Цель этой статьи - осознать важность управления знаниями в современных организациях. В последнее время научное сообщество проявляет растущий интерес к управлению знаниями, интерес, который идет рука об руку с изучением таких тем, как новая экономика, видение компаний как организаций, способных создавать конкурентные преимущества с помощью знаний., интеллектуальный капитал, нематериальные активы и др. В этом смысле в статье также предлагается комплексная модель управления знаниями и их взаимосвязь с новой экономикой и информационным обществом, уделяя особое внимание роли университетов как центров, специализирующихся на создании, организации и распространении знание. В заключение,Заявлена необходимость интеграции управления знаниями в кадровую политику каждой современной организации - политику, которая должна быть направлена на создание и хранение знаний, а также на их последующее распространение и использование.
Когда мы начали читать эту жемчужину книги, у нас было намерение максимально достичь всех целей, связанных с накоплением или накоплением знаний для организации компаний, и увидеть другой подход, который японцы применяли к своим компаниям, особенно после выбраться из холокоста, вызванного ударами атомных бомб, и увидеть, как феникс вышел из дыма и разрушений, только с новой идеологией создания знаний, увидеть новое видение некоторых японских компаний, которым удалось достичь постоянные инновации и разработка универсальной модели управления, объединяющей восточные и западные методы управления.
Мы должны понять, как создается организационное знание, и обратиться к глубоким эпистемологическим основам, чтобы различать два типа знания: неявное и явное. Взаимодействие между этими двумя типами знаний называется преобразованием знаний, и это привело к следующим четырем формам: социализация ( от молчаливого к неявному), экстернализация (от молчаливого к явному), комбинация (от явного к явному) и интернализация.(от Явного до Неявного). А во-вторых, мы поняли, что это взаимодействие неявного и явного знания осуществляется отдельными людьми, а не самой организацией. Следует подчеркнуть, что сами по себе организации не могут создавать знания без отдельных лиц, но если знания не могут быть переданы другим или не расширяются на уровне группы или подразделения, такие знания не образуют организационную спираль, этот процесс движение по разным онтологическим уровням - один из ключей к пониманию создания организационных знаний.
Социализация начинается с создания команды, члены которой разделяют ваши ожидания и ментальные модели. Это дается благодаря последовательным сеансам конструктивного диалога. Метафоры и аналогии часто используются в диалоге, поскольку они позволяют членам команды высказывать свои собственные точки зрения и, таким образом, раскрывать неявные знания, которые иначе было бы трудно передать. Смешение начинается, когда концепция, созданная командой, объединяется с существующей информацией и знаниями за пределами группы для создания спецификаций, которыми легче поделиться. ИнтернализацияЭто индуцируется, когда члены начинают усваивать новые явные знания, которые распространяются по всей организации, они используются для расширения, расширения и переопределения их собственных неявных знаний. Существенная часть создания знаний происходит на уровне группы, но компания предоставляет необходимые условия для облегчения. Они обеспечивают контексты или организационные инструменты, которые облегчают групповую деятельность, а также создание и накопление знаний на индивидуальном уровне. На организационном уровне требуется пять пяти условий для развития спирали знаний: намерение, автономия, колебания и хаос, а также разнообразие требований.
Процесс создания организационных знаний интерактивен и нелинейен. Пятифазная модель, состоящая из обмена неявными знаниями, создания концепции, обоснования концепции, построения архетипов и распространения знаний, отличается от моделей «горизонтального» процесса тем, что движется циклически и по уровням. Первые четыре фазы проходят горизонтально, а пятая - вертикально, создавая уровни деятельности на различных организационных уровнях. Это показывает, что создание организационных знаний - это бесконечный и повторяющийся процесс. Но бесконечный круговой процесс не ограничивается организацией, но также происходит Интер. В организационном плане.Знания, созданные организацией, мобилизуют неявные знания людей за ее пределами, которые превращают их в явные знания, которые будут возвращены фирме в виде колебаний окружающей среды. Это взаимодействие между продуктом, услугой или системой, предлагаемыми компанией, и клиентами, поставщиками, дистрибьюторами и конкурентами.
Ни одна из моделей управления, ни верхняя, ни восходящая, не способна стимулировать динамическое взаимодействие неявного и явного знания. Модель «сверху вниз» предоставляет компании несколько элементов для проведения социализации и экстернализации, в то время как модель «снизу вверх» не очень полезна для достижения комбинации и интернализации. Вот почему две модели имеют свои ограничения с точки зрения позирования спирали знания для четырех фаз и онтологических уровней, поэтому была предложена модель « центр - верх - низ», которая объединяет преимущества предыдущих моделей и является наиболее подходящим для создания организационных знаний.
Ни формальная иерархия, ни гибкая стратегия сами по себе не могут обеспечить организационную структуру, в которой процветает создание знаний. Иерархическая структура эффективна для достижения комбинации и интернализации, в то время как стратегическая сила адекватна для социализации и экстернализации. Гипертекстовая организация предлагается как новая организационная структура, более подходящая для поиска как эффективности иерархической / бюрократической структуры, так и гибкости стратегической силы. Это не означает, что наличие организации гипертекстового типа является требованием для создания организационных знаний, но ее наличие облегчает процесс.
Но ни восточная, ни западная методология не обеспечивают полного решения, в западной, взаимодействие явного и неявного знания имеет тенденцию происходить прежде всего на индивидуальном уровне, и есть несколько людей, которые играют наиболее важные позиции или роли, хотя и находятся в В японском языке взаимодействие явного и неявного знания, как правило, происходит прежде всего на групповом уровне, при этом использование образного языка и символизма имеет тенденцию переоцениваться, игнорируя более аналитические схемы и документацию. Нам нужны исчерпывающие аргументы в пользу японских и случайных методологий для разработки универсальной модели знаний о создании организационных знаний.
Практическое значение. Любой администратор или менеджер, читающий прессу, поймет, что мы находимся в обществе знаний, в котором знания являются не только еще одним ресурсом, помимо традиционных факторов производства (труда, капитала и земли). Важнее всего то, что менеджеры также осознают, что будущее принадлежит работникам умственного труда, которые используют голову, а не руки, и что это ключ к достижению процветания на долгие годы. Он обучает, тренирует этих рабочих. Согласно распространенному мнению, если компании обучают, обучают и обучают работников, они будут учиться, учиться и учиться. Эта упрощенная модель будет работать, если компания заинтересована только в получении знаний откуда-то и передаче их отдельным лицам в организации.Но это не сработает, если намерение заключается в создании знаний не только на индивидуальном уровне, но и на уровне группы и организации. Знание движется горизонтально и только в одном направлении, тогда как при создании организационного знания оно движется по спирали.
Происхождение этой книги восходит к 16 годам назад, и она была кратким изложением конкретных характеристик нового процесса разработки продуктов японских компаний, и это исследование выявило причину, по которой они достигли успеха в семидесятых годах прошлого века. восемьдесят. И это произошло потому, что у членов команды есть взаимопонимание о принципах компании, о том, куда она движется, каким они хотели бы видеть мир и как воплотить этот идеал в жизнь. В этой книге утверждается, что японские компании достигли успеха благодаря своей способности создавать организационные знания, а базовым и универсальным компонентом любой организации являются человеческие знания. Изучение человеческих знаний - практика древняя, как история человечества.Знания считаются основной аналитической единицей, необходимой для объяснения поведения компаний.
Согласно Куинну (1992), который разделяет мнение Друкера и Тоффлера, экономическая и производственная мощь современной компании основана больше на ее интеллектуальных и сервисных возможностях, чем на ее активах, таких как земля, заводы и оборудование.
Согласно Нонака (1991), учитывая нынешние условия, в которых работают компании, характеризуемые, в частности, упомянутыми ранее, единственным постоянным источником конкурентного преимущества являются знания. В этой среде успешно развиваются компании, которые знают, как постоянно создавать новые знания, распространять их по всей организации и включать их в новые технологии и продукты.
