ФОРМАЛЬНОЕ ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕИНЖИНИРИНГА
Мы вступаем в новый век с компаниями, которые работали в 20-м веке с административным оформлением 19 века. Нам нужно что-то совсем другое.
В новом контексте появляются новые методы управления, в том числе реинжиниринг, основанный на предпосылке, что не продукты, а процессы, которые их создают, ведут компании к успеху в долгосрочной перспективе. Хорошие продукты не делают победителей; победители делают хорошие продукты. Что компании должны сделать, так это организовать процесс.
Фрагментированные операции, расположенные в специализированных отделах, означают, что никто не может заметить существенное изменение, или, если они это сделают, они не могут ничего с этим поделать, потому что это выходит за рамки их действия, их юрисдикции или их обязанность. Это следствие неправильной концепции управления организацией.
Бизнес-процесс - это набор действий, которые получают один или несколько входов для создания ценного продукта для клиента.
Реинжиниринг означает начинать заново; Реинжиниринг не делает больше с меньшими затратами, он дает меньше клиенту. Цель состоит в том, чтобы сделать то, что мы уже делаем, но сделать это лучше, чтобы работать умнее.
Это перестройка процессов, чтобы они не были фрагментированными. Тогда компания сможет обойтись без бюрократии и неэффективности.
Собственно говоря: «реинжиниринг - это фундаментальный пересмотр и радикальная переработка процессов для достижения впечатляющих улучшений критических и текущих показателей производительности, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость».
К РЕИНЖИНИРИНГУ
За словом «реинжиниринг» стоит новая бизнес-модель и соответствующий набор методов, которые руководители и менеджеры должны будут использовать, чтобы заново изобрести свои компании.
Согласно традиционному управленческому мышлению, многие задачи, которые выполняли сотрудники, не имели ничего общего с удовлетворением потребностей клиентов. Многие из этих задач были выполнены для удовлетворения внутренних потребностей собственной организации.
В сегодняшней среде нет ничего постоянного или предсказуемого, ни роста рынка, ни потребительского спроса, ни жизненного цикла продукта.
Три силы, по отдельности и в сочетании, побуждают компании все глубже проникать на территорию, неизвестную большинству руководителей и менеджеров. Эти силы: клиенты, конкуренция и изменения.
клиенты
Клиенты берут верх, концепция клиента больше не актуальна, теперь это этот клиент, потому что сегодня массовый рынок разделен на сегменты, некоторые из которых такие маленькие, как один клиент. Клиентов больше не устраивает то, что они находят, поскольку в настоящее время у них есть несколько вариантов для удовлетворения своих потребностей.
Это в равной степени применимо и к отношениям «заказчик-поставщик» между самими компаниями, и жалобы часто выражаются следующим образом: «Либо вы делаете это, как я хочу, либо я делаю это сам».
Клиенты оказались в выгодном положении, отчасти из-за доступа к дополнительной информации.
Компаниям, выросшим с менталитетом массового рынка, сложнее принять реальность в отношении клиентов, поскольку важен каждый. Если сегодня клиент потерян, никто не придет ему на замену.
Конкуренция
Раньше это было просто: компания, которой удалось выйти на рынок с приемлемым продуктом или услугой и по лучшей цене, совершила продажу. Сейчас намного больше соревнований и самых разных классов.
Глобализация снижает торговые барьеры, и ни одна компания не может защитить свою территорию от иностранной конкуренции. Американские, японские и европейские компании имеют опыт работы на высококонкурентных рынках и очень хотят завоевать долю нашего рынка. Быть великим больше не является неуязвимым, и всем существующим компаниям нужно обладать проницательностью, чтобы открывать новые компании на рынке.
Новые компании не следуют известным правилам и не устанавливают новые правила ведения своего бизнеса.
Перемена
Изменения становятся постоянными, природа изменений тоже другая. Стремительность технологических изменений также способствует инновациям. Жизненный цикл продукта длился от лет до месяцев. Время на разработку и внедрение новых продуктов сократилось. Сегодня компании должны двигаться быстрее, иначе они скоро будут полностью парализованы.
Руководители полагают, что их компании оснащены эффективными радарами для обнаружения изменений, но большинство из них нет, они обнаруживают изменения, которых они сами ожидают. Изменения, которые могут привести к провалу компании, происходят за пределами ее ожиданий.
