1. Введение
Для многих компаний возникает проблема: как они собираются противостоять конкуренции, вызванной глобализацией экономики? Основным методом успешного ответа на этот вопрос является стратегическое планирование.
Современный администратор должен в основном управлять конъюнктурными возможностями, чтобы изменения на рынке, недостаток знаний и технологические достижения не стали угрозой для его организации и, следовательно, могли исчезнуть. Выживание организации будет зависеть от ее способности превращать свои ресурсы и процессы в сильные стороны, а не в слабости и уязвимости. Не бойтесь конкуренции, бойтесь своей некомпетентности! »(Салленаве, 1994).
Разработка этого эссе не ограничивается исключительно документом, предоставленным учителем, а скорее направлена на обобщение некоторых концепций и разработку некоторых собственных концепций стратегического планирования и процесса его реализации в компании.
Чтобы облегчить разработку этого академического упражнения, документ разделен на шесть частей: 1) Введение, 2) Предпосылки, 3) Некоторые концепции, 4) Процесс стратегического планирования, 5) Практика стратегических процессов и 6) библиография.
2. Фон
Сунь-цзы, старейший из современных стратегов (4 век до н.э.), который на протяжении 25 веков влиял на военную мысль мира, не знал термина стратегическое планирование, он говорил о наступательной стратегии. В 9-м стихе главы VIII (Девять переменных) своей книги «Искусство войны» он говорит: «Генерал (стратег) должен быть уверен, что он может использовать ситуацию в своих интересах, как того требуют обстоятельства. Это не связано с конкретными процедурами ".
Байдаба в своем арабско-индуистском тексте Calila y Dimna (версия Антонио Чалита Sfair, 1995) писал о трех вещах, на которых следует сосредоточить внимание правителя:
- «… тщательно проанализируйте прошлые события и причины его неудач, оцените пользу и вред, которые он принес…»; «Другой заключается в тщательном изучении ситуации в ее настоящий час и ее хороших и плохих сторон. плохой, максимально используйте хорошие возможности и избегайте всего, что может привести к потерям и неудачам "и"… третье из этих вещей заключается в изучении будущего и успехов или неудач, которые, по вашему мнению, вы оставляете, подготовьте хорошо использовать хорошие возможности и быть внимательными ко всему, чего вы боитесь.
Позже Николас Макиавелли в своей книге «Принц» также объясняет необходимость планирования для реализации хорошего правительства. Хотя в истории есть несколько примеров, прецеденты представляют собой репрезентативный образец того, как развивалось стратегическое мышление.
В наше время, в конце Второй мировой войны, компании начали осознавать некоторые аспекты, которые нельзя было контролировать: неопределенность, риск, нестабильность и меняющаяся среда. Поэтому возникла необходимость иметь относительный контроль над быстрыми изменениями. В ответ на такие обстоятельства менеджеры начинают использовать стратегическое планирование (планирование).
3. Некоторые концепции
Стратегическое планирование можно определить как объективный и систематический подход к принятию решений в организации (Дэвид, 1990).
Стратегическое планирование - это инструмент, который позволяет организациям подготовиться к ситуациям, которые возникнут в будущем, тем самым помогая направлять их усилия на достижение реалистичных целей производительности, для чего необходимо знать и применять элементы, которые вмешиваются в процесс. планирование.
Стратегическое планирование - это управленческий процесс разработки и поддержания стратегического направления, которое может привести в соответствие цели и ресурсы организации с ее меняющимися маркетинговыми возможностями (Kotler, 1990).
Стратегическое планирование обманчиво просто: оно анализирует текущую ситуацию и то, что ожидается в будущем, определяет направление компании и разрабатывает средства для достижения миссии. На самом деле это очень сложный процесс, который требует систематического подхода для выявления и анализа факторов, внешних по отношению к организации, и сопоставления их с возможностями компании (Koontz and Weihrich, 1994).
Цель стратегического планирования: направить компанию к привлекательным экономическим возможностям для нее (и для общества), то есть адаптированным к ее ресурсам и ноу-хау, и которые предлагают привлекательный потенциал для роста и прибыльности… (для чего должен) определять миссию компании, определять ее цели, разрабатывать стратегии развития и обеспечивать сохранение рациональной структуры в своем портфеле продуктов / рынков.
Портфель продуктов / рынков организации - это то, что и для кого она предлагает, то есть все продукты и услуги, которые она продает своим клиентам или определенным их сегментам на рынке.