То есть, в настоящее время особенно настоятельно предлагается использовать эту способность для развития конкурентного преимущества в предоставлении знаний, которыми организация обладает и способна применять в своих процессах. По этой причине, и если мы примем во внимание, как утверждает Ревилла (1995), знания возникают и накапливаются в людях, они становятся основным активом внутри компании, и где сосредоточен максимальный потенциал для достижения этого организация успешно развивает процессы объекта своей деятельности.
Более того, важность и актуальность знаний в наши дни таковы, что Друкер (1994) утверждает, что мы находимся в том, что он называет обществом знаний, где ни капитал, ни природные ресурсы, ни фактор труда не представлены как Кажется, что это ключевой ресурс, но, похоже, он состоит из знания, даже если утверждать, что его приобретение и распространение вызывают интерес в современном обществе, равноценный тому месту, которое занимали концепции собственности и дохода в так называемую капиталистическую эру.
Чтобы ресурсы, которыми обладает компания, служили основой успешной траектории и не оставались статичными, их необходимо увеличивать и обновлять, либо, как указывает Саймон (1991), нанимая людей, обладающих соответствующими знаниями, либо обогащая их. настоящее через непрерывные процессы обучения.
Знание генерируется через процессы обучения, будь то на словах Ревилья (1995), механизм индивидуализированной в зависимости от способности каждого человека и их прошлого опыта обучения, индивидуальное обучение может быть определена как процесс приобретения и хранение знаний, который предназначен для увеличения способности человека к совершать эффективные действия.
Это было бы обнаружение проблемы, которая вызывает потребность в обучении, потому что постоянный успех приводит к самоудовлетворению и не позволяетизменить текущее поведение, поскольку вы менее склонны к неудачам. С этой точки зрения наличие проблемы дает возможность для улучшения в процессе обучения. Эффективное создание знаний внутри компании требует работы и гармонии двух спиралей, которые мы проанализировали. Описываются четыре стадии, посредством которых это внутреннее создание знаний может быть использовано в качестве инструментария, которое, с другой стороны, становится основой для инноваций в организации. Взаимодействие между неявным и явным знанием является ключом к успешному завершению процесса: A. - Социализация: посредством которого неявные знания делятся на индивидуальном уровне, для чего прямое взаимодействие физические лица,разделяя одну и ту же среду, время и т. д. B.- Экстернализация или преобразование неявных знаний в явные, чтобы сделать их понятными для других членов компании. Это также предполагает взаимодействие человека и группы и требует техник, которые помогают выразить это неявное знание с помощью образного языка, в форме аналогий, метафор и визуального языка. C.-Комбинация: Явные знания синтезируются и формализуются так, чтобы любой член компании мог получить к ним доступ. Для завершения этого этапа необходимо захватить и интегрировать новые явные знания, распространить явные знания с помощью презентаций, конференций и т. Д. И обработать их, чтобы сделать их более доступными. D. - Интернализация: начиная с уже явных знаний во всей организации,интернализация позволяет ему служить для обогащения неявных знаний на индивидуальном уровне. Именно здесь человек начинает «учиться на практике», поскольку он получает доступ к области знаний группы и всей организации посредством тренировочных упражнений, экспериментов, симуляций и т. Д.
Нонака (1995) различает два типа знаний: явное - то, которое можно структурировать, хранить и распространять, - и неявное - то, что является частью личного опыта обучения каждого человека и поэтому является чрезвычайно сложным. если не невозможно, структурировать, хранить в репозиториях и распространять. В соответствии с этим различием информационные и коммуникационные технологии позволили бы только хранить и распространять явные знания. Тем не менее, также важно знать, что ИКТ помогли расширить диапазон того, что можно считать явным знанием: некоторые формы знания, которые ранее считались неявными знаниями, стали явными знаниями благодаря возможностям, которые они предлагают сети связи,мультимедийные файлы и аудиовизуальные технологии.
Что касается явных знаний, поэтому ясно, что их можно и удобно хранить в базах данных, базах данных документов, интрасетях / экстранетах и информационных системах для руководителей или EIS (Executive Information System) (Roldán, JL, 2000)., Однако, как мы уже упоминали, будет невозможно структурировать и хранить неявные знания, поэтому лучшей стратегией для управления ими будет содействие созданию сетей сотрудничества между людьми, составляющими организацию (совместное использование сетей), и даже с людьми за пределами организации. то же самое и разработка карты знаний, доступной каждому и в которой указаны знания каждого из членов организации.После обнаружения неявные знания будут тем ценнее, чем больше они будут включены в производственный процесс организации. Модель процесса создания знаний Нонака и Такеучи (1995) описывает цикл генерации знаний в организациях через четыре фазы (см. Рисунок 1): (1) социализация - сотрудники обмениваются опытом и идеями, неявные знания человек становится коллективным - (2) аутсорсинг - коллективное неявное знание становится явным знанием - (3) комбинация - обмен явным знанием через документы, электронную почту, отчеты и т. д. - и (4) интернализация или обучение –Явное коллективное знание трансформируется в индивидуальное неявное знание.
Рисунок 1. Создание знаний
Создание знаний
Следовательно, любая модель управления знаниями обычно будет основана на кодификации явных знаний, а также на распространении и социализации неявных знаний. Кодирование основано на хранении явных знаний в базах данных или экспертных системах, чтобы их можно было использовать позже. Со своей стороны, распространение и социализация неявного знания состоит в поощрении общения между людьми, составляющими организацию, так что их индивидуальные знания становятся коллективными.
Социализация - это процесс приобретения неявных знаний посредством обмена опытом посредством устных презентаций, документов, руководств и традиций, который добавляет новые знания в коллективную базу, имеющуюся в организации. Экстернализация - это процесс преобразования неявных знаний в явные концепции, который включает в себя осязаемость посредством использования метафор знаний, которые трудно передать, интегрируя их в культуру организации; это основная деятельность в создании знания. Комбинация, представляет собой процесс создания явных знаний путем сбора явных знаний из ряда источников, путем обмена телефонными разговорами, встречами, электронными письмами и т. д., и его можно классифицировать, сравнивать и классифицировать по базам данных для получения явных знаний, L к интернализации - это процесс включения явных знаний в неявные знания, который анализирует опыт, полученный при внедрении новых знаний и включенный на основе неявных знаний членов организации в форме общие ментальные модели или рабочие практики.
Для Нонаки и Такеучи то, что выразил Питер Друкер в том смысле, что сущность управления заключается в том, как наилучшим образом применить существующие знания для создания других новых или переработанных знаний, является оправданным, поскольку их исследования в Японские компании поддерживают процесс создания знаний, который прошли оба японца.
НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ АКТИВЫ В ОРГАНИЗАЦИЯХ.
Прежде чем говорить об интеллектуальном капитале, было бы целесообразно кратко представить четко связанные концепции, о которых мы говорили в течение нескольких лет, имея дело с текущими проблемами общества информации и знаний. В настоящее время мы переходим от индустриальной эпохи к эпохе информации и знаний, когда наиболее важным источником богатства являются знания, а также они являются наиболее важными, поэтому необходимо правильно управлять ими. Так родился термин «управление знаниями», который достигает зрелости в процессе своего основания благодаря работе Нонака.
Взаимодействие неявных и явных знаний осуществляется отдельными лицами, а не самой организацией, поскольку организация не может создавать знания без отдельных лиц, поэтому предлагается, чтобы социализация начиналась с создания команды, члены которой разделяют их опыта и ментальных моделей, также предлагается, что комбинация начинается, когда концепция, созданная командой, объединяется с существующей информацией и со знаниями, которые находятся за пределами команды, для создания спецификаций, которыми легче поделиться; Создание организационных знаний - это спиральный процесс, который начинается на индивидуальном уровне и продвигается вперед через постоянно растущие сообщества взаимодействия и пересекает границы разделов, отделов,отделов и организаций.