ЧТО БУДЕТ ПЕРЕРАБОТАНО?
Помните, что реинжинирингу подлежат процессы, а не организации.
Это сложная часть, поскольку обычно мы можем идентифицировать все элементы внутри организации, но не процессы, мы можем говорить об отделе закупок и его процедурах, но мы редко говорим о процессе закупок, который включает несколько отделов и который по определению у него должен быть только один менеджер.
Чтобы лучше идентифицировать и понимать процессы, им можно дать имена, указывающие их начальное и конечное состояние:
- Производство: процесс от поставки до отгрузки. Разработка продукта: от концепции до прототипа. Продажа: от потенциального покупателя до запроса. Отгрузка заказов: от заказа до оплаты. Сервис: от запроса до решения.
Чтобы выбрать процесс для редизайна, мы можем рассмотреть следующие аспекты:
Нарушенные процессы
Им сложно получить конечный продукт. Способы их выявления:
- Обширный обмен информацией, резервирование данных, повторное нажатие. Это вызвано произвольной фрагментацией естественного процесса. Поток информации должен быть сведен к готовой продукции, и информация в каждой единице не должна подвергаться повторной обработке из полученной информации: запасов, запасов и других активов. Они существуют из-за неопределенностей во внутренних и внешних процессах. Эти резервы обычно представляют собой не только материалы, но и кадровые или финансовые ресурсы. Необходимо вместе с поставщиками и клиентами планировать потребности, чтобы не было простаивающих ресурсов Высокое соотношение проверки и контроля с добавленной стоимостью. Фрагментация. Существуют внутренние процессы, которые не повышают ценность продукта, но влияют на его стоимость и качество. Неадекватная обратная связь по всей цепочке.Часто проблема исправляется в конце процесса, возвращая продукт в начало, даже не указывая, какая проблема была обнаружена и когда она была обнаружена.Сложность, исключения и особые случаи. Накопление на простой основе. Мы создаем исключения и особые случаи для простого начального процесса по мере возникновения других проблем. При реинжиниринге необходимо спасать начальный процесс и создавать другой процесс для каждого возникающего особого случая.при реинжиниринге необходимо спасти первоначальный процесс и создать новый процесс для каждого возникающего особого случая.при реинжиниринге необходимо спасти первоначальный процесс и создать новый процесс для каждого возникающего особого случая.
Важные процессы.
Именно они оказывают непосредственное влияние на клиентов и имеют второстепенное значение при выборе процессов реинжиниринга. В этом случае необходимо поддерживать контакт с клиентами каждого процесса, чтобы определить их потребности, хотя они не знают процесса, если они придают значение некоторым вытекающим из него характеристикам, таким как цена, своевременные поставки, характеристики продукта и т. Д. То же самое может дать нам представление о том, о какой части процесса идет речь.
Возможные процессы.
Другая концепция - это концепция осуществимости, основанная на радиусе влияния с точки зрения количества организационных единиц, которые вмешиваются в это, чем их больше, тем больше радиус влияния.
Прежде чем приступить к реинжинирингу, необходимо понять процесс и не вдаваться в детали, понимая процесс, можно создавать новые детали.
Традиционный анализ принимает входные и выходные данные процесса как предположения и смотрит внутрь процесса, чтобы измерить и изучить, что происходит. С другой стороны, понимание процесса не принимает ничего как должное, при понимании процесса продукт принимается не как предположение, а частично, если нужно понять, что клиент делает с этим продуктом.
Это подразумевает лучшее понимание клиента, чем он сам.
РЕКОНСТРУКЦИЯ ПРОЦЕССОВ
Ниже приведены некоторые общие характеристики реинжиниринговых процессов.
Несколько сделок объединены в одну
Наиболее распространенная и основная характеристика измененных процессов - исчезновение серийной работы. То есть многие сделки или задачи, которые раньше были разными, объединены и сжаты в одну. Однако не всегда возможно объединить все этапы процесса в одну работу, выполняемую одним человеком. В других случаях может оказаться непрактичным обучать одного человека всем навыкам, которые ему понадобятся для выполнения всего процесса.
