Сегодня успешные организации - это те, которые разумно и стратегически разработали наиболее подходящую и своевременную организационную структуру для получения прибыли. Этим организациям удалось сохранить постоянный статус-кво в хорошем стратегическом дизайне, представляя будущее и визуализируя возможности там, где другие не существуют. Руководители этих организаций смогли определить и использовать ключевые моменты успеха в бизнесе, поддерживая сильную и постоянную культуру и контроль во всей организации. У них также идеальная организационная структура. Это эссе направлено на объяснение того, что заставляет одни организации с течением времени показывать лучшие и устойчивые результаты по сравнению с другими? Что заставляет их добиваться устойчивого успеха с течением времени? В этом случае,Он покажет основные и второстепенные факторы для поддержания высоких и устойчивых показателей бизнеса. В деловом мире есть организации, которые долгое время добивались устойчивого успеха. Эти компании реализовали ключевой и уникальный стратегический замысел для достижения успеха. Согласно Морозини (2014), эти проекты начались с мечты и прототипа для ее воплощения. Точно так же у них должен быть особый руководитель с людьми и командами, чтобы иметь возможность иметь превосходную производительность. В свою очередь, эти компании имеют сильную культуру и особые ценности, которые создают общие модели для всего персонала.Эти компании реализовали ключевой и уникальный стратегический план для достижения успеха. Согласно Морозини (2014), эти проекты начались с мечты и прототипа для ее воплощения. Точно так же у них должен быть особый руководитель с людьми и командами, чтобы иметь возможность иметь превосходную производительность. В свою очередь, эти компании имеют сильную культуру и особые ценности, которые создают общие модели для всего персонала.Эти компании реализовали ключевой и уникальный стратегический замысел для достижения успеха. Согласно Морозини (2014), эти проекты начались с мечты и прототипа для ее воплощения. Точно так же у них должен быть особый руководитель с людьми и командами, чтобы иметь возможность иметь превосходную производительность. В свою очередь, эти компании имеют сильную культуру и особые ценности, которые создают общие модели для всего персонала.
Эти проекты были хорошо структурированы с организационной точки зрения, чтобы обеспечить развитие компании, с большой структурной адаптацией. Однако эти структуры не могут быть устойчивыми с течением времени, для этого организация должна время от времени заново изобретать себя и генерировать лучшие инновации.
В целом, чтобы определить стратегические планы организаций, необходимо «увидеть и наблюдать мир творчески, то есть иначе, чем видят большинство людей» (Morosini, 2014). Для этого первого шага стратегический разработчик организаций реализует концепцию сотрудничества, которая состоит из конкуренции и сотрудничества одновременно, в инструменте, который должен быть реализован. Этот инструмент начинается с клиентов и поставщиков, потому что это суть и начало бизнеса.
Также включены конкуренты и комплементоры, которых в настоящее время считают скорее конкурентами, чем комплементами. Необходимо выявлять конкурентов там, где их не видно, и дополняющих, которые помогут продать больше, привлечь больше клиентов и снизить затраты. Секрет в том, чтобы знать, как определять комплементоров, которых никто не определил, таким образом, они изучают новые методы, отсутствующие в каждой компании, во взаимном симбиозе.
Другие участники - это новички, их заменители, регуляторы и лоббисты. Присутствие новых участников обусловлено низкими технологическими и нормативными барьерами для входа и допускает свободную конкуренцию. Заменители - это инструменты и инструменты, которые используются для придания добавленной стоимости коммерческой деятельности, а также для придания ценности продукту или услуге. Лоббисты критически относятся к деловой активности и ее влиянию на общество. Регуляторы, как правило, будущие лоббисты.
После использования этого инструмента и определения наблюдений их необходимо связать и связать для создания инновационных стратегий, которые являются центром всего успешного стратегического проектирования организаций. Таким образом, как утверждает Морозини (2014), стратегия заключается в том, чтобы «ответить на три вопроса: где сотрудничать? Какие преимущества сотрудничества? и как со временем расти и дифференцироваться? ». Эти вопросы необходимо постоянно задавать и придумывать заново, или тогда, когда это необходимо изменить, потому что нет преимущества сотрудничества, которое сохраняется с течением времени. Таким образом, каждый раз, когда определяется стратегия, вытекающая из ответа на эти вопросы, она должна быть ясной, простой и понятной для всего персонала.
