Повторное администрирование и управленческий анализ

Повторное администрирование и управленческий анализ

1. Введение

Прогресс организаций все больше зависит от людей, которые их составляют. В изменяющейся и конкурентной среде адаптируемость и использование лучших возможностей компаний и учреждений, рационализация их деятельности и повышение их производительности зависят от потенциала их сотрудников и их совместных действий.

На этом фоне консолидируется новая концепция управления людьми, в которой ценятся творчество, новаторство и гибкость; командная работа, качество обслуживания клиентов, самооценка и ее последующее постоянное улучшение; постоянное обучение и вкус к хорошо выполненной работе, исходя из убеждения, что все это приведет к качеству продукта или услуги, предоставляемых организацией.

Чтобы добиться вовлечения людей, которых требует организация по качеству, необходимо доверять персоналу, предоставлять им широкую степень автономии в отношении выполняемой ими деятельности, включать их вклад в процессы улучшения, публично признавать их и способствовать их развитию. профессиональные и личные. Эта идея лежит в основе реализации этой работы, чтобы знать, что подразумевает процесс повторного администрирования в организации и управленческий анализ, а также основы, на которых ориентированы оба процесса.

При проведении данного исследования имелось несколько ограничений, главным из которых была небольшая доступность информации по теме, а также ограниченная доступность библиографических текстов, которые предполагали в своем содержании объект нашего исследования. С другой стороны, есть информация, взятая из надежных источников, обеспечивающих достоверность содержащейся в ней информации.

2. Концепция повторного администрирования

Джеральдо Каравантес и Уэстли Бьюр, которые с обширными знаниями, полученными в ходе их исследований, и с практикой, полученной в результате консультирования различных компаний, развертывают широкую концептуальную основу, на которой может быть основано аналитическое исследование организаций с учетом традиционные управленческие вопросы и вопросы, столь важные для современных руководителей, такие как этика и экология.

Реадминирование, так называемое его авторами (Уэсли Э. БЮР и Джеральдо Р. КАРАВАНТЕС из Университета Южной Калифорнии и Федерального университета Риу-Гранди-ду-Сул, соответственно): «Реадминирование в действии: выполнение ориентированных на изменения к успеху »), не только представляет студентам организаций богатую, всеобъемлющую и обновленную теоретическую конструкцию, но также предлагает метод претворения в жизнь выдвинутых концепций таким образом, чтобы можно было добиться улучшения в организации. учился.

Бьюр и Каравантес предложили концепцию повторного управления:

Повторное администрирование или администрация обновления, как ее часто называют, предполагает, среди прочего, эволюцию против революции в организационных структурах и участие членов организации на основе новой модели управления.

Его авторы отличают его от:

Реинжиниринг: поскольку реинжиниринг - это ответ организации на выживание. Его частый результат - увольнение сотрудников, что приводит к потере знаний. Подход предполагает создание новых организационных структур на основе разрушения старых, чтобы добиться значительных улучшений в деятельности организации. В отличие от повторного администрирования, которое повышает активное участие сотрудников в процессе изменений. Реинжиниринг - это фундаментальное переосмысление и перепроектирование бизнес-процессов для достижения значительных улучшений в критических и современных показателях производительности, таких как стоимость, качество, обслуживание и скорость, оптимизации рабочих процессов и производительности организации.,

Это подход к планированию и контролю изменений. Это тотальный процесс адаптации организаций к новым и сложным условиям в среде, которую становится все труднее контролировать, то есть это один из способов реализации изменений. Если репозиционирование было определено заранее, при реинжиниринге будут готовы набор целей и среда.

Новое изобретение: поскольку оно основано на концепции конкуренции и монополии, а не на различии между общественным и частным. Его авторы (Осборн и Гейблер) утверждают, что аутсорсинг государственных услуг открывает дверь для конкуренции, тем самым способствуя улучшению их условий с точки зрения стоимости и качества. Скорее, речь идет о планировании новых затрат.