Преимущества интегрированных процессов исключают боковые проходы, что означает устранение ошибок, задержек и повторов. Кроме того, они сокращают косвенные административные расходы, поскольку сотрудники процессов берут на себя ответственность за своевременное выполнение требований клиентов без дефектов. Кроме того, компания поощряет этих сотрудников находить инновационные и творческие способы постоянного сокращения времени цикла и затрат, одновременно производя бездефектный продукт или услугу. Еще одно преимущество - лучший контроль, поскольку для интегрированных процессов требуется меньше людей, это упрощает распределение ответственности и контроль за производительностью.
Рабочие принимают решения
Вместо того чтобы отделять принятие решений от реальной работы, принятие решений становится частью работы. Это подразумевает вертикальное сжатие организации, чтобы работникам больше не приходилось переходить на более высокий иерархический уровень и принимать собственные решения.
Преимущества сжатия работы как по вертикали, так и по горизонтали включают: меньшее количество задержек, меньшие накладные расходы, лучшую обратную связь с клиентами и больше возможностей для сотрудников.
Шаги процесса выполняются в естественном порядке.
Переработанные процессы свободны от тирании прямолинейных последовательностей: одновременное выполнение задач может использоваться с помощью искусственных последовательностей, налагаемых линейностью процессов. В переработанных процессах работа упорядочивается в зависимости от того, что действительно нужно сделать раньше или позже.
«Делинеаризация» процессов ускоряет их двумя способами. Во-первых, многие задачи выполняются одновременно. Во-вторых: сокращение времени, которое проходит между первыми и последними шагами процесса, уменьшает схему основных изменений, которые могут сделать предыдущую работу устаревшей или сделать последующую работу несовместимой с предыдущей. Таким образом, организации сокращают повторяемость работы, что является еще одним источником задержек.
У вакансий есть несколько версий
Это известно как конец стандартизации. Это означает прекращение традиционных единых процессов для всех ситуаций, которые, как правило, очень сложны, так как они должны включать специальные процедуры и исключения, учитывающие самые разные ситуации. Напротив, многоверсионный процесс ясен и прост, потому что каждую версию нужно применять только в тех случаях, для которых она подходит. Нет особых случаев или исключений.
Работа ведется на разумном участке
Большая часть работы, выполняемой в компаниях, состоит из интеграции взаимосвязанных частей работы, выполняемой независимыми подразделениями. Заказчик процесса может запустить часть процесса или весь процесс, чтобы исключить побочные проходы и косвенные затраты.
После реинжиниринга соответствие между процессами и организациями может сильно отличаться от того, что было раньше, так как работа передается организационным подразделениям для улучшения общей производительности процесса.
Проверки и контроль сокращены
В обновленных процессах средства управления используются только в той степени, в которой они экономически оправданы. Традиционные процессы полны этапов проверки и контроля, которые не добавляют ценности, но включены, чтобы гарантировать, что никто не злоупотребляет процессом.
Измененные процессы демонстрируют более сбалансированный подход. Вместо строгой проверки работы по мере ее выполнения у вас есть глобальные или отложенные элементы управления. Эти системы разработаны таким образом, чтобы допускать умеренное или ограниченное злоупотребление, задерживая момент обнаружения злоупотреблений или исследуя коллективные модели, а не отдельные случаи. Однако переработанные системы контроля более чем компенсируют любое возможное увеличение злоупотреблений за счет резкого снижения затрат и других ограничений, связанных с самим контролем.
Сверка сведена к минимуму
Количество внешних контактных точек процесса сокращается, что снижает вероятность получения несовместимой информации, требующей согласования.
Куратор предлагает единое контактное лицо
Этот персонаж часто появляется в переработанных процессах, когда этапы процесса настолько сложны или рассредоточены, что их невозможно объединить в одном человеке или даже в небольшой группе. Куратор дела служит «общественным защитником» для клиента, отвечая на вопросы и опасения клиента и решая его проблемы. Таким образом, куратор имеет доступ ко всем информационным системам, используемым людьми, выполняющими работу, и имеет возможность связываться с ними, задавать вопросы и при необходимости обращаться за помощью.
Преобладают централизованно-децентрализованные гибридные операции
Компании, которые изменили свои процессы, имеют возможность сочетать преимущества централизации с преимуществами децентрализации в одном процессе. При поддержке информационных технологий эти компании могут функционировать так, как если бы различные подразделения были полностью автономными, и в то же время организация пользуется эффектом масштаба, создаваемым централизацией.