4. Процесс стратегического планирования
Процесс стратегического планирования в основном состоит из четырех компонентов: миссии, целей, стратегии и портфельного плана. Результатом развития процесса является стратегический план.
к. Определите миссию организации
У каждой организации есть миссия, которая определяет ее, по сути, она должна отвечать на вопрос: «Чем мы занимаемся?» Наличие очень четкой миссии делает пространство продукта (производство, услуга или идея) очень понятным. Также необходимо определить видение, которое отвечает на вопрос: каким должен быть бизнес? прогнозирование выживания организации перед лицом ожидаемых изменений в долгосрочной среде.
Из-за экономической открытости большинство колумбийских компаний сталкиваются с этапами нестабильности, кризиса или реструктуризации в течение своего жизненного цикла. Эта концепция гласит, что, как и живые существа, организации проходят разные стадии в своем развитии, от беременности, конституции или рождения, роста / развития, зрелости, кризиса и, в конечном итоге, их исчезновения. Следовательно, процесс формирования миссии должен быть результатом критического переосмысления ее работы и целей на каждом из этапов, особенно в условиях кризиса.
При формулировании миссии уместно учитывать:
- Клиенты. Кто клиенты компании? Продукты или услуги. Какие продукты или услуги наиболее важны для компании? Рынки. На каких рынках он конкурирует? Технологии. Какова основная технология компании? Забота о выживании, росте и прибыльности. Каково отношение компании к экономическим целям? Философия. Каковы основные ценности, убеждения и стремления компании, а также ее философские приоритеты? Я-концепция. В чем сильные стороны и ключевые конкурентные преимущества компании? Забота о публичном имидже. К какому имиджу стремится компания? Вдохновляющее качество. Мотивирует и стимулирует ли чтение миссии к действию?
б. Установить цели организации
Цели - основа любой программы планирования. Миссия разъясняет руководству цель организации. Цели переводят миссию в конкретные условия для каждого уровня организации.
Цели - это желаемые состояния или результаты поведения. Человек или компания могут захотеть либо получить что-то, либо улучшить то, что у них уже есть. Цели представляют собой будущие условия, которых люди, группы или организации стремятся достичь, и должны быть указаны в письменных заявлениях и, по возможности, с количественной оценкой ожидаемых результатов. Эффективные цели имеют следующие характеристики: конкретность, достижимость, измеримость, ориентированность на результат и ограниченность по времени.
с. Сформулируйте стратегии организации
Цель стратегий состоит в том, чтобы определить и передать через систему целей и более широкую политику описание типа компании, которая желательна или необходима.
Стратегии не предназначены для точного определения того, как компания будет достигать своих целей, поскольку это функция ряда первичных и вторичных программ поддержки; но они определяют структуру работы, которая должна служить руководством для мыслей и действий. Его практическая полезность и важность в качестве руководства к рассмотрению, в любом случае оправдывают разделение стратегий как типа плана для целей анализа.
В зависимости от обстоятельств предполагается выбрать одну из четырех стратегий. Стратегии - это средства, с помощью которых организация стремится достичь своих целей. Поскольку ни у одной компании нет неограниченных ресурсов, необходимо принимать стратегические решения, чтобы исключить некоторые варианты действий и, среди прочего, выделить ресурсы.
Чтобы установить стратегии организации, необходимо задуматься об изменениях в краткосрочной или долгосрочной перспективе и о максимизации прибыли.
По сути, существует четыре типа стратегических альтернатив:
- стратегии проникновения на рынок, стратегии развития рынка, стратегии развития продуктов и диверсификация.
Стратегии проникновения на рынок ориентированы на то, чтобы продукты, предлагаемые организациями, лучше воспринимались их текущими клиентами.
Стратегии развития рынка заключаются в поиске новых клиентов на продукцию компании.
Стратегии развития продуктов, чтобы предложить их вашим текущим клиентам.
Диверсификация заключается в исследовании новых продуктов, нацеленных на клиентов, которых у вас нет в данный момент.
Чтобы выбрать стратегии, каждая организация должна сосредоточиться на достижении основных целей, изложенных в корпоративной миссии.
д. План портфеля организации
Этап плана портфеля или плана бизнес-портфеля позволяет нам узнать, какие предприятия необходимы для выполнения миссии. На этом уровне анализа решается, какие области бизнеса заслуживают наибольшего внимания со стороны организации.
