В поисках великой истины я нашел простоту, увидев простоту, я открыл суть ».
Восточная пословица
«Бланшар? Ситуационное лидерство? Семидесятые; старомодный, это всем известно ".
«Индикатор типа Майерса Бриггса? Устаревший, должно быть что-то более современное».
«Адизес и его управленческие роли? Многие его не знают… Не знаю, поймут ли они».
«Lazzati? МАО?… МАО мне знакомо, но я не думаю, что здесь он работает "
У меня есть друг, а в то время известный коллега, который однажды сказал мне: «Хорхе, с определенного возраста я обещал относиться к вещам гораздо спокойнее… поэтому я все делаю медленнее… Я медленно хожу, говорю медленно, медленно читаю, Я всегда улыбаюсь, и, прежде всего, у меня гораздо больше терпения в отношении определенных отделов кадров или обучения, с которыми мне приходится работать ».
Я вспоминаю своего друга каждый раз, когда слышу такие фразы, как те, что в заголовке, которые, поверьте мне, представляют собой дословные цитаты руководителей или непосредственных помощников «номер один» области управления персоналом и / или обучения, по крайней мере, пяти из десяти компании, которые я посещаю.
Если убрать первую часть, то есть автора и его предложение, может показаться, что речь идет о марке автомобиля, модели компьютера или любом другом продукте, который предполагается представить на уже «развитом» рынке. так что его запуск на этом рынке был бы полным провалом.
Именно здесь я вспоминаю цитату моего друга и пытаюсь вести диалог с собеседником более или менее по следующим направлениям:
JFB: Используя свои знания о модели ситуационного лидерства, как вы согласовываете, адаптируете эту теорию к бизнес-целям этой компании?
ХР: Я не понял вашего вопроса…
JFB: Есть ли у вас матрица эволюции степени развития людей, их взаимоотношений с ключевыми компетенциями компании, и как их поведение меняется в соответствии с бизнес-целями вашей компании?
RRHH: Нет, боюсь, что нет…. Я знаю, что люди прошли двухдневный курс, они должны были справиться с «маленькими квадратами» степени развития, но после того, как они это применили, не было никаких последующих действий. Но мы очень хорошо работаем над всем этим.
JFB: Есть ли у вас «карта» ожидаемой эволюции преобладающего стиля лидерства среди ваших ключевых руководителей, как это предлагается в Модели?
HR: У нас есть «Модель компетенций», которая гласит, что лидер в этой компании должен быть «интегратором и пропагандистом культуры высокой производительности…». Мы вкладываем много времени и денег в развитие этой модели.
JFB: Хорошо, что это означает с точки зрения количества, продажи…?
ХР: Нет индикаторов, позволяющих установить эту взаимосвязь.
JFB: Я рекомендую вам просмотреть приложение Модели, потому что это может помочь вам, среди прочего, уточнить информацию, которую я упомянул в вопросах… кстати, вы сказали мне, что они также работали над личными стилями - MBTI…
RRHH: Да, им было весело «угадывать», кто такой ISTJ или ENTP, и все такое…
JFB: Отношения с бизнесом… в частности, в увеличении валовой прибыли в вашем случае?
ХР: Нет, я не думаю, что это способствует, кроме того, как я уже говорил, на мой взгляд, модель уже устарела.
Вернуться к источникам…
Кстати, этот отрывок не является обобщением. Однако подобные ответы я обычно слышу от коллег, которые говорят, что «знают» определенные «классические» модели управления.