ВИДЫ ИЗМЕНЕНИЙ, ВОЗНИКАЮЩИХ ПРИ ПЕРЕПРОЕКТИРОВАНИИ ПРОЦЕССОВ
Смена рабочих единиц: от функциональных отделов к процессным командам
В каком-то смысле вы собираете группу работников, искусственно разделенных организацией. Когда их снова объединяют, их называют процессными командами. Короче говоря, команда процессов - это единица, которая естественным образом объединяется для выполнения всей работы - процесса.
Смена профессий: от простых задач к многомерной работе
Работники в процессных группах, которые несут коллективную ответственность за результаты процесса, а не индивидуально за задачу, выполняют другую работу. Они разделяют совместную ответственность со своими товарищами по команде за выполнение всего процесса, а не только его небольшой части.
Хотя не все члены команды выполняют одну и ту же работу, разделительная линия между ними размыта. Все члены команды имеют хотя бы некоторые базовые знания обо всех этапах процесса и, вероятно, выполняют несколько из них. Кроме того, все, что делает человек, несет на себе печать глобальной оценки процесса.
Когда работа становится многомерной, она также становится более предметной. Реинжиниринг не только исключает отходы, но и снижает ценность работы. Большая часть проверки, ожидания, согласования, контроля и последующей деятельности - непродуктивная работа, которая существует из-за границ, существующих в компании, и для компенсации фрагментации процесса - устраняются с помощью реинжиниринга, который это означает, что люди будут уделять больше времени своей реальной работе.
После реинжиниринга больше не нужно «овладевать торговлей»; торговля растет по мере роста навыков и опыта рабочего.
Роль работника меняется: от контролируемой к уполномоченной
Когда руководство возлагает на команды ответственность за завершение всего процесса, оно обязательно должно предоставить им полномочия для принятия соответствующих действий. Команды из одного или нескольких человек, выполняющие процессно-ориентированную работу, должны управлять собой. В рамках своих обязательств - согласованных сроков, целей производительности, стандартов качества и т. Д. - они решают, как и когда работа должна быть выполнена. Если им приходится ждать указаний руководителя для выполнения своих задач, они не являются рабочими группами.
Реинжиниринг и, как следствие, авторитет влияют на то, кого компании должны нанимать.
Изменения в подготовке к торговле: от обучения к образованию
В условиях изменений и гибкости, очевидно, невозможно нанять людей, которые уже знают абсолютно все, что вам нужно знать, так что непрерывное образование на протяжении всей профессиональной деятельности становится нормой для компании с новой структурой.
Акцент на средних показателях производительности и компенсации смещается: от активности к результатам
Компенсация работникам в традиционных компаниях относительно проста: людям платят за их время. При традиционном производстве - будь то сборочная линия с производственными машинами или офис, где перерабатывается бумага - работа отдельного сотрудника не имеет количественной оценки. Какова, например, денежная стоимость сварного шва? Или из проверенных данных о занятости в заявлении на страхование? Ни одно из них само по себе не имеет ценности. Для компании представляет ценность только готовый автомобиль или оформленный страховой полис.
Когда работа разбивается на простые задачи, компаниям не остается ничего другого, как оценивать работников по тому, насколько эффективно они выполняют узко определенную работу. Обратной стороной является то, что повышение эффективности узко определенных задач не обязательно приводит к повышению производительности процесса.
Когда сотрудники выполняют процессную работу, компании могут измерять их производительность и платить им в зависимости от ценности, которую они создают. В компаниях, которые были реорганизованы, вклад и результативность являются основными основами вознаграждения.
Изменение критериев продвижения: от производительности к навыку
Бонус - это достойная награда за хорошо выполненную работу. Повышения на новую работу нет. При редизайне четко проводится различие между продвижением по службе и производительностью. Продвижение на новую должность в компании зависит от навыков, а не от производительности. Это изменение, а не награда.
Ценности меняются: от протекционизма к продуктивному
Реинжиниринг предполагает важные изменения в культуре организации, он требует, чтобы сотрудники взяли на себя обязательство работать для своих клиентов, а не для своих начальников. Изменение ценностей - такая же важная часть реинжиниринга, как и изменение процессов.
Меняются менеджеры: от супервайзеров до тренеров
Когда компания меняет дизайн, сложные процессы становятся простыми, а простые задания - сложными. Трансформируя процессы, реинжиниринг освобождает время менеджеров, чтобы помочь сотрудникам выполнять более ценную и ответственную работу.