Процесс создания организационных знаний интерактивен и нелинейен. Создание организационных знаний - это бесконечный и повторяющийся процесс. Для реализации программы создания организационных знаний в компании необходимо принять такие меры, как: создание видения знаний, развитие интеллектуального персонала, создание высокоплотного поля взаимодействия на передовой, опора на процесс разработка новых продуктов, внедрение централизованного администрирования сверху вниз, внедрение гипертекстовой организации и построение сети знаний с внешним миром.
Компания, создающая знания, нуждается в разнообразии кадровых ресурсов внутри компании. Чтобы гарантировать, что этот пул талантов, имеющихся в компании, сохраняет свою свободу и автономию, компания также должна иметь возможность предлагать разнообразие с точки зрения масштаба профессионального роста.
На индивидуальном уровне всем членам организации следует разрешить действовать настолько автономно, насколько позволяют обстоятельства. Позволяя им действовать автономно, организация может увеличить шансы столкнуться с неожиданными возможностями. Автономия также увеличивает шансы, что люди мотивируют себя создавать новые знания. Руководители проектов готовы координировать и управлять проектами, генерировать новые гипотезы или концепции, интегрировать различные методы для создания знаний и общаться с членами команды.
Процесс разработки нового продукта - это основной процесс создания организационных знаний. Чтобы правильно управлять процессом разработки нового продукта, компании должны обращать внимание на характеристики поддержания легко адаптируемой и гибкой структуры для разработки таких продуктов. Они должны согласиться с тем, что их развитие почти никогда не бывает линейным и статичным и включает повторяющийся, динамический и непрерывный процесс проб и ошибок; гарантировать, что самоорганизующаяся команда контролирует процесс разработки нового продукта; поощрение участия неопытных людей в разработке новых продуктов, что добавляет к процессу множество требований.
Руководители среднего звена играют центральную роль в процессе создания организационных знаний. Иерархия - это наиболее эффективная структура для приобретения, накопления и использования знаний, стратегическая сила - наиболее эффективная для создания новых знаний. Корпоративное видение и организационная культура извлекают неявные знания, а технология извлекает явные знания, генерируемые на двух уровнях. Большинство потребностей клиентов не выражены, что означает, что они не могут точно или явно сказать, что им нужно или чего они хотят.
Создание знаний способствует инновациям, процесс создания знаний в организации становится краеугольным камнем инновационной деятельности. Этот процесс динамичен и дает два типа спирали знания, в первой спирали дано измерение. Во второй спирали - онтологическое измерение. Каждое измерение образует динамическую спираль.
Отправной точкой на пути к конверсии является признание необходимости преодоления дихотомий. На Западе существует сильная тенденция рассматривать мир с точки зрения дихотомии, где было доказано, что споры о предмете и субъекте, теле против разума, рационализме против эмпиризма и научном менеджменте против человеческих взаимоотношений. они отражают эту интеллектуальную традицию.
Дихотомии, которые составляют основу теории создания организационного знания, следующие: неявный / явный, разум / тело, личность / организация, сверху вниз / снизу вверх, бюрократия / стратегическая сила, эстафета / регби., Восток-Запад. Человеческое знание создается и расширяется посредством социального взаимодействия неявного и явного знания. Социализация порождает гармонизированные знания, экстернализация порождает концептуальные знания, комбинация порождает систематические знания, интернализация порождает операционные знания. Обучение методом проб и ошибок - это иллюзия, вместо этого мы подчеркиваем важность физического опыта. Личный и физический опыт так же ценен, как и косвенная интеллектуальная абстракция.Человек является «создателем» знаний, а компания - «усилителем» знаний ».
Явные знания: это то, что можно выразить словами, числами или формулами, и поделиться ими. Он может передаваться между людьми формально и систематически.
Неявные знания сугубо личные, их трудно формализовать и поделиться с другими. Он также глубоко укоренен в поступках и опыте отдельных людей, а также в их ценностях, идеалах или эмоциях. Если быть точным, мы различаем два измерения неявного знания: «техническое» и «когнитивное».
Знания динамичны, личны и отличаются от данных и информации, потому что они интерпретируются и предполагаются в определенном действии. Данные представляют собой неструктурированные и дискретные символы, которые необходимо усвоить и интерпретировать. Информация - это средство для явного общения. Знание может быть неявным или частично явным. Таким образом, информация будет явным знанием. Это не означает, что тот, кто получает информацию, получает те же исходные знания, во-первых, потому, что большая их часть потеряна, а во-вторых, потому, что то, что приходит через информацию, интерпретируется заново в соответствии с получателем, его восприятием и личным опытом. Таким образом создается личное знание, которое
Разделяя его, вы можете получить общую структуру и элементы. Таким образом, мы будем говорить об общих знаниях или знаниях организации. При создании организационного знания оно устанавливается посредством непрерывного диалога между так называемым неявным и явным знанием.
СОЗДАНИЕ ЗНАНИЙ НА ПРАКТИКЕ
Корпоративный фон, используется Matsushita Electric Industrial, и в 1970 году на японском рынке товаров для дома наступила зрелость, началась ценовая конкуренция, а также снизилась операционная прибыль Matsushita. К 1977 году в японских домах было: 95,4% цветных телевизоров, 94,5% пылесосов, 98,4% холодильников, 98,5% стиральных машин и 94,3% утюгов. К маю 1983: объявлен трехлетний корпоративный план под названием ACTION 61 (Действия, сокращение затрат, актуальные продукты, маркетинговая инициатива, организационное возрождение и новая управленческая сила), номер 61: шестьдесят первый год эры императора Хирохито (1986). ДЕЙСТВИЕ 61: Цели: Повышение конкурентоспособности ключевого бизнеса Matsushita путем уделения особого внимания расходам и маркетингу.Соберите необходимые ресурсы для выхода на рынки, на которых исторически доминировали такие конкуренты, как IBM, Hitachi, NEC и Fujitsu. Они заявили о себе под лозунгом: «За пределами предметов домашнего обихода», и творческий хаос возникает из-за изменения стратегической направленности предметов. для дома - промышленные и высокотехнологичные продукты, и именно поэтому начинается реструктуризация бизнеса, так как происходит объединение трех подразделений в подразделении кухонной техники, что порождает еще больший хаос и разнообразие требований.«За пределами предметов домашнего обихода» и творческий хаос возникает из-за смещения стратегического фокуса с предметов домашнего обихода на промышленные и высокотехнологичные продукты, и поэтому начинается реструктуризация бизнеса, поскольку происходит интеграция трех подразделений в подразделение кухонной техники породило еще больше хаоса и разнообразия требований.«За пределами предметов домашнего обихода» и творческий хаос возникает из-за смещения стратегического фокуса с предметов домашнего обихода на промышленные и высокотехнологичные продукты, и поэтому начинается реструктуризация бизнеса, поскольку происходит интеграция трех подразделений в подразделение кухонной техники породило еще больше хаоса и разнообразия требований.
К маю 1984 года три подразделения были интегрированы в подразделение кухонной техники в рамках ДЕЙСТВИЯ 61, и они нацелены на повышение эффективности организации за счет устранения дублирования ресурсов, восстановления роста за счет объединения технологий и ноу-хау трех подразделений и создания такие подразделения, как рисоварки, нагревательные изделия и вращение: моторизованные продукты, такие как кухонные комбайны
Все продукты столкнулись с рыночной зрелостью, но сначала преимущества интеграции были не очевидны, но в течение следующих двух лет: процент прибыли снизился с 7,2% (1984 г.) до 9,0 (1986 г.). Продажи подразделения упали с 62,7 млрд иен (1984 г.) до 60,400 (1986 г.). Вот почему новые изменения вначале привели к творческому хаосу, но в то же время представили благоприятные условия. Стратегические изменения и интеграция внесли ощущение кризиса, вдохновили на намерение и приверженность и Разработка успешного продукта, на 100 процентов нового с созданием. Из трех подразделений было предъявлено большое разнообразие требований, так как они состояли из более чем 1400 сотрудников, совершенно другая культура подразделения,Различный опыт и разные способы ведения бизнеса, которые были условиями, которые способствовали объединению более 1400 сотрудников. Во-первых, резервирование, поскольку было необходимо улучшить коммуникацию, 13 руководителей среднего звена были отправлены на встречу, Попытка мобилизовать и поделиться неявные знания и газета были созданы для распространения явных знаний, поскольку было большое намерение направить группу людей к одной и той же цели, было создано исследование тенденций в повседневной жизни и концепция «Легко и богато».Была предпринята попытка мобилизовать и поделиться неявными знаниями, и была создана газета для распространения явных знаний, поскольку было большое намерение направить группу людей к одной и той же цели, изучению тенденций в повседневной жизни и концепции «Легко и вкусно ».Была предпринята попытка мобилизовать и поделиться неявными знаниями, и была создана газета для распространения явных знаний, поскольку было большое намерение направить группу людей к одной и той же цели, изучению тенденций в повседневной жизни и концепции «Легко и вкусно ».
Сначала это была домашняя пекарня, и была создана команда для создания лаборатории предметов домашнего обихода, лаборатории I / D, кухонной техники, конструктора механики и разработчика программного обеспечения, и они начали проводить встречи для разработки концепции продукта., и началось с технических характеристик продукта: машина должна автоматически месить, ферментировать и выпекать хлеб. В ней не должно использоваться особой смеси ингредиентов. Включен таймер, на производство не должна влиять комнатная температура, хлеб должен быть в хорошем состоянии, он должен быть вкуснее, чем хлеб массового и массового производства, а розничная цена должна составлять от 30 000 до 40 000 иен. Проект был одобрен и сформирована официальная команда из 11 человек, в которую вошли: Отдел лабораторной и кухонной техники,1 Планирование, 3 Машины, 2 Системы управления и 3 Разработка программного обеспечения, и Все, что нужно было разрабатывать дома, но они потерпели неудачу, потому что возникло несколько проблем, таких как: Форма контейнера для теста, Разница между электрическими системами. Температура и разные марки муки и дрожжей, что им нужно, былоДостаточно хорошая система для производства хорошего хлеба в любых обстоятельствах и в благоприятных условиях, поэтому был приобретен мастер-пекарь, и с его знаниями было создано программное обеспечение, потому что мастер-пекарь усвоил многолетний опыт, Опыт трудно описать в слова, имитация и практика и обучение с главным пекарем. Ни пекарь, ни Танака не смогли систематически заявить: «Если ремесленники не могут объяснить свои навыки, тогда инженеры должны стать ремесленниками». Разработчик передал свои знания, используя выражение, чтобы скрутить и предположить силу и скорость пропеллера. замешивание и После года нахождения в процессе разработки, спецификации были достигнуты, для nВ ноябре 1985 года команде удалось разработать машину, которая выпекала хороший хлеб, и продукт имел: тестомес с двигателем, емкость для теста и еще одну емкость для дрожжей, микрокомпьютер, секундомер и термостат, члены команды. они принесли его домой для тестирования, и их комментарии доказали, что цель была достигнута в этом цикле проблема правильного замешивания машины была решенаРазвитие через социализацию, были созданы явные концепции растяжения-скручивания, «более медленные» или «более сильные», неявные знания были воплощены в жизнь путем установки стержней в контейнер для теста и Комбинация: концепции растяжения-скручивания и технологические знания были объединены и, наконец: проект перешел от технологической разработки к стадии коммерциализации, штат дизайнеров был увеличен, а к команде присоединились члены маркетингового и производственного отделов и наиболее важные темы: промышленный дизайн, стабилизация качества и сокращение Стоимость.Неявное знание первоначальных участников все еще было необходимо для внесения изменений для снижения стоимости. Основная проблема для снижения стоимости заключалась в системе охлаждения. Они обнаружили, что вы можете сначала смешать остальные ингредиенты и добавить дрожжи на более продвинутой стадии., На данную технологию получен патент.
Но необходимо было внести изменения в конструкцию, и это были «Новый контейнер для дрожжей с таймером» и «Удаление системы охлаждения», но это задержало выпуск продукта. «Легкая и богатая» концепция была победителем, и изменения были внесены.
Распространение знаний в подразделении Matsushita. Оно считалось конкурентом по ценам и ориентировалось на стандартные продукты, участвующие в зрелых рынках. Его корпоративная культура стала консервативной и ориентирована на статус-кво. Появление нового продукта и нового процесса. Это означало резкий разрыв с традициями, и институциональные процедуры были возрождены, чтобы поддержать формирование творческих точек зрения, способствующих инновациям. Как знания распределялись в подразделении: при создании межведомственных проектных команд существующие ограничения в компании были ликвидированы, это сблизило пользователей и их мнения с инженерами, изменилось отношение инженеров к новым проектам,Это вызвало доверие у сотрудников и желание разработать еще один инновационный продукт.До появления пекарни продукты были разработаны для конкуренции внутри компании. После развития пекарни они сосредоточились на создании продуктов подлинного качества, отвечающих реальным потребностям потребителей, инженеры начали исследовать пожелания потребителей, стали появляться продукты, нацеленные на подчеркивание «качества жизни». »От потребителей: автоматическая кофеварка с включенной кофемолкой, рисоварка с индукционным нагревателем. Новые знания распространились за пределы команды разработчиков продукта. Было показано, что инновационный продукт может быть создан путем сотрудничества,Продемонстрировала ценность создания концепций продуктов, которые соответствовали мечтам людей, а инновационные продукты были разработаны на основе той же концепции «простой и богатый». Это вдохновило президента принять концепцию «человеческой электроники» в качестве концепции. Total от Matsushita, Human Electronics, которая разрабатывает больше продуктов для людей с использованием передовых технологий, Human Product: тот, который может освободить и возвышать человеческий дух за счет простоты использования, и Bakery выполнила эти концепции.Human Electronics, которая разрабатывает более гуманные продукты с использованием передовых технологий, Human Product: Тот, который может освободить и возвышать человеческий дух за счет простоты использования, и Bakery выполнила эти концепции.Human Electronics, которая разрабатывает более гуманные продукты с использованием передовых технологий, Human Product: Тот, который может освободить и возвышать человеческий дух за счет простоты использования, и Bakery выполнила эти концепции.