Столкнувшись с предыдущими подходами, повторное администрирование рассматривает следующие аспекты как критические элементы хорошего управления:

1. Необходимость понимать контекст, культурную, политическую и правовую среду.

2. Важность четкой миссии и целей.

3. Соображения относительно человеческих ресурсов и их развития.

4. Получение социально значимых результатов.

3. Как перейти к обновлению Администрации?

Подход повторного администрирования представляет собой аналитическое исследование изучаемой организации, в основном с учетом ее административных аспектов, с целью создания новой организации, таким образом, она работает комплексно на всех фронтах, уделяя особое внимание наиболее фундаментальным, это кадры и управление персоналом. Организация никогда не может быть лучше, чем люди, которые ее составляют. Вы можете глобально изменить организацию, но если вы не измените способ мышления и поведения людей, вы не получите качественно других результатов.

Если вы действительно хотите построить новую модель администрирования с точки зрения персонала, вы должны разработать и внедрить набор политик. Вот несколько подсказок о том, где и как двигаться дальше:

Децентрализовать управление персоналом

Во-первых, необходима искренняя децентрализация управления персоналом. Централизация - не друг инновациям. Если мы хотим стимулировать изменения в наших организациях, мы должны дать линейным менеджерам возможность экспериментировать. Каждая администрация или орган, в зависимости от своих конкретных характеристик, должны найти оптимальную степень децентрализации и, принимая во внимание свои организационные параметры и культуру, должны решить, как и в какой степени децентрализоваться. В любом случае общий принцип, который может быть полезен для всех организаций, - это принцип субсидиарности. Применительно к управлению человеческими ресурсами это можно перевести как «кадровые решения должны приниматься как можно ближе к тому месту, где вы работаете и где возникают проблемы». Следовательно,Только то, что нельзя сделать с таким же качеством на более низком уровне, следует централизовать. Но чтобы выполнить это упражнение хорошо, его нужно делать с нуля, то есть с полностью децентрализованными функциями. Отсюда, только когда показано, что функция может быть лучше выполнена на более высоком уровне, это когда она должна управляться сверху.

Изменить роль отдела кадров

Эта деконцентрация не может происходить при сохранении той же структуры и работы отделов кадров. Центральная функция управления персоналом должна сыграть новую роль, которая является ключом к успеху процесса. Новые обязанности отдела кадров заключаются в разработке стратегии, обеспечении поддержки и обучения персонала, а также оценке результатов процесса.

Если какая-либо функция не может быть делегирована, это стратегия. Но делегировать это нельзя не потому, что это личная ответственность. Реальная ответственность за стратегию может лежать только на высшем руководстве, которое в любом случае будет технически поддерживаться соответствующими функциональными специалистами. Это фундаментальная задача специалистов по персоналу: разработка кадровой политики, которая соответствует стратегии и проектам организации, обеспечивая их жизнеспособность.

Со своей стороны, линейные руководители должны участвовать в решении кадровых вопросов и принимать конкретные решения, влияющие на их сотрудников. Однако им не обязательно быть экспертами в этой области или знать применяемые методы. В этом заключается новая функция центрального отдела: консультирование и предоставление услуг по запросу отделов-финалистов, четко конфигурируясь как штатная функция. В рамках стратегии организации решения принимают линейные руководители.

Роль персонала - предоставлять менеджерам, их «клиентам», услуги, необходимые им для выполнения их проектов.

Последняя функция, которой сегодня не существует, - это оценка результатов. В организациях с централизованным управлением персоналом повседневная работа поглощает все усилия отдела кадров, который не может «тратить время» на оценку последствий кадровых решений. Последняя ключевая задача центрального отдела - оценка управления человеческими ресурсами с учетом его последствий.

Для этого менеджер по персоналу должен спросить себя: улучшает ли наша кадровая политика навыки сотрудников? Способны ли они привлекать, удерживать и развивать профессионалов, обладающих знаниями и навыками, которые необходимы организации? Повышают ли они приверженность сотрудников? сотрудников с их работой и с организацией? Соответствуют ли они и своевременны ли они ситуации? Какие затраты в широком смысле порождают эти политики?

С другой стороны, чтобы завершить это размышление о роли отдела кадров в администрации, следует пояснить, что роль отдела кадров никоим образом не является второстепенной или второстепенной. Если вы допускаете очевидное противоречие, в децентрализованной модели управления персоналом его роль является центральной, наряду с высшим руководством, поддерживая его в разработке стратегий и в управлении изменениями. Однако эта роль также требует новых профилей менеджеров по персоналу, которые, выражаясь графически, теряют право нажимать кнопки на компьютере, который составляет платежную ведомость, и должны использовать свою власть через влияние и лидерство над база обязательств и консенсуса.

Управляйте профессионалами как таковыми

Государственные органы все больше становятся профессиональными организациями. Несмотря на тенденцию к аутсорсингу услуг, в областях, находящихся под прямым государственным управлением, вес профессионалов, понимаемых как сотрудники с университетским образованием, будет увеличиваться.

Профессионал - это «человек, обладающий сложным и специализированным набором знаний, обладающий широкой автономией и значительным контролем над условиями своей работы» (Mendoza, 1995). Из этого описания человека и задачи профессионала легко сделать вывод, что профессионалы не собираются адаптироваться без сопротивления ценностям и управлению человеческими ресурсами бюрократической администрации. Таким образом, растущий вес профессионалов является дополнительным аргументом в пользу переосмысления нынешней практики управления персоналом в пользу модели, которая рассматривает сотрудников как взрослых и людей.

Мотивируйте людей и добивайтесь вовлеченности сотрудников

Этой новой администрации нужны целеустремленные и увлеченные сотрудники. Затем сотрудники должны быть мотивированы, а методы контроля должны быть заменены на достижение каждого сотрудника обязательства по достижению целей организации.

Работа может и должна одновременно приносить удовлетворение сотрудникам и повышать эффективность организации. Многие исследования показывают, что настоящая, постоянная мотивация заключается не во внешних стимулах, а в содержании самой работы. Ответственность, автономия, творческий подход и проблемы, возникающие в результате выполнения задачи, а также поддержка и стиль управления со стороны руководителя, признание организации и межличностные отношения - это элементы, которые вызывают чувство удовлетворения у каждого сотрудника. или недовольство.

В этом смысле роль менеджеров является ключевой. То, как они направляют своих сотрудников, ожидания, которые они передают, информация, которую они передают, доверие, которое они вызывают, участие, которое они продвигают, или ответственность, которую они делегируют, оказывают большее влияние на отношения между сотрудником и организацией, чем любая кадровая политика., Но это предполагает, с одной стороны, прислушиваться к мнению, пожеланиям и потребностям сотрудников, а с другой - совершенствовать стили управления, тестировать новые системы работы и выстраивать рамки для диалога и переговоров.

Отсюда у сотрудников развивается приверженность, поддерживаемая на основе взаимного доверия между руководством и работниками. Кажется логичным, что организация, которая возлагает ответственность на своих сотрудников, поощряет их вносить свой вклад и помогает им получать удовлетворение, заботясь о том, чтобы их развитие и профессиональная самооценка легко вызывали приверженность организации.

Возможно, здесь стоит вспомнить, что организация, которая стремится к приверженности своих сотрудников, делает это не из альтруистических соображений, а, скорее, знает, что твердая приверженность приведет к повышению качества и производительности и сэкономит затраты на контроль.

Развивать внутреннюю коммуникацию и участие

В дополнение к вышесказанному, ставки на людей требуют инвестирования в коммуникацию: повышение прозрачности, распространение информации на всех уровнях и создание новых каналов для обеспечения динамических информационных потоков. Это также подразумевает оснащение себя системами, которые гарантируют адекватную коммуникацию снизу вверх, которая стимулирует участие сотрудников: практика политики открытых дверей, общие консультации с сотрудниками по вопросам, которые их затрагивают, или создание механизмов для поощрения идей и предложений.

Ставка на обучение и развитие персонала

Любая организация, хочет она того или нет, влияет на развитие своих членов, облегчая или затрудняя их личный и профессиональный рост. Управление персоналом будет все больше и больше превращаться в управление компетенциями. Цель состоит в том, чтобы приобрести и развить навыки, необходимые организации. Вот почему сегодня администрации должны делать ставку на обучение. Это означает значительные инвестиции в обучение сотрудников и создание благоприятной среды для обучения. Это обучение сотрудников, а также поддержка внедрения новых знаний.

Но, кроме того, мы должны превратить организации в учебные пространства. Мы должны сломать дихотомию: школа равняется обучению, а бизнес равен работе. Обучение должно быть приближено к работе, нормализовать ее, сделать ее чем-то повседневным, а не чем-то конкретным, происходящим в исключительные моменты. Для этого необходимо будет поэкспериментировать, убедить менеджеров в том, что на их примере они могут быть лучшими тренерами, создавать фигурки наставников для руководства новыми профессионалами, проводить коучинговые сессии или индивидуальные советы, распространять письменные материалы или телематические средства для самообучение рабочих или создание рабочих групп из числа сотрудников, разделяющих общие проблемы.

Обучение должно быть интегрированным и являться привилегированной поддержкой стратегии управления человеческими ресурсами. Администрация должна предоставить себе настоящий план обучения, который отвечает их потребностям и поддерживает их проекты. Конечная цель обучающих мероприятий будет заключаться в повышении производительности и организационном развитии. Это должно осуществляться под руководством высшего руководства, а также приверженности и лидерства линейных руководителей. Таким образом, обучение больше не будет рассматриваться как нечто внешнее по отношению к организации, как побег из окружающей среды, а станет пониматься как сообщение и поддержка со стороны организации, нацеленные на развитие знаний и навыков, в которых нуждается организация, и передачу ценностей. составляющие вашу корпоративную культуру. Короче говоря, это будет формация для перемен.

Оценивайте производительность сотрудников

Управление человеческими ресурсами - это функция лидерства. Следовательно, именно менеджеры должны брать на себя ответственность и руководить принятием решений, касающихся сотрудников. Это утверждение верно на теоретическом уровне, но оно может быть истинным только тогда, когда менеджеры на регулярной основе оценивают своих сотрудников и выражают им признание и критику проделанной работы.

Обычный порочный круг торможения тех, кто несет ответственность за все, что затрагивает их подчиненных, может быть разорван только с введением адекватных систем оценки эффективности. Аттестация результатов может быть и была введена в государственных администрациях. Теперь это инструмент, который из-за его большой силы должен быть включен в управление, так как он не может быть просто отдельным приложением без поддержки в повседневной практике. Адекватная система оценки эффективности поддерживается направлением по целям, которое позволяет отдельным лицам и командам ставить цели, за выполнение которых они будут периодически отчитываться. Это должно быть дополнено установкой для каждого человека целей профессионального развития, а также задачей мониторинга и персональной поддержки со стороны менеджеров.Оценка должна быть чем-то непрерывным, но кажется уместным искать конкретный момент и форму, которые придают ей определенный символизм, в стиле ежегодного обзорного интервью между начальником и сотрудником.

Во что должны быть переведены результаты оценки эффективности? В первую очередь, в обратной связи, то есть в признании и требовании ответственности. Кроме того, результаты оценок должны быть определяющим элементом в профессиональной карьере, как в форме специального обучения, так и в виде постановки задач и проектов, а также при предоставлении рабочих мест. Наконец, это должно быть переведено на переменное вознаграждение в тех организациях, где предоставляемые услуги позволяют это.

Интегрируйте профессиональную карьеру в организационную структуру

Еще один элемент, который требует глубокой реформы, - это карьера администратора. Это следует рассматривать не только как «право» работника, но как стремление каждого работника, которое также полезно для компании, при условии, что это происходит в рамках организационной структуры. Это означает, что профессиональная карьера должна определяться и управляться в рамках стратегии и кадровой политики. Администрация не может быть территорией, которую могут открыть авантюристы, полные предполагаемых заслуг и хороших контактов.

Это один из самых сложных и сложных вопросов в управлении персоналом. Определение новой, более гибкой системы карьерного роста, которая имеет важное значение для оценки производительности и профессиональных компетенций, требует улучшения взаимосвязи между обучением и карьерой и предоставления инструментов для оценки производительности.

И последнее размышление о карьерных вопросах - это необходимость создавать альтернативы иерархической карьере.

Горизонтальные планы карьерного роста должны быть определены специально для профессионалов, но также, например, для информаторов или административного персонала, которые позволят профессиональное развитие и рост заработной платы, не заставляя их брать на себя или изобретать иерархические обязанности.

Вознаграждение основывается на профессиональном качестве, усилиях и результатах

Компенсация является ключевым сигналом для сотрудников о том, какие типы поведения и отношения приветствуются в организации. В этом смысле традиционный эгалитаризм бюрократической администрации глубоко обедняет, поскольку он рассматривается должностными лицами как подтверждение того, что организация не ценит особым образом людей, которые работают лучше всего.

Хотя принято придавать слишком большое значение вознаграждению как оправданию всех кадровых проблем, используемая модель вознаграждения должна быть тщательно пересмотрена. Новая система вознаграждения может быть основана на сочетании оценки должности в соответствии с традиционными системами, но с включением компонента вознаграждения за приобретенные навыки и опыт. Этот компонент позволит, в стиле шестилетних сроков обучения учителей, увеличить заработную плату, связанную с улучшением профессиональных навыков, что будет способствовать непрерывному обучению и универсальности, не предполагая изменений в функциях, которые необходимо развивать.

С другой стороны, рекомендуется использовать переменный компонент, связанный с индивидуальной или групповой эффективностью. Для высшего руководства и для должностей, результаты которых можно четко индивидуализировать, это будет связано с индивидуальной эффективностью. С другой стороны, на большинстве должностей в администрации было бы целесообразнее связать переменную заработную плату с результатами работы подразделения, что укрепило бы совместное поведение и внутренний социальный контроль. Точно так же переменное вознаграждение может включать параметр, связанный с целями эффективности и, в частности, с экономией ресурсов. Эта формула, основанная на обмене опытом, может побудить сотрудников использовать ресурсы более эффективно.

4. Применение повторного администрирования в компании

Посещенная компания: «Farmacia Santa Rosa CA».

Расположение: Пунта-де-Мата - штат Ансоатеги

Согласно информации, предоставленной одним из владельцев, доктором Нубиа Альбино, компания начала убыточную (не в строгом смысле слова) в середине 1998 года. Немногочисленные клиенты и высокие цены на лекарства были определяющими факторами. эта ситуация. В начале 2000 года руководство решило применить «План спасения» после его изучения и анализа. Этот план был разработан руководством, и что говорит о том, что он напрямую связан с повторным администрированием, так это тот факт, что он был выполнен частично на основе мнений сотрудников о том, что, по их мнению, хорошо и плохо работает в организации., Во время процесса сотрудники были в курсе, и они также активно участвовали в его разработке. Из этого плана они добились:

- Содействовать обучению и развитию персонала, поскольку менеджеры аптек (руководители аптек двух филиалов) участвовали в Фармакологической конференции, состоявшейся в штате Мерида в 2000 г., а также другие сотрудники аптек приняли участие семинары по фармакологии, проводимые в штате Монагас.