Менеджеры в обновленной компании нуждаются в сильных навыках межличностного общения, и они должны гордиться достижениями других. Такой менеджер является советником, который находится там, где он должен предоставить ресурсы, ответить на вопросы и позаботиться о долгосрочном профессиональном развитии человека. Эта роль отличается от той, которую традиционно играло большинство менеджеров.
Меняются организационные структуры: от иерархии к плоской
Когда весь процесс становится работой команды, управление процессом становится частью ее мастерства. Межведомственные решения и вопросы, которые раньше требовали встреч руководителей и менеджеров, теперь принимаются и решаются командами в ходе их обычной работы. Компаниям больше не нужно столько управленческого «клея», как когда-то для совместной работы.
После реинжиниринга вам не понадобится столько людей, чтобы снова собрать фрагментированные процессы. Чем меньше менеджеров, тем меньше административных уровней и, следовательно, преобладают плоские структуры.
Смена руководителей: от бомбардира к лидерам
Более плоские организации сближают руководителей с клиентами и людьми, которые делают работу по добавлению стоимости. В измененной среде успешное выполнение работы в гораздо большей степени зависит от отношения и усилий уполномоченных сотрудников, чем от действий функциональных менеджеров, ориентированных на выполнение конкретных задач. Следовательно, руководители должны быть лидерами, способными влиять на ценности и убеждения сотрудников и укреплять их своими словами и действиями.
РОЛЬ РЕИНЖИНИРИНГА
Для проведения реинжиниринга процессов были определены следующие роли:
- Руководитель. Владелец или лицо, отвечающее за процесс. Команда реинжиниринга. Руководящий комитет. Реинжиниринг "Zar".
лидер
Он является руководителем высшего звена, который поддерживает, санкционирует и мотивирует все усилия по реинжинирингу. Он должен обладать достаточным авторитетом, чтобы убедить людей принять радикальные изменения, которые предполагает реинжиниринг. Без этого лидера процесс реинжиниринга останется на хорошем счету и не будет завершен должным образом.
Вы должны поддерживать конечную цель процесса, вам нужно видение, чтобы заново изобрести компанию в соответствии с новыми конкурентными схемами, информировать сотрудников и менеджеров о целях, которые должны быть достигнуты, а также о достигнутом прогрессе.
Определите, кто будет владеть процессами, и возложите ответственность за прогресс в производительности.
Владелец процесса
Региональный менеджер, ответственный за конкретный процесс и соответствующие инженерные работы.
Традиционные компании не мыслят в терминах процессов, функции разделены на подразделения, тем самым устанавливая организационные границы для процессов.
Процессы должны быть идентифицированы как можно скорее, назначить лидера, а затем владельцев процессов.
Важно, чтобы владельцы процессов получали одобрение со стороны коллег, с которыми они собираются работать, принимали процессы изменений, которые приносит реинжиниринг, а их основная функция - контролировать и мотивировать реинжиниринг.
Офис владельцев не заканчивается, когда проект реинжиниринга завершен, когда принято обязательство быть ориентированным на процесс, каждый процесс продолжает занимать владельца, который несет ответственность за его выполнение.
Команда реинжиниринга
Создан группой лиц, занимающихся перепроектированием определенного процесса, с возможностью диагностировать текущий процесс, контролировать его реинжиниринг и выполнение.
Он отвечает за тяжелую работу по созданию идей, планов и воплощению их в жизнь.
Следует отметить, что команда может работать только с одним процессом за раз, таким образом, команда должна быть сформирована для каждого процесса, над которым работает.
В команде должно быть от 5 до 10 членов, максимум, из которых одна часть должна знать процесс досконально, но в течение короткого времени, чтобы они не принимали его как что-то нормальное, а другая часть должна быть сформирована с персоналом вне процесса. возможность быть людьми вне компании, которые могут задавать вопросы и предлагать альтернативы.
Директивный комитет
Орган по выработке политики, состоящий из руководителей высшего звена, которые разрабатывают общую стратегию организации и следят за ее продвижением, обычно включая владельцев процессов.
Они могут присутствовать или не присутствовать в процессе, определять приоритетность, комментировать вопросы, выходящие за рамки процессов и проектов в частности.