Основным инструментом для определения плана бизнес-портфеля является матрица бизнес-портфеля.
Бостонская консультативная группа представила идею о том, что продуктовые группы или предприятия организации могут быть представлены в матрице два на два, где по оси абсцисс показана доля рынка, а по оси ординат - ожидаемый рост рынков., Это создает четыре бизнес-группы:
- Звезды (Высокий рост, высокая посещаемость). Эта категория генерирует большое количество денежных средств, а также имеет значительную экспансию на рынок и доминирующую долю. Знаки вопроса - Дилеммы - (Высокий рост, низкое участие). У них небольшая доля рынка, хотя они и прибыльны. Коровы за наличные. (Низкий рост, высокая посещаемость). Продукты в этой категории генерируют большое количество наличных денег, но рост в будущем ограничен Dogs. (Низкий рост, низкая посещаемость). Эта категория не приносит много денег, и ее участие составляет меньшинство.
Стратегия, которой следует придерживаться в каждой группе, заключается в том, чтобы доля рынка и прибыльность поддерживали высокую корреляцию, поэтому менеджеры должны получать от коров наилучшую продуктивность без каких-либо вложений, только затраты на техническое обслуживание и использование количества денежных средств, которые он производит в виде перспективных инвестиций.
Высокие вложения звезд приносят высокие дивиденды, в то время как с вопросительными знаками одни должны быть проданы, а другие сделаны звездами, поскольку это рискованно, и руководство хочет иметь только некоторые, чтобы не спекулировать. Собаки не создают стратегических проблем: их нужно продавать.
Матрица доли роста предлагает простой концептуальный инструмент для определения продуктов и балансировки их состава. Портфель рыночных продуктов может иметь огромное количество «дилемм» (продукты с высокой рыночной привлекательностью, но низким конкурентным потенциалом) и «плохих собак» (продукты с небольшой коммерческой привлекательностью или без нее и с очень слабым конкурентным потенциалом). Аналогичным образом, отсутствие «генераторов денежных средств» (продукты, обладающие конкурентоспособностью сегодня, но с низкой коммерческой привлекательностью для будущего) и «звезд» (продукты с большой коммерческой привлекательностью и конкурентным потенциалом, но требующие больших инвестиций для Продолжай расти).
Новая матрица BCG исходит из трех допущений:
- Чтобы быть прибыльной, компания должна достичь конкурентного преимущества; количество способов, которыми могут быть получены преимущества, и потенциальный размер преимущества варьируются в зависимости от отрасли, и отрасли развиваются, изменяя величину и характер преимущества. Основные характеристики отрасли можно определить, рассмотрев количество способов получения преимущества и размер преимущества.
5. Практика стратегических процессов
Практика стратегического планирования - полезный инструмент для менеджмента не для предсказания будущего или устранения рисков, а для того, чтобы компания могла справиться в более благоприятных условиях, чем конкуренция, с изменяющимися условиями своей среды.
Чтобы получить лучшее из технологий стратегического планирования, необходимо:
- Присутствие и приверженность всей управленческой команды процессу. Вызов всего персонала для предоставления информации. Обеспечение участия и приверженности всех людей, предоставление достаточной информации. Используйте необходимые инструменты, которые позволяют получить как можно больше альтернатив (порядок действий) Члены управленческой команды должны обладать навыками сотрудничества в групповой работе, при необходимости иметь эксперта в процессе, чтобы эффективно направлять работу участников.
6. Библиография
- BAIDABA. Калила и Димна. Трат. Антонио Чалита Сефайр. Ed. Panamericana. Санта-Фе-де-Богота. 1995.SUN TZU. Искусство войны. Эд Кир. Буэнос айрес. 1990 ДЭВИД, Фред. Стратегическое управление. Эд Легис. Санта-Фе-де-Богота. 1990 САЛЛЕНАВ, Жан-Поль. Управление и стратегическое планирование, Богота: Grupo Редакционное Norma, 1993. КОТЛЕР, Филип и БЛУМ, Пол. Маркетинг профессиональных услуг. Эд Легис. Санта-Фе-де-Богота. 1988. КООНЦ, Гарольд и ВЕЙРИХ, Хайнц. Администрация: глобальная перспектива. Mc Graw Hill. México DF 1994. В Интернете:
