Сегодняшние новые поколения корпоративных лидеров понимают, что лояльность - это понятие, с которым нельзя торговаться, то же самое происходит со страстью к работе, воображению или таланту человека. Эти новые лидеры наших дней понимают, что именно это заставляет людей посвятить себя своей работе, и это то, что организации должны стремиться заработать. Некоторые организации пытаются предложить что-то менее осязаемое, но более значимое: интеллектуальную и эмоциональную связь между людьми, их задачами и их рабочим местом. Организации применяют механизмы для создания новых культур, в которых люди хотят выполнять свою работу естественным образом; не только ради финансового вознаграждения,но также из-за удовлетворения, которое приходит от выполнения значимой работы, представляющей ценность для организации, в которой вы работаете. И хотя стратегии менеджеров улучшают итоговые результаты, они также создают еще одно побочное преимущество: удовлетворенность сотрудников своей принадлежностью к организации и их внутреннее желание дать больше.
Какие механизмы побуждают сотрудников делать все возможное для достижения наилучших результатов для вашей организации?
КЛЮЧОВІ СЛОВА: мотивация труда, производительность, стратегия, корпоративное лидерство, человеческие ресурсы.
ВВЕДЕНИЕ
Мотивация - фундаментальный элемент успеха в бизнесе, поскольку от нее во многом зависит достижение целей компании.
Тем не менее, по-прежнему существует множество руководителей компаний, которые не приняли во внимание актуальность этого вопроса и продолжают практиковать менеджмент, не учитывающий важность человеческого фактора, и, как следствие, испытывают нехватку квалифицированных человеческих ресурсов.
Эта ситуация заставляет компании применять стратегии по привлечению и удержанию наиболее эффективных человеческих ресурсов. Рынок труда изменился, и в настоящее время экономическая компенсация больше не является основным элементом, который следует учитывать при выборе должности, уступая место другим соображениям, таким как рабочая среда, гибкость, программы поддержки, меры примирение и личное и трудовое развитие. Некоторые считают эти элементы эмоциональной зарплатой.
МОТИВАЦИЯ КАК ДВИГАТЕЛЬ РАБОТЫ
Основная цель бизнес-организаций - гарантировать, что их сотрудники мотивированы и интегрированы для достижения личных и организационных достижений, что приводит их к достижению целей их различных проектов. Однако как мы можем гарантировать, что люди, которые работают в организации, мотивированы? Означает ли мотивация, что они преданы компании? В любом случае дилемма состоит в том, чтобы найти истинные причины мотивации и приверженности сотрудников (Креспи, В.М. и Боря, Р.С., (2011).
Одна из самых повседневных и сложных задач, с которыми сталкиваются руководители в организации, - заставить людей выкладываться на полную, выполняя свою работу. Даже расшифровка того, что движет людьми, было загадкой на протяжении веков. Некоторые важные мыслители, изучавшие человеческое поведение, такие как Аристотель, Фрейд или Маслоу, просветили нас о причинах, побуждающих людей делать то, что они делают (Nohria, N., et al. 2008).
Как указывает Д. Джавич (2011), важно знать, какие стратегии работают, и отбрасывать те, которые не работают, чтобы сделать персонал более продуктивным и дать лучшие результаты. Менеджеры должны убедиться, что их сотрудники продуктивны и хотят делать свою работу наилучшим образом. Во всех организациях есть люди, которые не выполняют свою работу с требуемым качеством, и это представляет собой очень дорогостоящие проблемы для организаций. В сочетании с этим многие руководители сбиваются с пути, когда дело доходит до повышения производительности труда. Это непросто, потому что существует множество мифов об эффективности работы. Вам необходимо научиться распознавать их и применять эффективные стратегии, которые помогут сделать сотрудников счастливыми и продуктивными. Пять основных мифов о мотивации:Мотивируют только деньги, просто сделайте их счастливыми, конфликты лучше игнорировать, некоторые люди просто не мотивированы, а умным сотрудникам мотивация не нужна.
Хавьер Аюсо, генеральный директор компании Unique (Испания), отмечает, что мотивация является одним из факторов, который самым непосредственным образом влияет на результаты и производительность работников и, следовательно, компаний. По этой причине чрезвычайно важно достичь удовлетворенности работой сотрудников за счет соответствующей рабочей среды, которая в дополнение к этому заставляет сотрудников гордиться той ролью, которую они играют в организации. Удивительно видеть, что только половина менеджеров считают, что их люди мотивированы, но еще более обескураживает то, что 67% признают, что не знают или не знают, какие меры следует принять для достижения этой цели, добавляет Аюсо. (Ромеро, Массачусетс, 2010).