«Царь» реинжиниринга
Он отвечает за разработку методов и инструментов реинжиниринга, а также за достижение синергии между различными проектами в компании.
Он отвечает за прямое управление, координируя все проводимые мероприятия по реинжинирингу; поддерживает и обучает владельцев процессов и команды реинжиниринга.
УСПЕХ В РЕИНЖИНИРИНГЕ
К сожалению, несмотря на множество представленных историй успеха, многие компании, которые начинают реинжиниринг, ничего не достигают. Они заканчивают свои усилия именно там, где они начали, без каких-либо существенных изменений, не добившись значительного повышения производительности, а скорее поощряют скептицизм сотрудников другой неэффективной программой улучшения бизнеса.
Вот большинство распространенных ошибок, из-за которых компании терпят неудачу при реинжиниринге:
Попробуйте исправить процесс вместо того, чтобы его менять
Хотя существующие процессы являются причиной проблем компании, они знакомы; организации с ними комфортно. Инфраструктура, на которой они основаны, уже установлена. Кажется, гораздо проще и разумнее попытаться улучшить их, чем полностью отказаться от них и начать все сначала. Постепенное улучшение - это путь наименьшего сопротивления для большинства организаций. Это также самый верный способ потерпеть неудачу при реинжиниринге компаний.
Не концентрироваться на процессах
Инновации - это также результат хорошо продуманных процессов, а не вещь сама по себе.
Ошибка заключается в том, что мы не принимаем бизнес-ориентированный подход.
Не забывайте обо всем, что не является технологическим процессом
Усилия по реинжинирингу приводят к разнообразным изменениям. Мы должны изменить определения профессий, организационных структур, административных систем, то есть всего, что связано с процессами.
Даже менеджеры, стремящиеся к радикальному реинжинирингу процессов, приходят в ужас от масштабов необходимых изменений. Редизайн означает реформирование компании.
Игнорирование ценностей и убеждений сотрудников
Людям нужна какая-то причина, чтобы хорошо работать в переработанных процессах. Руководство должно мотивировать сотрудников соответствовать требованиям, поддерживая новые ценности и убеждения, необходимые для процессов.
Вы должны обращать внимание на то, что происходит в головах сотрудников, а также на то, что происходит за их столами. Изменения, требующие модификации отношения, нелегко принять, требуемые ценности нужно культивировать, поощряя поведение, которое их демонстрирует. Старшие менеджеры должны рассказывать об этих новых ценностях, демонстрируя при этом свою преданность им своим личным поведением.
Согласитесь на небольшие результаты
Достижение отличных результатов требует больших устремлений. Существует большое искушение пойти по более легкому пути и довольствоваться незначительными улучшениями, что в конечном итоге является скорее вредом. Самым разрушительным является то, что эти предельные меры укрепляют культуру инкрементализма и делают компанию недостойным предприятием.
Откажитесь от усилий раньше
Неудивительно, что некоторые компании отказываются от реинжиниринга или уменьшают свои первоначальные цели при первых признаках проблем. Но есть также компании, которые приостанавливают свои усилия по реинжинирингу при первых признаках успеха. Первоначальный успех становится поводом вернуться к обычной повседневной жизни. В обоих случаях отсутствие настойчивости лишает компанию огромных выгод, которые она могла бы получить позже.
Заранее ограничьте определение проблемы и объем реинжиниринга.
Усилия по реинжинирингу заранее обречены на провал, когда руководство узко определяет проблему, которую необходимо решить, до ее начала или ограничивает ее масштаб. Определение проблемы и устранение ее масштабов - это этапы самого реинжиниринга. Это начинается с формулировки целей, которые должны быть достигнуты, а не с того, как эти цели должны быть достигнуты.
Реинжиниринг должен ломать границы, а не укреплять их.
Это должно быть деструктивно и неудобно.
Настаивать на простоте реинжиниринга - значит настаивать на том, что это не инженерия.
Позволить существующей корпоративной культуре и подходам помешать реинжинирингу с самого начала
Доминирующие культурные особенности в компании могут препятствовать или сорвать инженерные усилия до того, как они начнутся. Компаниям, чья краткосрочная ориентация заставляет их сосредоточиться исключительно на квартальных результатах, будет сложно расширить свое видение на более широкие горизонты реинжиниринга. Руководители обязаны преодолевать эти препятствия.