Эти встречи побуждают меня поделиться с вами некоторыми размышлениями:
- Некоторые области HR / обучения критикуют / отбрасывают / архивируют ценные классические модели управления, потому что они «вышли из моды». Они знают «теоретическое» лицо модели, но испытывают огромные трудности в применении ее к реальности их собственной компании. Они отбрасывают модели, которые не являются смогли / смогли адаптироваться и превратиться в дополнительные инструменты управления к формальным процессам, действующим в их компаниях, таким как отбор, оценка эффективности, выявление талантов, разработка моделей компетенций, внедрение поведения, связанного с бизнес-целями, и т. д. реальность постоянно и в подавляющем большинстве случаев показывает мне, что при правильной адаптации модели ситуационного лидерства, личных стилей и управленческих ролей, если упомянуть лишь несколько «классических», обеспечивают отличные показатели управления,ценно для любого менеджера и обогащает традиционные процессы управления персоналом. На уровне компании и в соответствии с их бизнес-целями, области управления кадрами / обучением не способствовали созданию передовых практик или «новых моделей», которые превосходят те, от которых отказываются для "старых". Много вкладывается в garúes, которые обещают, что проблемы вашей компании разрешатся в обмен на вас. Я слушал его два часа; Но большая практичность и значимость, которыми обладает Маслоу, до сих пор неизвестны, неоценимый вклад которого выходит далеко за рамки часто ошибочно интерпретируемой и, что еще хуже, применяемой «пирамиды потребностей». Модели управления людьми подвергаются критике за то, о чем они не говорят., Я слышу, например, «Модель Адизеса не способствует развитию профилей должностей; так что он нам не служит ». В ответ уважаемого автора,Я должен сказать, что их модель никогда не связана с разработкой профилей. Вместо этого существует четкий профиль покупателя «курсов, которые приносят удовольствие» (цитата из главы отдела обучения известной сети гипермаркетов в Аргентине). рассматривать курс как отправную точку для согласования поведения и производительности с бизнес-целями. Неизвестно, что «изменение, которого мы хотим достичь в наших людях с помощью курса» (текст руководителя обучения сети отелей в Буэнос-Айресе), это никогда не будет достигнуто курсом. Смена - это длительный процесс, поэтому он не длится 16 часов. "веселого" курса.По-прежнему преобладает четкий профиль покупателя на «увлекательные курсы» (цитата из лица, отвечающего за обучение в известной сети гипермаркетов в Аргентине), вместо того, чтобы рассматривать курс как отправную точку для согласования поведения и результатов деятельности с целями Неизвестно, что «изменение, которого мы хотим достичь в наших людях с помощью курса» (текст руководителя по обучению сети отелей в Буэнос-Айресе), никогда не будет достигнуто с помощью курса. Смена - это длительный процесс, поэтому он не длится 16 часов. "веселого" курса.По-прежнему преобладает четкий профиль покупателя на «увлекательные курсы» (цитата из лица, отвечающего за обучение в известной сети гипермаркетов в Аргентине), вместо того, чтобы рассматривать курс как отправную точку для согласования поведения и результатов деятельности с целями Неизвестно, что «изменение, которого мы хотим достичь в наших людях с помощью курса» (текст руководителя по обучению сети отелей в Буэнос-Айресе), никогда не будет достигнуто с помощью курса. Смена - это длительный процесс, поэтому он не длится 16 часов. "веселого" курса.Неизвестно, что «изменение, которого мы хотим добиться в наших людях с помощью курса» (текст руководителя по обучению сети отелей в Буэнос-Айресе), никогда не будет достигнуто с помощью курса. Смена - это длительный процесс, поэтому он не длится 16 часов. "веселого" курса.Неизвестно, что «изменение, которого мы хотим добиться в наших людях с помощью курса» (текст руководителя по обучению сети отелей в Буэнос-Айресе), никогда не будет достигнуто с помощью курса. Смена - это длительный процесс, поэтому он не длится 16 часов. "веселого" курса.
Организационный цикл обучения:
Этот график суммирует наш опыт применения методологии «Beyond the Training» ®; он показывает, что настоящая проблема заключается не только в обучении, но и в формировании привычек, ведущих к бизнес-целям.
При таком подходе «традиционное» обучение играет необходимую роль, но совсем не достаточную. Условие достаточности состоит в том, чтобы перенести его на работу (то есть, чтобы знание стало навыком), и трансцендентно это умение становится привычкой, ориентированной на результат.
Только благодаря формированию привычек, которые, как показывает опыт, будут «движущими силами» для достижения бизнес-целей, постепенно, но неуклонно будут генерироваться необходимые изменения отношения и последующее согласование результатов деятельности с корпоративными целями.
Конечно, этот путь сложен и требует времени. Именно там я призываю многих своих коллег не верить, что исключительно с обучением «мы добьемся изменений, в которых нуждаются наши люди и компания».
Классика: первый шаг
Опыт каждый день учит меня, что лучший способ узнать жизнеспособность Модели - это не говорить, что она устарела, или критиковать ее за то, что в ней не говорится.
Он переживает это, работает над этим, сравнивает с бизнес-целями, а почему бы и нет, ВООБРАЖАЯ это из реальности и конкретных потребностей каждой компании.
Возвращение к источникам подразумевает умение читать «мелкий шрифт» великих авторов, которых мы так много читали и так мало применяли. Если никто не осмеливается сказать, что Друкер старомоден, почему еще Маслоу, Бланшар, Адизес и многие другие отвергаются как «анахронисты»?
Возможно, правильнее признать, что не удалось найти «практическое и ситуативное применение в бизнесе» моделей, которые многие сегодня подвергают остракизму.
Пока организации остаются с Моделями, хранящимися в библиотеке, они будут продолжать поиск «последних тенденций в том, как познавать великие истины»…, до тех пор, пока они тоже не выйдут из моды.