Чтобы наилучшим образом ответить на вопросы, стратегия должна быть основана на ценности предложения стратегического дизайна для клиента и удельной стоимости предоставления клиентского опыта. Что касается первого, то он состоит из опыта потребления продукта или услуги по сравнению с ценой, которую платит покупатель. Это качество и цена, это опыт, который должен заплатить заказчик. Что касается второго, то измеряется доля общих затрат на деятельность компании по отношению к количеству продуктов или услуг, производимых каждый год.
Этот новый инструмент приводит к трем типам стратегического мышления. Первый называется ограничивающим менталитетом, который относится к менталитету корпоративных лидеров, который жертвует чем-то важным ради чего-то лучшего. Второй, напротив, - это стратегия качественных характеристик и низкой цены, то есть дешевого и обычного продукта. Третий менталитет относится к монополистическим аспектам, которые характеризуются плохим обслуживанием клиентов и высокой платой за них. И последнее, наиболее часто встречающееся, - это менталитет двойного преодоления, он заключается в предоставлении более высокой ценности при более низких затратах, чем в среднем.
После того, как вы определились со стратегическим мышлением, вы должны познакомиться с классическими стратегиями Майкла Портера: общее лидерство в затратах, дифференциация и фокусировка или высокая сегментация (Porter, 1982). Таким образом, оппозиционное мышление похоже на стратегию различия или лидерство в затратах. Менталитет монополии относится к стратегии операций. После того, как стратегия выбрана, необходимо выбрать преимущества сотрудничества, для чего необходимо выполнить следующие шаги: стать клиентом, представить опыт клиента, выявить разочарования, сосредоточиться на невозможных разочарованиях, представить себе невообразимое и реализовать с помощью двойного преодоления ситуаций., И, наконец, чтобы со временем расти и дифференцироваться, созданное ценностное предложение должно пройти 8 этапов.Это новое ценностное предложение должно создавать новые рынки, клиентов и опыт, из его сути создается совершенно новое предложение. А также активы и ресурсы, такие как товарные знаки и патенты. На взаимодействие с конкурентами и дополнениями влияет новое ценностное предложение, и они отреагируют благоприятным или неблагоприятным образом для компании. Цепочка добавленной стоимости ценностного предложения аналогична другим компаниям, либо она действительно новаторская, и конкурентам ее трудно подражать.Цепочка добавленной стоимости ценностного предложения аналогична другим компаниям, либо она действительно новаторская, и конкурентам ее трудно подражать.Цепочка добавленной стоимости ценностного предложения аналогична другим компаниям, либо она действительно новаторская, и конкурентам ее трудно подражать.
Аналогичным образом, эффект масштаба и масштаб предложения обеспечивают возможность снижения себестоимости единицы продукции при увеличении объема производства. Вот почему необходимо представить себе возможность роста ценностного предложения. Что касается продуктов и услуг, ценностное предложение должно быть инновационным, привлекательным и увлекательным. И, наконец, что касается взаимодействия с регулирующими органами и группами давления, предложение создаст платформу для отношений сотрудничества между ними.
Как только стратегический план для организации определен, он должен быть определен типом руководства, которое знает, как направлять и реализовывать указанный дизайн. Это лидерство имеет пять характеристик: Полнота, которая состоит из способности думать о соединении эксклюзивных вещей, таких как цена и качество и стоимость и качество. Терпимость означает искусство управлять фрустрациями, чтобы хорошо сосуществовать с разными культурами. Согласованность относится к тому, что думают, говорят и делают. Щедрость - это качество быть щедрым лидером в обучении людей в команде. Терпение поможет вам найти общий язык и справиться с разочарованием.
