и недорогих электронных и телекоммуникационных устройств традиционный офис становится смутным воспоминанием. Многие ведущие организации, такие как AT&T, IBM и Compaq Computers, принимают эту альтернативу, пытаясь более эффективно управлять повседневным бизнесом. В некоторых случаях решение о создании мобильных офисов было мотивировано стихийными бедствиями, такими как землетрясение в Лос-Анджелесе или ураган Эндрю.

В этих чрезвычайных ситуациях компаниям требуется быстрое и мгновенное реагирование, и временные мобильные офисы - один из вариантов решения этих проблем. Однако многие компании используют мобильные офисы как способ более эффективного управления своим повседневным бизнесом.

Виртуальная организация: Nike

В основе виртуальной организации находится центральное ядро, которое выполняет критические функции, для которых организация особенно хорошо адаптирована («ключевые компетенции»).

В некотором смысле мы можем рассматривать виртуальную организацию как расширение межорганизационных стратегий внешнего контроля, также называемых клеверным листом или сетевыми организациями.

Основные или отличительные компетенции Nike: дизайн, разработка, маркетинг и распространение.

Таким образом, Nike разрабатывает, распространяет и продает обувь, но не производит ее, а создает альянсы с различными производителями для производства своей обуви или спортивной одежды.

Эта сеть независимых производителей, разбросанных по всей Азии, поддерживает постоянный контакт со штаб-квартирой Nike.

Библиография

Общие работы

Эскобар, М.

Электронная коммерция, Школа промышленной организации, Мадрид, 1999 г.

Грант, Роберт М.

Стратегическое направление. Концепции, методы и приложения. Редакция Civitas, Мадрид, 1996 г.

Ходж, BJ / Энтони, WP / Уэльс, LM

Теория организации. Prentice Hall Iberia, SRL Мадрид, 1998 г.

Лукас Томас, JL / Валеро и Висенте, А.

Политика компании: Управление бизнесом компании. Руководства IESE. Издания Университета Наварры, Памплона, 1999 г.

Острофф, Франк