Попробуйте провести реинжиниринг снизу вверх
Есть две причины, по которым рядовые сотрудники и менеджеры среднего звена не могут инициировать и успешно провести реинжиниринг.
Во-первых, тем, кто находится на передовой, не хватает широкой перспективы, необходимой для реинжиниринга. Вторая причина заключается в том, что каждый бизнес-процесс обязательно пересекает границы организации.
Если радикальные изменения произойдут снизу, вам могут сопротивляться и задушить. Только энергичное руководство сверху вызовет принятие преобразований, производимых реинжинирингом.
Поручить руководство человеку, не разбирающемуся в реинжиниринге
Лидерство высшего руководства является непременным условием успеха, но не любой топ-менеджер справится с задачей. Лидер должен быть кем-то, кто понимает реинжиниринг и полностью привержен ему, а также должен быть ориентирован на операции и ценить взаимосвязь между производительностью и конечными результатами. Старшинства и авторитета недостаточно; Не менее важны понимание и правильный настрой.
Экономия ресурсов на реинжиниринг
Компания не может добиться огромных преимуществ в производительности, которые обещает реинжиниринг, без инвестиций в свою программу, а наиболее важными компонентами являются время и внимание лучших сотрудников компании. Реинжиниринг нельзя доверять полукомпетентным.
Выделение недостаточных ресурсов также сигнализирует сотрудникам о том, что руководство не придает большого значения реинжинирингу, побуждая их игнорировать его или сопротивляться ему, надеясь, что скоро он потеряет импульс и исчезнет.
Оставить реинжиниринг в центре корпоративной повестки дня
Если компании не ставят реинжиниринг во главу своей повестки дня, предпочтительно, чтобы они вообще от него отказались. Отсутствие постоянного интереса со стороны администрации, сопротивления и инерции приведет к остановке проекта. Персонал соглашается с неизбежностью реинжиниринга только тогда, когда осознает, что руководство полностью вовлечено в процесс, сосредоточено на нем и уделяет ему постоянное и регулярное внимание.
Рассеять энергию в большом количестве проектов
Реинжиниринг требует точного подхода и огромной дисциплины, то есть компании должны сосредоточивать свои усилия на небольшом количестве процессов одновременно. Многие процессы - обслуживание клиентов, НИОКР и продажи - могут потребовать радикального реинжиниринга, но не все нужно решать одновременно, чтобы добиться успеха. Время и внимание руководства ограничены, и реинжиниринг не получит необходимой поддержки, если менеджеры задумаются о том или ином.
Попытка изменить дизайн, когда генеральному директору осталось всего несколько лет до выхода на пенсию
Внесение радикальных изменений в процессы компании неизбежно будет иметь серьезные последствия для структуры компании и ее административных систем, и человек, который собирается выйти на пенсию, просто не захочет вмешиваться в такие сложные вопросы или брать на себя обязательства, ограничивающие свободу действий. его преемника.
Особенно в иерархических организациях кандидаты на вакансии на руководящие должности могут чувствовать, что за ними наблюдают и осуждают, и в этом случае они будут больше заинтересованы в индивидуальной работе, чем в участии в большой коллективной реинжиниринге.
Не отличать реинжиниринг от других программ улучшения
Одна из опасностей реинжиниринга состоит в том, что сотрудники рассматривают его как очередное шоу месяца. Эта опасность, безусловно, станет реальностью, если реинжиниринг будет поручен бессильной группе. Чтобы избежать такой возможности, руководство должно доверить реинжиниринг линейным руководителям, а не специалистам из исполнительного аппарата. Кроме того, если была предпринята еще одна программа улучшения, вы должны быть очень осторожны, иначе возникнет путаница, и огромная энергия будет потрачена на то, чтобы увидеть, какая из двух лучше.
Сосредоточьтесь исключительно на дизайне
Реинжиниринг - это не просто редизайн. Новые замыслы тоже нужно претворять в жизнь. Разница между победителями и проигравшими обычно не в качестве их соответствующих идей, а в том, что они с ними делают. Для проигравших реинжиниринг никогда не переходит от идеологического к воплощению.