Для того, чтобы лидер реализовал предложенный стратегический дизайн организаций, необходимо реализовать программу изменений. В настоящее время, согласно Морозини (2014), две трети стратегических проектов реализованных организаций терпят неудачу. Чтобы осуществить изменения, вы должны проанализировать, как разные лидеры думают об изменениях, когда следует меняться стратегически, а когда реализовывать программу изменений.
Что касается мышления, лидеры думают о трех вещах. Первый относится к Изменению как к транзакции, в которой я получаю что-то из того, что даю. Это реализуется лидером транзакций со своими последователями или сотрудниками, когда он предлагает, например, компенсацию или вознаграждение в виде увеличения продаж. Это изменение представляет собой транзакционный обмен с чувством внешней мотивации. Трансформационное изменение относится к трансформации, очень отличной от обмена, из-за изменения формы или передачи одного предмета другому. Здесь меняется сущность и идентичность компании, порожденная трансформационным лидером. Об этом заявляют Cummings, TG & Worley CG (2005), определяя организационную трансформацию как:
Иногда организационные преобразования осуществляются путем предвидения радикальных изменений в среде или технологиях. Кроме того, эти изменения часто сопровождаются важными нововведениями в бизнес-стратегии, что, в свою очередь, требует изменения корпоративной культуры, внутренних процессов и структур для поддержки новой ориентации (стр. 479).
Другой тип изменения - это так называемый «переворот», при котором сущность остается, изобретает себя заново. Именно здесь программа изменений подразумевает определение сущности компании через лидера. Этот лидер никогда не изменит сути. И, наконец, консервативный обменный курс, где все меняется, чтобы ничего не менять. Здесь реальность перемен не принимается, традиции сохраняются.
Таким образом, зная тип изменения, которое следует предпринять, вы должны решить, когда его вносить. Итак, есть три фазы: упреждающая, реактивная и кризисная, в зависимости от времени и производительности. С первого раза компания сильно растет, конкурентов мало, технологии новые, она постоянно растет. Во-вторых, продукт уже зрелый, есть много конкурентов, которые угрожают лидерству, и с инновационными продуктами продажи растут меньше, все механизировано, в том числе. И последнее, кризис, конкурент победил, он лидер, уже есть технология. Из этих этапов лучшее время для изменений - это этап упреждения, поскольку он гарантирует всегда высокую производительность и предотвращает появление новых конкурентов.
Наконец, лидерство в стратегическом проектировании организаций дополняется социальной и корпоративной ответственностью. Цель корпоративной социальной ответственности означает принятие на себя последствий действий или воздействий, произведенных компанией. В него вовлечены, среди прочего, такие участники, как сотрудники, клиенты, поставщики, общество, окружающая среда.
Таким образом, успешные организации обладали знаниями о создании сильной стратегической структуры организаций, основанной на трансформационном лидерстве, идеальной и своевременной организационной структуре для каждого изменения, хорошо установленных конкурентных преимуществах, инновационных стратегиях, разработанных для каждой возможности, управлении качественные изменения и инновации и компетентный персонал во всех сферах деятельности.
Ссылки
- Каммингс, Т.Г. и Уорли CG (2005). Организационная трансформация. В организационном развитии и изменениях (стр. 479 - 523). Мексика DF: Cengage Learning EditoresPorter, M. (1982). Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов (24-е изд.). Mexico DF: Редакционная компания ContinentalMorosini, P.. (2014, 13 июня). Введение в курс. Получено с https://www.youtube.com/watch?v=xDmWXasOftk Morosini, P.. (2014, 13 июня). Воображая будущее II - Часть 1. Получено с https://www.youtube.com/watch?v=ckLwqmt7jr4&list=PLGE47OxIb19hNXE2oGhwN I2jM5eu5IiNT Morosini, P.. (2014, 13 июня). Воображая будущее II - Часть 2. Получено с https://www.youtube.com/watch?v=3vqnQrErPKg&list=PLGE47OxIb19hNXE2oGhw.NI2jM5eu5IiNT & index = 2