Новое неявное знание: инженеры разработали продукт, напрямую взаимодействуя с потребителями и свободно добиваясь подлинного качества. Новые продукты были созданы с эквивалентными стандартами качества. Gaoh (The One), серия телевизоров с гигантским экраном, представленная в октябре 1990 года. Gaoh добился успеха благодаря стремлению к подлинному качеству и пожеланиям потребителей в отношении телевизоров. Разработка нового телевизора занимает шесть месяцев. и включает в себя некоторые технологические изменения. Телевизионное подразделение Matsushita заняло два года, но имело значительное количество технологических достижений. За первые 14 месяцев было продано более миллиона единиц. Благодаря этим технологическим достижениям он занял третье место в списке 20 лучших продуктов 1991 года (Исследовательский институт Mitsubishi).Для распространения знаний, полученных в ходе развития домашней пекарни, Мацусита разработал общую концепцию «человеческой электроники», которая вдохновила на создание таких продуктов, как Гао, и были проанализированы усилия Мацуситы по постоянному созданию знаний на корпоративном уровне, и было обнаружено, что Продукты - это не единственный результат создания знаний, но также и новые знания могут быть созданы с точки зрения способов ведения бизнеса, управления подразделением, разработки новых продуктов, управления человеческим фактором, были достигнуты две стороны, одна трудная, а другая мягкий, с жесткой стороны был замечен другой подход к разработке продукта, а с «мягкой» стороны. Это связано с менее ощутимыми результатами. Системы управления,Операционные механизмы и программы управления человеческими ресурсами - вот почему компания Matsushita начала в 1989 году процесс определения своего корпоративного видения на 21 век, потому что они задавались вопросом, в каком направлении будет развиваться компания и какой компанией они хотели бы быть. Разработать видение было поручено Комитету Человека 21, руководителям высокого уровня с большой ответственностью. У них не было много оригинальных и стимулирующих идей, и был создан Комитет 200 человек, в который вошли 200 звезд, отобранных из большого числа участников. Они обсудили Создав идеи о следующем столетии и написав отчеты об этих обсуждениях, Комитет Human 21 изучил отчеты и решил, следует ли компании принять сделанные предложения и какую группу следует сформировать сотрудникам Matsushita.Появилась группа добровольцев, которые верили в такие ценности, как волюнтаризм, амбиции, творчество и умственная продуктивность. И каждый сотрудник должен был переосмыслить работу и управление и попытаться быть не только хорошим бизнесменом, но и хорошим гражданином, членом семьи и человеком. Человеческий комитет 21 Разработанная как корпоративное видение «Компания, которая ищет возможности». Группа добровольцев с обширными и разнообразными базами знаний, разделяющих схожие идеи и ценности, Matsushita считала себя вовлеченной в процесс становления компанией, создающей знания. Руководители высшего звена не хотели принимать такое видение. В апреле 1990 г. было официально и публично объявлено о корпоративном видении. Он поставил четыре цели в сферах бизнеса, технологий,люди и глобализация, человеческий инновационный бизнес, гуманитарные технологии, разнородная группа активов, управление несколькими локальными и глобальными сетями, но на практике потребуется пять условий: Организационное намерение: Human 21 помог высшим руководителям выразить сомнения относительно статуса кво и разработать новый идеал, Колебания / хаос, Переопределение увеличило беспокойство сотрудников, Разнообразие требований, Комитет состоял из 200 человек из разных подразделений и компаний группы, Избыточность, 200 человек поделились своими неявными знаниями и Обеспечили основу общеизвестно, но на практике требовалось пять условий: Автономия, Комитет 200 молодых сотрудников имел автономию для создания инноваций, и концепция была реализована на практике:«Добровольные люди», Объективные, Добровольные, амбициозные и умственно продуктивные сотрудники, а также хорошие граждане, члены семей и отдельные лица, Сокращение рабочего времени, Оперативные средства для сокращения целей, Устранение или сокращение времени, используемого для рутинной работы, сотрудники могли бы быть более умственно продуктивными, амбициозными и творческими, в 1993 году были сделаны мыслительные и управленческие инновации, была поставлена цель сократить рабочее время до 1800 часов в год. Цель: повысить творческий потенциал сотрудников, а не просто сократить рабочее время или расходы, и Управление по продвижению MIT93 попросило каждое из подразделений разработать новые операционные и управленческие системы.Для этого были созданы три комитета для координации этих усилий в отделах: трудовые отношения, персонал, общий учет, развитие было оставлено в руках самоорганизующихся команд в каждом отделе, выявлен анализ существующего рабочего времени и бизнес-процессов. что есть большие возможности для улучшения существующих операционных систем. Сотрудников заставили работать по 150 часов в месяц. Спецификации параллельного проектирования устанавливаются на ранних этапах разработки, что снижает необходимость внесения изменений в конструкцию на более поздних этапах. Облегчение условий на практике: колебания / хаос, сокращение до 1800 часов работы в год. Искать причины неэффективности,Намерение Создавать «добровольных личностей», Разнообразие требований Команды, состоящие из людей с разным опытом, во всех подразделениях и компаниях группы и автономии для разработки идей, которые приведут к улучшению
Благоприятные условия на практике »Избыточность в форме общих знаний. Резюме и последствия, важность введения неявных знаний человека (умение месить), успех пекарни привел к созданию концепции «электроника человека», важность увеличения организационных условий и создание организационных знаний - бесконечный процесс, требующий постоянных инноваций.
Модель «центр-верх-низ», процесс управления для создания знаний.
Модель снизу вверх: это классическая модель, которая рассматривает создание знаний с точки зрения обработки информации, которая будет выбрана и упрощена и передана вверх по пирамиде старшим менеджерам, которые используют ее для создания планов и отдавать приказы, которые передаются вниз по иерархии, моделировать вверх - вниз: когда менеджеры создают базовые концепции, чтобы члены нижних уровней применяли их, эти концепции становятся рабочими условиями для руководителей среднего звена, которые решают, какие инструменты являются необходимыми инструментами для их материализации, на этом уровне первого уровня. С другой стороны, выполнение этих решений становится в основном рутинным, организация, которая функционирует сверху вниз, имеет форму пирамиды, и это традиционная модель, которая неявно предполагает, что высшие менеджеры обладают способностями и в состоянии создавать знания. Концепции, генерируемые высшим руководством, должны быть свободны от какой-либо двусмысленности или двусмысленности. Эти концепции основаны на предпосылке, что они имеют единственное значение,Эта модель подходит для работы с явными знаниями, но, контролируя создание знаний сверху, она игнорирует развитие неявных знаний, которые могут происходить на передовой линии компании.
Внизу - верхняя модель:Это организация, которая работает снизу вверх и имеет плоскую и горизонтальную форму. Администрирование является противоположностью администрирования сверху и снизу, вместо иерархии и разделения задач допускается автономия, вместо создания знаний И контролируемый высшим руководством, он создается на более низких уровнях и в значительной степени контролируется людьми на этих уровнях. Менеджеры отдают мало приказов и инструкций и выступают спонсорами передовых сотрудников, у которых есть предпринимательское видение, знания создаются теми сотрудниками, которые работают независимо и отдельно и предпочитают работать в одиночку. Прямой диалог с другими членами организации почти не ведется. Независимо от того, вертикально или горизонтально, принцип работы - автономия, а не взаимодействие.Знания создаются некоторыми людьми, а не группой людей, взаимодействующих друг с другом. Эта модель склонна иметь дело с неявными знаниями, но ее акцент на автономии очень затрудняет обмен такими знаниями внутри организации.
Модель «сверху вниз», «снизу вверх»: эти две традиционные модели могут быть альтернативой друг другу, но ни одна из них не подходит в качестве процесса управления созданием знаний. Ни то, ни другое не подходит для преобразования знаний, нисходящая модель обеспечивает частичное преобразование, сосредоточенное только на комбинации (явное в явное) и интернализации (явное в неявное). В восходящей модели выполняется частичное преобразование с упором на социализацию (от молчаливого к неявному) и экстернализацию (от молчаливого к явному). В обеих моделях руководители среднего звена не получают признания или актуальности. Центр администрирования - вверху - внизу:Эти знания создаются руководителями среднего звена, которые часто являются лидерами команды или стратегической силы, посредством процесса спиральной конверсии, в котором участвуют как старшие менеджеры, так и рядовые сотрудники., Этот процесс ставит руководителей среднего звена в центр управления знаниями, прямо на пересечении горизонтальных и вертикальных информационных потоков компании. Они служат мостом между провидческими идеалами топ-менеджеров и часто хаотичными реалиями бизнеса, с которыми сталкиваются передовые рабочие. Они настоящие инженеры знаний в компании, создающей знания,Основная задача руководителей среднего звена - направить хаотичное положение передовых сотрудников к целенаправленному накоплению знаний. Для этого они предоставляют своим подчиненным концептуальную основу, которая помогает им осмыслить свой опыт. Роль топ-менеджеров состоит в создании теории, в то время как менеджеры среднего звена ищут теорию среднего уровня, которую они могут проверить эмпирически. внутри компании с помощью сотрудников на передовой.Они ищут теорию среднего уровня, которую они могут проверить эмпирически в компании с помощью непосредственных сотрудников.Они ищут теорию среднего уровня, которую они могут проверить эмпирически в компании с помощью непосредственных сотрудников.
