Удержать клиента дешевле, чем привлечь нового. Сосредоточение маркетинговых стратегий на привлечении новых клиентов часто приводит к пустой трате ресурсов, поскольку не дает ожидаемых результатов. С другой стороны, существующие клиенты игнорируются, что приводит к потерям и нелояльности к ним.
При этом я не имею в виду, что привлечение новых клиентов не важно, конечно, это важно, но стратегии должны быть интегрированы таким образом, чтобы сохранять и поддерживать текущих и привлекать новых клиентов, потому что мы помним, что поддержание лояльности текущих клиентов это то, что позволяет компаниям выжить во время кризиса.
Вера в то, что качество продуктов и портфеля услуг будет поддерживать лояльность клиентов, является серьезной ошибкой, поведение рынков изменилось, и покупатели имеют больше знаний и лучшие инструменты, которые позволяют им проводить эффективное расследование и анализировать рынки и поставщики.
Сегодняшние покупатели ожидают от каждой сделки чего-то большего, чем приобретение товара или продукта, они ожидают обслуживания, внимания, уважения, уважения и сочувствия. Они ожидают, что их поймут и о них позаботятся.
Стратегий дифференциации недостаточно для удержания клиентов, если они не сопровождаются эффективными стратегиями и программами обслуживания, направленными на укрепление и сохранение отношений, ведущих к поддержанию лояльности и предпочтений клиентов.
Стратегии должны быть согласованы с бизнес-целями, а они, в свою очередь, с миссией и видением компании. Любой развод между ними вызовет застой в экономическом росте компании, что отразится на эффективности, результативности и продуктивности Процессов, в качестве продуктов и услуг, в корпоративном имидже, в продажах и прибыльности. компания.
Как определить соответствие между стратегиями, целями, миссией и видением компании?
Индикаторы управления или KPI для его аббревиатуры на английском языке позволяют измерить общую производительность компании и отдельных лиц каждой организации и процесса. Они позволяют измерять, отслеживать и контролировать достижение целей и их вклад в достижение целей на более высоком уровне цепочки создания стоимости.
Чтобы согласовать вышеупомянутые элементы, индикаторы управления должны быть определены каскадом от уровней директив и высшего руководства до нижних уровней цепочки создания стоимости и подпроцессов и организаций. Результативность нижестоящих показателей должна иметь прямое положительное или отрицательное влияние на достижение определенных Целей. Если это так, между ними существует выравнивание, в противном случае их необходимо переопределить.
Стратегические инициативы и проекты позволяют сосредоточить усилия и ресурсы компании на достижении целей и задач. Это также позволяет узнать, движется ли компания по дуге направления к достижению сформулированного видения.
Давайте проиллюстрируем на примере, что если стратегической целью является увеличение портфеля новых клиентов на 20%, любые усилия, направленные на увеличение объема продаж, важны, но не обязательно способствуют достижению поставленной цели, поскольку увеличение объема продаж Это могло произойти в результате увеличения объемов закупок текущего клиентского портфеля.
Давайте рассмотрим другой пример: если стратегической целью является повышение качества и эффективности продуктов и услуг, то инициативы и проекты, направленные на повышение эффективности процессов с помощью более совершенных технологий, которые позволяют повысить эффективность процессов, производя больше при тех же условиях. количество вводимых ресурсов, без сомнения, что они будут способствовать достижению поставленной цели. Такие индикаторы, как уменьшение количества дефектов, количество бракованных и возвратов, будут показателями на уровне процесса, которые необходимо измерять, отслеживать и контролировать, чтобы напрямую способствовать достижению предложенной цели, поскольку в той степени, в которой достигается сокращение дефектов, отклонения и претензии в этой степени способствует повышению качества.
Если одна из определенных целей заключается в улучшении географического расширения продуктов и услуг, то необходимо определить индикаторы цепочки создания стоимости, которые позволят измерить вклад в достижение цели. Помимо помощи в направлении и концентрации усилий и ресурсов посредством разработки инициатив и проектов, способствующих их достижению. Инициативы и проекты, такие как расширение каналов сбыта, стратегические альянсы с местными поставщиками в географических регионах, где это желательно, будут способствовать достижению этой цели.
Согласование подразумевает взаимозависимость между ключевыми показателями эффективности или индикаторами управления таким образом, что изменение одного из них оказывает прямое положительное или отрицательное влияние на достижение соответствующего ему предшествующего показателя.
Из проиллюстрированных примеров мы можем сделать вывод, что стратегии привлечения новых клиентов со стратегией поддержания удовлетворения текущего портфеля клиентов дополняют друг друга, не противоречат друг другу и не исключают друг друга.
В конце концов, для того, чтобы выжить на современных требовательных рынках, необходимо повышать квалификацию, креативность и новаторство в стратегиях сохранения текущих клиентов и привлечения новых. Технологии измерения, мониторинга, контроля показателей и генерации своевременной и точной информации для поддержки процесса принятия решений играют важную роль на этом трудном пути. Но в качестве предварительного шага требуется согласование стратегии, структуры, процессов, технологий, целей, миссии и видения компании.