- Получение социально благоприятных результатов. Одной из целей, изложенных в этом плане, было улучшение условий рабочей зоны, таким образом было решено расширить помещения (Аптеки), эта часть была выделена под медицинские услуги, что является нововведением для этих аптек, поскольку которые всегда работали в рамках одной и той же административной системы, в которой они рассматривали только лабораторную деятельность по составлению лекарств и продаже их, а также других лекарств в целом. Теперь они предлагают специализированные медицинские услуги и выделили специальное место для оказания неотложной помощи. Это изменение не было напрасным, реакции клиентов достаточно, чтобы суммировать их принятие новых изменений.На это также повлиял тот факт, что была разработана и реализована рекламная стратегия (реклама на радио, в газетах и ​​местных журналах), чтобы информировать общественность об их предложениях лекарств и новых услугах, которые они предоставляют.

- Влияние на рабочую среду, теперь сотрудники чувствуют себя более способными, что положительно сказалось на их эффективности, получило признание клиентов по отношению к сотрудникам, которые работают с ними напрямую, они подтверждают, что у них отличный сервис.

- Правильное управление акционерным капиталом двух филиалов (финансовыми ресурсами).

Во время и после процесса увольнения сотрудников не было, были созданы новые рабочие места (верхний и нижний уровни командования).

5. Управленческий анализ

Цель этого экономического метода - выявить и взвесить факторы, которые отрицательно и положительно влияют на достижение целей компании, становясь основой для экономического технического контроля, планирования и принятия решений. Информация, полученная в результате этого анализа, является наиболее прочной основой для подготовки краткосрочных и долгосрочных планов, отвечающих экономическим целям работодателя. Точно так же это идеальный инструмент для экономической оценки влияния различных технологий на уровне деятельности или в компании в целом.

Лучший способ решить проблему - начать с ее правильного описания, если текущие бизнес-задачи - это рост и прибыльность компании, этот метод правильно описывает ее технические и экономические компоненты для улучшения ее надлежащего функционирования или быть началом решения проблемы.

Административное управление компанией - это динамичный процесс, в котором сосуществуют прошлое, настоящее и будущее. В этом процессе активно сочетаются анализ прошлого (управление), прогнозирование и оценка будущих альтернатив (планирование) и реализация плана в настоящем.

Процесс управленческого анализа можно резюмировать в виде ряда действий:

_ Сбор физических и экономических данных.

_ Распределение расходов и доходов.

_ Гомогенизация расчетной валюты.

_ Подсчет результатов.

_ Анализ результатов.

Целью этих стандартов является стандартизация критериев упорядочивания и условного исчисления данных, их денежного выражения и методологии расчета. Подчеркивая его важность в конечной цели анализа результатов, принимая информацию, предоставленную управленческим анализом, о лучших решениях об использовании ресурсов компании. Данная методология позволяет улучшить план компании на основе выводов, сделанных в результате анализа и сравнения ожидаемых результатов с результатами, полученными в отчетном году.

Как правило, предприниматель начинает с использования управленческого анализа как инструмента, чтобы узнать технический и экономический результат упражнения, что позволяет ему оценить факторы, которые повлияли на достижение этого результата. С помощью этой системы можно сравнить эффективность использования ресурсов, размер конструкции, оценить применяемую технологию и ее технические и экономические результаты.

Результаты ежегодного управления также предлагают возможность анализа эволюции компании с течением времени, позволяя внести необходимые изменения в производственную систему, которые лучше соответствуют бизнес-целям.

Посредством группового сравнения, в рамках общей методологической основы, вы можете оценить ситуацию с физическими и экономическими результатами деятельности, осуществляемой компанией с другими компаниями. Работа умножает информацию в групповом обсуждении и сравнении, значительно увеличивая возможность расширения анализа, улучшая качество будущих положений. Эти изменения и решения, которые должны быть приняты во время административного процесса, если они упорядочены методологически, становятся планом компании. Взаимосвязь между планом и контролем может быть проиллюстрирована идеей о том, что план - это будущее «управление» компанией, а управленческий анализ - это выполненный «план». Где оценить различия между тем, что запланировано (план) и реальностью (контроль),Это самая важная часть управленческого анализа.