Попытка реинжиниринга, не сделав кого-то несчастным
Вы не можете приготовить омлет, не разбив яйца. Было бы неплохо сказать, что реинжиниринг - это беспроигрышная программа, но это было бы ложью. Реинжиниринг не дает всем преимущества. Некоторые сотрудники потеряют работу, а другие не будут довольны своей новой работой. Пытаться угодить всем - это невыполнимая задача, которая лишь отложит реинжиниринг на будущее.
Резервное копирование при столкновении с сопротивлением
Сотрудники всегда будут сопротивляться, это неизбежная реакция, когда вы предпринимаете серьезные изменения. Первый шаг к тому, чтобы встретиться с этим лицом к лицу, дождаться этого и не позволить ему встать на пути.
Настоящая причина неудач реинжиниринга заключается в отсутствии предвидения руководства, которое не планирует заранее, чтобы справиться с неизбежным сопротивлением, с которым реинжиниринг столкнется.
Слишком много усилий
Реинжиниринг создает напряженность во всей компании, а затягивание ее на долгое время увеличивает дискомфорт для всех. Всего 12 месяцев должно быть достаточно, чтобы перейти от проработки до реализации переработанного процесса. Если это займет больше времени, люди станут нетерпеливыми, сбитыми с толку и отвлеченными. Вы придете к выводу, что это еще одна мошенническая программа, и усилия потерпят неудачу.
Для всего вышеперечисленного существует больше причин для неудач, потому что у людей есть отличная способность находить новые способы отказаться от проекта, но во всех рассмотренных причинах мы нашли общий фактор, и это роль, которую играет высшее руководство. Если реинжиниринг терпит неудачу по непосредственной причине, топ-менеджеры либо неправильно понимают реинжиниринг, либо страдают от недостатка лидерства.
ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ СООБРАЖЕНИЯ
Какая сфера деятельности компании подвергается атаке в первую очередь при проведении реинжиниринга?
Есть две важные области: одна связана с клиентами, особенно в плане выполнения заказов в секторе обслуживания клиентов, а другая - атаковать область, которая работает хуже всего, иногда финансовая, а иногда это производство. Однако более половины организаций начинают с обслуживания клиентов.
Можно ли применять реинжиниринг более одного раза?
Конечно. Сейчас начинается целое новое поколение реинжиниринга. Даже компании, которые прошли через этот процесс за последние пять или десять лет, начинают все сначала. И движущей силой этого поколения является Интернет. Потому что, хотя они работают очень хорошо, компании не готовы к тому, чтобы клиенты могли получить к ним доступ через Интернет. Компании еще не в состоянии предоставить цены, наличие и возможность заказа онлайн. Все, что было сделано до сих пор, недостаточно, и нужно начинать заново.
Как технологии трансформируются в реинжиниринг?
Компания, которая не может изменить свою модель мышления о вычислениях и других технологиях, не может быть переработана. Фундаментальная ошибка, которую делают многие компании, размышляя о технологиях, - это смотреть на них через призму своих существующих процессов. Они задаются вопросом: как мы можем использовать эти новые технологические возможности, чтобы усилить, активизировать или улучшить то, что мы уже делаем? Скорее, они должны спросить себя: как мы можем использовать технологии, чтобы делать то, чего мы не делаем? Реинжиниринг, в отличие от автоматизации, - это инновации. Это исследование новейших возможностей технологий для достижения совершенно новых целей. Один из самых сложных аспектов реинжиниринга - это признание новых, незнакомых возможностей технологий, а не знакомых.
Связан ли реинжиниринг с сокращением штата?
Люди путают эти две вещи, в основном потому, что большинство сокращений не работают, они отпускают людей, а затем берут еще.
Реинжиниринг не подразумевает и не предусматривает сокращения персонала, он не был заявлен с этой целью, к сожалению, человеческие ресурсы - это самая легкая переменная для сокращения и самая известная при перестройке и реорганизации процессов.
Библиография
- Лланова Гальван, Мельчор. Потому что попытки реинжиниринга часто терпят неудачу. V Семинар по компьютерным трендам в государственном секторе. ИНАП. 1995. Ньето Иригойен, Рикардо. Реинжиниринг процессов с акцентом на сравнительный анализ. V Семинар по компьютерным трендам в государственном секторе. ИНАП. 1995 Хаммер, Майкл и Джеймс Чампи. Реинжиниринг. От редакции Norma. 1994 La Nación Newspaper 2/5/99 Mercado Magazine 6/96