Примеры использования трех моделей управления: управление сверху вниз: General Electric, возглавляемое Джеком Уэлчем, управление снизу вверх: 3M, управление сверху вниз по центру: Canon
Управление сверху вниз, Джек Уэлч унаследовал бюрократию, предпринял ряд действий, чтобы избавиться от нее и иерархии. Он действовал сверху вниз, роли, создатель концепции, переговорщик, создание концепции - это все. есть видение, компании, которые не были в кругу, должны были создать стратегию для входа или исчезновения, поэтому они должны были создать концепции: Уэлч полагался на силу своих идей для построения операционных концепций, Процесс фундаментальных изменений или революции, разработал выражение «скорость, простота и уверенность в себе». Он начал программу (Work-Out), которая дала сотрудникам право рекомендовать возможные решения. И они интегрировали разнообразие, разные предприятия
чтобы сохранить свою операционную независимость, работая в команде И я создал концепцию «без границ» и преодолел внутренние барьеры: иерархию, географию и роли, а также попытку интегрировать внешние заинтересованные стороны
Тот же генеральный директор выполнял весь процесс, создавая концепции (стратегические и операционные), уточняя их, передавая их понятным образом с помощью метафор и аналогий и повторяя их неоднократно.
Переговоры Это известно как опытный переговорщик. За первые 4 года своего управления он продал 125 предприятий. В обоих случаях президент имел весь контроль. Управление снизу вверх: 3M, Minnesota Mining and Manufacturing Company (3M), поэтому общее руководство не находится в центре внимания. Больше внимания уделяется индивидуальным изобретателям и предпринимателям, и они могут быть хорошо известны за рубежом больше, чем директор, Bottom-up Management: 3M Принципы 3M - это автономия и предпринимательское отношение, они воплощаются в жизнь. Практикуйтесь следующим образом: отсутствие чрезмерного планирования, небольшое количество документов, принятие ошибок как нормальное явление, регулярное нарушение границ, поощрение инициативы, поток идей с нижних уровней, минимальное вмешательство со стороны топ-менеджеров,Неспособность высшего руководства устранить идею. Поддержание небольшой и плоской организационной структуры. Продавцы стали исследователями неудовлетворенных потребностей, компания родилась из людей, решающих проблемы на практике, будь то продавцы или технические специалисты, потому что они были инициативными личностями, Продавцы, осознавшие трудности своих клиентов в автомобильной промышленности. покрасить свои машины в два цвета и разработал ленту для решения проблемы. Первые попытки не увенчались успехом: они не работали с лентами, президент попросил босса Дрю исключить его из проекта, Дрю продолжил работу над проектом, и появилась липкая лента, а затем была создана Клейкая лента.Поддержание небольшой и плоской организационной структуры. Продавцы стали исследователями неудовлетворенных потребностей, компания родилась из людей, решающих проблемы на практике, будь то продавцы или технические специалисты, потому что они были инициативными личностями, Продавцы, осознавшие трудности своих клиентов в автомобильной промышленности. покрасить свои машины в два цвета и разработал ленту для решения проблемы. Первые попытки не увенчались успехом: они не работали с лентами, президент попросил босса Дрю исключить его из проекта, Дрю продолжил работу над проектом, и появилась липкая лента, а затем была создана Клейкая лента.Поддержание небольшой и плоской организационной структуры. Продавцы стали исследователями неудовлетворенных потребностей, компания родилась из людей, решающих проблемы на практике, будь то продавцы или технические специалисты, потому что они были инициативными личностями, Продавцы, осознавшие трудности своих клиентов в автомобильной промышленности. покрасить свои машины в два цвета и разработал ленту для решения проблемы. Первые попытки не увенчались успехом: они не работали с лентами, президент попросил босса Дрю исключить его из проекта, Дрю продолжил работу над проектом, и появилась липкая лента, а затем была создана Клейкая лента.Они были продавцами или техническими специалистами, потому что они были инициативными личностями, продавцами, которые осознали трудности своих клиентов в автомобильной промышленности, чтобы покрасить свои автомобили в два цвета, и разработали ленту для решения проблемы. Первые попытки не увенчались успехом: они не работали С кассетами президент попросил босса Дрю отстранить его от проекта, Дрю продолжил работу над проектом, и появилась клейкая лента, а затем он создал скотч.Они были продавцами или техническими специалистами, потому что они были инициативными личностями, продавцами, которые осознали трудности своих клиентов в автомобильной промышленности, чтобы покрасить свои автомобили в два цвета, и разработали ленту для решения проблемы. Первые попытки не увенчались успехом: они не работали С кассетами президент попросил босса Дрю отстранить его от проекта, Дрю продолжил работу над проектом, и появилась клейкая лента, а затем он создал скотч.Дрю продолжил проект, и появилась малярная лента, а позже он создал скотч.Дрю продолжил проект, и появилась малярная лента, а позже он создал скотч.
Инициативные люди, Арт Фрай: Он решил создать маркер, который будет приклеиваться к страницам, но может отклеиваться, не повреждая бумагу, но он также построил машину за одну ночь. Идея начальника не получила широкого распространения, предпринимателям нравится думать, что они сами управляют своей судьбой. Редко случается, когда босс дает команду или команду "Администрирование" снизу вверх. Руководители высшего звена выступают в качестве наставников, тренеров и спонсоров, и разработка идей для новых продуктов священна.Обязанность доказать, что идея хороша, заменяется обязательством украсть, что идея не работает. Корпоративное требование гласит, что не менее 25% ваших продаж должны приходиться на продукты, которых не было пять лет назад. Центр-верх-низкое администрирование: Canon.Они попросили исследователей создать относительно новый копировальный аппарат.
Разработайте многофункциональный продукт, который может быть использован кем угодно и который будет производиться по низкой цене, с неизменно четкими и стабильными копиями.
Самый маленький и легкий в мире, создающий цели. Цена эквивалентна половине самого маленького копировального аппарата на рынке. По возможности избегайте технического обслуживания. Проявляйте творческий подход и содержите элементы развлечения. В центре-вверх-вниз менеджмент: Canon, команда по разработке продукта и технико-экономическому обоснованию, прежде всего принимая во внимание технический анализ, почему копировальные аппараты такие дорогие? Зачем им так много обслуживания? Центр-верх-низшее руководство: Canon и они создали одноразовый картридж
Что, если бы проблемная часть копира (барабан и его механизм) сделать одноразовой, чтобы после получения определенного количества копий пользователь выбросил бы весь модуль и вставил новый.Копировальный аппарат не нуждался бы в обслуживании. Междисциплинарный характер стратегических сил приносил ее членам некоторые долгосрочные выгоды: «Я получил огромное преимущество, зная, о чем и кого спрашивать». Центр-верх-низкое администрирование: Canon. Хироши Нитанда, которого назначили помощником руководителя группы стратегических сил мини-копиров, объяснил успех проекта открытым и искренним диалогом между членами команды, даже несмотря на то, что они принадлежали к разным функциональным группам, имели разный возраст и звания., Сравнение трех моделей управления: сначала создание знаний, затем руководители создали и обосновали концепции, но также менеджеры выступили в качестве спонсоров или наставников, руководители среднего звена несли ответственность за выполнение пяти этапы процесса и вовлечения как менеджеров, так и рядовых сотрудников. Были созданы явные знания, и форма преобразования была формой комбинирования и экстернализации, и это обеспечивает соответствующую настройку для выполнения четырех форм преобразования знаний. Коммуникация передавалась на более низкие уровни в виде приказа или инструкции.Идеи, генерируемые инициативными индивидами, передаются вовлеченными индивидами, которые работают на основе самоорганизации.Они полагаются на двустороннее общение, такое как диалог, полевые занятия и встречи с алкоголем, и часто используют метафоры и аналогии, поэтому все они были командой и, как все люди в компании, создающей знания. являются создателями знаний. Ценность вклада каждого члена определяется в большей степени важностью информации, чем положением, которое человек занимает в иерархии компании. Создание знаний является продуктом динамического взаимодействия практиков. Инженеры по знаниямИ поскольку все люди в компании, создающей знания, являются создателями знаний, ценность вклада каждого члена определяется больше важностью информации, чем положением, которое человек занимает в иерархии компании. Создание знаний является продуктом динамического взаимодействия специалистов-практиков и инженеров знаний.И поскольку все люди в компании, создающей знания, являются создателями знаний, ценность вклада каждого члена определяется больше важностью информации, чем положением, которое человек занимает в иерархии компании. Создание знаний является продуктом динамического взаимодействия специалистов-практиков и инженеров знаний.
Специалисты по знаниям и команда разработчиков знаний
Все люди, участвующие в создании знаний в компании
В его состав входят: специалисты по знаниям - линейные сотрудники, инженеры по знаниям - руководители среднего звена, должностные лица по знаниям - старшие менеджеры.
Практикующие знания несут ответственность за накопление и генерацию как неявных, так и явных знаний. Они взаимодействуют, в частности, со специалистами по неявным знаниям. Они взаимодействуют особенно с явными знаниями.
Инженеры по знаниям.
Несет ответственность за преобразование неявных знаний в явные и наоборот.
Они облегчают четыре формы преобразования знаний, накапливают, генерируют и обновляют неявные знания каждый день, работая почти как файлы для ходьбы.
Качество знаний, которые они накапливают и генерируют, определяется качеством их опыта работы на переднем крае бизнеса. Инженеры и специалисты по знаниям должны поручать им задачи, которые требуют как можно более тщательного изучения и являются как можно более сложными.Они накапливают и генерируют обширные неявные знания в форме воплощенных навыков, основанных на опыте.Они накапливают, генерируют и обновляют знания, но в Тип, отличный от того, которым занимаются операторы знаний. Они мобилизуют хорошо структурированные явные знания в форме технических, научных и других поддающихся количественной оценке данных. Специалисты по стратегическому планированию
Специалисты, работающие на вспомогательных должностях, таких как финансовые, личные, юридические и маркетинговые исследования. Они в первую очередь используют разум: высокие интеллектуальные стандарты, которые имеют сильное чувство приверженности воссозданию мира в соответствии со своей собственной точкой зрения и имеют широкий спектр опыта как внутри компании, так и за ее пределами, а также способность вести диалог с клиентами и коллегами в компании, но открыты для возможности проведения легких дискуссий и дебатов с другими людьми, а также способность формулировать видение знаний, которое дает чувство направления,и способность обосновывать качество созданных знаний и талант для выбора правильного лидера группы и Способность взаимодействовать с членами команды с возможностью направлять или управлять всем процессом создания знаний.
УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ (КМ)
Знания - это использование данных и информации во взаимосвязи с потенциалом навыков, компетенций, интуиции и мотивации людей. Следовательно, знания важнее для поддержания бизнеса, чем капитал, рабочая сила или земля. Это важно для действий, производительности и адаптации и дает возможность реагировать на новые ситуации. С целостной точки зрения, знания - это часть идей, суждений, талантов, отношений, перспектив и концепций. Это действия, целенаправленные инновации, обмен опытом, они связаны с личными отношениями и союзами, короче говоря, это добавленная стоимость поведения и деятельности. С этой точки зренияМы должны учитывать два аспекта, связанных со знаниями, которые жизненно важны для жизнеспособности и успеха на любом уровне:
Данные: они должны применяться и использоваться. Необходимо, чтобы они увеличивались, сохранялись и использовались по максимуму как отдельными лицами, так и организациями.
Процессы, относящиеся к знаниям: создание, конструирование, компиляция, преобразование, передача, применение и защита знаний, должны четко и тщательно управляться во всех затронутых областях.
Знания хранятся в сознании людей или закодированы в организационных процессах, документах, продуктах, услугах и системах.
С организационной точки зрения знания - это основа и движущая сила постиндустриальной экономики. Организационные знания - это результат обучения, обеспечивающий единственное длительное конкурентное преимущество. Для того, чтобы это стало действительно добавленной стоимостью, необходимо, чтобы знания организации были сфокусированными, доступными для всех и чтобы ими можно было делиться.
Управление знаниями (УЗ) - это процесс, с помощью которого регулируется создание, распространение и использование знаний. Он включает в себя анализ интеллектуального капитала с упором на уникальные ресурсы, критические функции и препятствия, которые могут угрожать потоку знаний для повседневного использования в организации. Этот процесс подразумевает постоянное обновление базы знаний организации, для чего необходимо создавать вспомогательные структуры и внедрять инструменты технологической разведки с упором на командную работу и распространение знаний.
Поскольку знание является результатом процесса «конструирования», его нельзя непосредственно наблюдать; это что-то специфическое для когнитивной системы, которая ее создала (имеется в виду взаимосвязь между людьми и их талантами, культурной средой и социальной средой), и не находится вне ее. Таким образом, управление знаниями позволяет использовать как опыт, так и результаты работы всех лиц, составляющих компанию, это означает получение знаний из их собственного и чужого опыта и их применение для выполнения миссии организации.
KM защищает и сохраняет знания организации, создает возможности для расширения возможностей принятия решений, улучшает услуги и продукты и добавляет гибкости организации. Кроме того, он дополняет и усиливает другие организационные инициативы, такие как полное управление качеством (TQM) и процесс реинжиниринга бизнеса (BPR), предоставляя новые безотлагательные моменты для поддержания конкурентоспособности. УЗ в организациях следует рассматривать с трех точек зрения с разными горизонтами и целями:
Деловая перспектива: сосредоточена на том, почему, где и какая часть организации должна инвестировать в знания или использовать их. Стратегии, продукты и услуги, союзы, приобретения и инвестиции следует рассматривать с точки зрения знаний.
Перспектива управления: сфокусирована на определении, организации, руководстве, содействии и мониторинге практик и действий, связанных со знаниями, которые необходимы для реализации бизнес-стратегий и достижения желаемых целей.
Операционная перспектива: ориентирована на применение к задачам конкретных навыков, связанных со знаниями (обучение).
Активное и эффективное управление знаниями требует новых перспектив и методов и охватывает практически все аспекты деятельности организации. Практика этой деятельности в основном связана с двумя аспектами. С одной стороны, компонент знаний в деятельности, который следует рассматривать как явный интерес, отраженный в стратегиях, политике и практике на всех уровнях организации; и, с другой стороны, прямая связь между интеллектуальным капиталом организации (как явным, так и задокументированным, подразумеваемым или зависящим от личных способностей людей, которые его составляют) и ее положительными результатами. Следовательно, он включает выявление и инвентаризацию интеллектуального капитала, а также возможность генерирования новых знаний для получения конкурентных преимуществ.
В этом процессе выявляются отношения с другими методами управления и стратегиями, известными как реинжиниринг, управление рисками и изменения. Его реализация включает в себя методы, от технологий до доступа, контроля и раскрытия информации, а также все методы, позволяющие изменить культуру организации.
В настоящее время у нас есть новые концепции и решения из различных дисциплин, которые можно применять для измерения и управления знаниями. Технологии также могут предоставить новые инструменты.
Мы должны признать, что природа бизнеса изменилась как минимум по двум важным вопросам:
1) Квалифицированная работа, основанная на знаниях, носит иной характер, чем физическая работа.
2) Квалифицированный рабочий практически полностью погружен в компьютеризированную среду. Эта новая реальность кардинально меняет методы, с помощью которых мы должны управлять, учиться, представлять, взаимодействовать и решать проблемы.
Вы не можете решить бизнес-проблемы информационного века или получить конкурентные преимущества, просто добавляя людей или информацию. Проблемы, связанные со знаниями, также не могут быть решены с помощью приближений, исходящих из подхода, взятого из экономики, ориентированной на продукт. Эти решения будут реактивными и неуместными. Вот почему необходимо четко, строго и общепринятым образом определить фундаментальные характеристики знания в компьютеризированной среде.
¿ Зачем применять знания о стратегиях управления ?