Управленческий анализ - это инструмент годового контроля, позволяющий анализировать решения, принятые при составлении плана на год, были ли они правильными или нет, были ли данные, использованные для характеристики или размера деятельности, наиболее правильными. Причины различий, обнаруженных между ожидаемыми и фактическими событиями, весьма разнообразны, например: неправильная оценка цены или урожая, погодные проблемы и т. Самое ценное в управлении - это реальная вероятность оценки различий в рамках технико-экономического анализа. Этот факт дает нам опыт и информацию, позволяющую принимать более обоснованные решения и разрабатывать лучшие планы.

Если его использование ограничено только анализом вашей информации с исторической точки зрения, в отличие от его использования в качестве элемента управления плана, его полезность для компании резко ограничена. Начало управленческого анализа в компании может стать началом повышения эффективности управления бизнесом, но это не единственный инструмент, который следует принимать во внимание для достижения лучшего управления бизнесом.

Планирование должно быть включено в компанию, а также меры контроля с большей периодичностью, чем годовой управленческий анализ, такие как финансовый контроль, сезонный контроль физического производства, запасы и т. Д. Руководство компании должно использовать экономические методы, которые позволяют планировать и контролировать цели, поставленные для надлежащего развития и осуществления деятельности компании.

6. Заключение

По словам Джеральдо Карвантеса и Уэстли Бьюра, повторное администрирование (или, как они еще называют его, администрация обновления) - это изменения, которые происходят в компании и нацелены на успех. Принимая во внимание организационную структуру, а также участие тех, кто составляет компанию, на основе новой административной модели, описывающей их потребность в понимании контекста, культурной, политической и правовой среды, важности их миссии и установленных целей, развитие человеческих ресурсов и получение ими результатов. Для реализации новой модели выполняются следующие шаги: децентрализация управления персоналом, изменение роли отдела кадров, управление профессионалами как таковыми, мотивация людей и достижение приверженности сотрудников,развивать внутреннюю коммуникацию и участие, делать ставку на обучение и развитие персонала, оценивать производительность сотрудников, интегрировать профессиональную карьеру в организационную структуру, основывать распределение на профессиональном качестве на усилиях и результатах.

Управленческий анализ - еще одна из многих методологий, используемых в административном процессе. Он определяется как экономический метод, который определяет и взвешивает факторы, влияющие на достижение целей, поставленных компанией, и создает модель, основанную на экономическом техническом контроле, планировании и принятии решений. Если выполнение анализа может быть выполнено с помощью следующих этапов: сбор физических и экономических данных, условное исчисление расходов и доходов, гомогенизация валюты расчета, расчет и анализ результатов.

Чтение администрирования и управленческий анализ - это два процесса или метода, которые используются при выполнении администрирования, хотя они напрямую связаны, они разные и выполняются с использованием разных методологий. Они отличаются тем, что повторное администрирование основано на изменениях, направленных на достижение успеха, в то время как управленческий анализ выявляет и отбрасывает факторы, которые отрицательно влияют, и учитывает положительные факторы для достижения предложенных целей. Они схожи в том, что они стремятся к эффективности в организации, правильному функционированию и эффективности деятельности компании, чтобы выполнять функции, для которых организация была создана.

7. Библиография

• Де Абреу, Карлос Рикардо. "Readministration". Департамент бизнеса. Школа Экономики. ULA.

• Лопес Кармона, Франсиско Хосе. «Век информации».

• Баньон, Рафаэль и Каррильо Эрнесто. «Новое государственное управление» www.gvales / Publications / magazine / rvea23 / mariano-6.html

• Анонимный. Управленческий анализ в сельскохозяйственных компаниях.