Чтобы быть полезными для своих клиентов и оставаться конкурентоспособными, компании должны: сокращать свои временные циклы, работать с фиксированными минимальными затратами, сокращать время разработки продукта, улучшать обслуживание клиентов, обеспечивать адекватные полномочия с их сотрудники вводят новшества и создают высококачественные продукты, расширяют свою гибкость и адаптируемость, собирают информацию, создают технологии, делятся и учатся. Все это невозможно без сосредоточения знаний о работе и рынке. Эти знания должны быть постоянными, актуальными и доступными для всех сотрудников и групп в организации.
Что касается общих бизнес-знаний, которые уже были собраны, мы могли бы составить список его наиболее важных моментов, взяв данные, предоставленные Институтом приложений искусственного интеллекта (Эдинбургский университет), которые определяют некоторые из конкретных факторов бизнеса в актуальность:
Рынки становятся более конкурентоспособными, и скорость обновления увеличивается.
Сокращение штата создает необходимость заменить неформальные знания формальными базами данных. Давление со стороны конкуренции сокращает численность персонала, обладающего ценными знаниями о бизнесе. Время, которое можно использовать для накопления опыта и знаний, уменьшилось. Ранний выход на пенсию и повышенная мобильность рабочей силы приводят к потере сознания. Поскольку небольшие компании являются источником транснациональных операций, необходимо управлять все большей и большей сложностью.
Изменение стратегического направления может привести к потере знаний в определенной области. Большая часть нашей работы основана на информации. Организации соревнуются на основе знаний. Продукты и услуги становятся все более сложными и основаны на значительной информационной составляющей. В конечном итоге знания и информация стали средой, в которой возникают проблемы бизнеса. Таким образом, малые компании нуждаются в формальных подходах к управлению знаниями даже больше, чем более крупные, поскольку им не хватает места на рынке, инерции и ресурсов крупных компаний.
Краткая история КМ
Практики, связанные с управлением знаниями, уходят корнями в широкий спектр дисциплин и областей. Некоторые теоретики менеджмента, такие как П. Друкер, П. Штрассманн и П. Сенге в США, внесли свой вклад в развитие УЗ. Дакер и Штрассманн подчеркнули растущую важность информации и четко обозначили место знания как одного из ресурсов организации, а Сенге подчеркнул концепцию «организации обучения» как культурного аспекта управления знаниями. Работа Э. Роджера по распространению инноваций, проведенная в Стэнфорде, и исследование Т. Аллена по передаче информации и технологий, проведенное в Массачусетском технологическом институте, начиная с 70-х годов, также способствовали пониманию того, как они производятся.использует и распространяет знания в организациях. Уже в середине 80-х годов прошлого века важность знаний как конкурентоспособного капитала стала очевидной, несмотря на то, что классические экономические теории продолжали игнорировать их ценность, а большинству организаций по-прежнему не хватало стратегий и методов для управления ими.
Признание растущей важности организационных знаний сопровождалось озабоченностью по поводу того, как справиться с экспоненциальным увеличением количества доступных знаний и возрастающей сложностью продуктов и процессов. Информационные технологии, которые так много способствовали информационному перенасыщению, начали становиться частью решения.
Различные подходы к управлению знаниями.
Есть много разных способов приблизиться к многогранному миру KM. Которые можно разделить на следующие категории:
- Механистический подход: характеризуется применением технологий. Его основные претензии включают:
* Улучшенный доступ к информации, включая расширенные методы доступа и повторного использования документов (гипертекст, базы данных, полнотекстовый поиск и т. Д.)
* Интранет-технологии и онлайн-групповая работа
-Культурный / поведенческий подход: уходящий корнями в процессы реинжиниринга и управления изменениями, он склонен рассматривать проблему знаний как собственную тему администрации. Этот подход больше ориентирован на инновации и творчество, чем на анализ существующих ресурсов. Его основные претензии:
* Организационное поведение и культура должны резко измениться. Организации, как они были задуманы до сегодняшнего дня, перестали функционировать в компьютеризованной среде.
* Организационное поведение и культура могут, но не через технологии, которые уже достигли своего предела эффективности. Требуется целостный взгляд на проблему.
Системный подход: сохраняет веру в рациональный анализ проблемы знания. Некоторые заявления:
* Главное - это результаты, которые можно проверить экспериментально.
* Традиционные методы анализа могут быть использованы для повторного изучения характера работы со знаниями и решения ее проблем.
5 способов получения знаний: приобретение; Выделенные ресурсы, слияние, адаптация и сети знаний. И характеристики полученных знаний: Это знания, приобретенные Организацией, и знания, полученные в ней. Его не нужно создавать в последнее время - просто в новинку для организации. Оригинальность менее важна, чем полезность (Вор года). Самый прямой способ получить знания - купить их или нанять людей, обладающих знаниями. Когда компания привлекает другую за свои знания, она там? Покупка знаний, которые существуют в головах людей и в сообществах знатоков. Но разве не легко измерить приобретенные знания? Потому что нет надежных аналитических инструментов для измерения ценности этих знаний.Это очень субъективно. Наряду с проблемой измерения ценности приобретенных знаний существует еще одна проблема - это определение того, где именно находятся эти знания. Знания, которые, как вы думаете, вы покупаете, могут исчезнуть. Еще одна проблема, возникающая с приобретенными знаниями, заключается в том, что процесс приобретения нарушает экологию среды, создающей знания. Но у компании может не получиться эффективно интегрировать новые знания. Распространенный тип ренты знаний - это когда финансовая поддержка со стороны университета или исследовательского института обменивается правом первого коммерческого использования обещанных результатов и нанимает консультанта, чтобы поделиться своими знаниями или применить их в определенном месте,Но одна вещь, которую следует помнить о ренте знаний, - это убедиться, что предприняты шаги для сохранения знаний, они должны быть доступны клиентам в некотором структурированном формате.
Приобретение специальных ресурсов - это генерация знаний, создающих группу специально для этой цели. Но это требует времени, краткосрочного обзора и коротких сроков завершения. Но самая серьезная проблема - это передача знаний туда, где их можно использовать. А различие в знаниях посредством слияния заключается в том, что люди с разными взглядами привлекают к работе над проблемой или проектом, вынуждая их придумать совместный ответ. Вот пять принципов управления знаниями, которые могут помочь сделать слияние успешным.
Содействовать осознанию ценности искомых знаний и желанию инвестировать в процесс их получения. Определите ключевых работников умственного труда, которых можно эффективно объединить вместе. Подчеркните творческий потенциал, заложенный в сложности и разнообразии идей, положительно воспринимая различия, а не как источники конфликта, и исключая простые ответы на сложные вопросы. Сделайте потребность в генерации знаний ясной, вознаграждаемой и направленной на достижение общей цели. Представьте меры и индикаторы успеха, которые отражают истинную ценность знаний более полно, чем простой бухгалтерский отчет.
Для генерации знаний путем адаптации необходимы внешние, а иногда и внутренние изменения, которые заставляют бизнес адаптироваться к конкуренции. Но многие не адаптируются, потому что они успешны, а успешным компаниям труднее адаптироваться, потому что если все идет хорошо, зачем меняться? Это требует этого (серьезной жесткости) и является тенденцией компаний сохранять успешную и защищенную репутацию. Вот почему у многих компаний возникают проблемы с адаптацией к этим изменениям, потому что они долгое время работали на полную мощность, и это не меняется в одночасье. Чтобы адаптироваться, вы должны иметь внутренние ресурсы и возможности, которые можно использовать по-новому, и быть открытыми для изменений или иметь высокую «способность к освоению».
Знания генерируются самоорганизующимися неформальными сетями, которые со временем могут стать формальными. Сообщество знатоков: группа людей, объединенных общими интересами, которые обычно общаются лично, по телефону, электронной почте и в групповой работе, чтобы делиться опытом и вместе решать проблемы. Что является общим знаменателем форм генерации знаний?, Необходимость приспособить время и пространство, посвященное созданию или приобретению знаний. Признание того, что получение знаний является важным видом деятельности для успеха бизнеса и процессом, который можно развивать и, прежде всего, иметь свою корпоративную основу.
Скачать оригинальный файл