Согласно Crespi, VM и Boria, RS (2011), все определения мотивации согласны с тем, что это внутреннее состояние ума, которое стимулирует поведение; переводится как стремление выполнять работу, которая приводит к удовлетворению потребностей (Ривас, стр. 275). Мотивация - важный фактор в любой сфере человеческой деятельности, будь то семья или работа. Тем не менее, именно в рабочей среде он приобретает большую актуальность, поэтому бизнес-организациям необходимо применять механизмы мотивации к людям, чтобы их повседневная деятельность не превратилась в противодействие и угнетение. Кроме того, мотивация приносит несколько дополнительных положительных последствий, таких как самооценка, самореализация и чувство полезности и компетентности.
Таким образом, удовлетворение работника является самоцелью; оно имеет внутреннюю ценность, которая касается как организации, так и самого работника. Однако неудобно придерживаться утилитарных интересов, когда удовлетворение от работы считается лишь еще одним необходимым фактором для достижения лучших организационных результатов на благо компании. Кроме того, для существования организационной эффективности необходимо, чтобы члены организации также получали удовлетворение при выполнении задачи. По мере мотивации сотрудников уровень их приверженности достигает своего максимального выражения, что затем передается в продукт или услугу, предлагаемую компанией.
С другой стороны, Дельгадо А. (2013) указывает, что, согласно Всемирной ассоциации профессионалов в области управления человеческими ресурсами (Worldatwork), признание состоит в «благодарности или выделении действий, усилий, поведения или результатов деятельности сотрудника». И это является ответом на внутреннюю психологическую потребность людей в том, чтобы их ценили за их усилия и вклад, а также усиливает стратегию поощрения некоторых форм поведения, способствующих успеху в бизнесе. Системы распознавания сотрудников полностью трансформируются. Раньше оценивались такие переменные, как трудовой стаж, сегодня признание явно становится стратегией согласования, мотивации и приверженности сотрудников. Раньше за лояльность вознаграждали, теперь вклад приветствуется.
Согласно некоторым исследованиям (Bersin, 2011), практика признания, основанная на таких критериях, как трудовой стаж, сегодня считается потраченными впустую деньгами с точки зрения окупаемости инвестиций. Сегодня вознаграждаются самые разные модели поведения, чтобы согласовать людей с бизнесом и повысить эффективность и результаты.
Якобе (Гэллап) указывает в своем отчете «Признание сотрудников и практический результат», что «Признание - это недорогой и эффективный способ создания мотивации, особенно во времена жесткой экономии, когда повышение заработной платы исчезло». Другими словами, признание - это элементарный фактор, позволяющий получить лучшую версию сотрудников, что сейчас так необходимо в наши времена социально-экономической загруженности.
Трудно опровергнуть концепцию, подкрепленную практикой, что мотивированная рабочая сила подразумевает более высокую производительность. Однако ключевой вопрос заключается в том, какие действия следует предпринять руководителям, чтобы повысить общую мотивацию своих сотрудников. Организация в целом должна в первую очередь учитывать четыре основных эмоциональных побуждения сотрудников (приобретение активов, формирование связей, понимание и защита самих себя), но то же самое и с руководителями в индивидуальном порядке. Люди знают, что могут быть ограничения из-за правил организации, но они достаточно умны, чтобы знать, что их непосредственное начальство может иметь некоторую свободу действий. Фактически, Nohria, N., et al.(2008) «наше исследование показывает, что отдельные руководители влияют на общую мотивацию так же, как и любая политика организации».
Другая стратегия, используемая для создания или повышения мотивации, в зависимости от обстоятельств, - это стратегия, примененная Berger, J (2011): люди, которых на соревновании проигрывают с небольшим отрывом, более склонны к победе, чем те, кто тайтовая победа. Его исследование заключалось в том, чтобы сообщить группе людей, что они соревнуются с другим человеком, помещенным в другую комнату, чтобы определить, кто печатает быстрее, и что победитель получит денежные средства. После эпизода он дал обратную связь группе, сказав некоторым, что участник много выигрывал, другим - что они проигрывали в узком смысле, а остальным - что их ничья. Только люди, которым сказали, что они немного отстали в соревновании, значительно прибавили газу во втором раунде.пришел к выводу, что люди, которые «немного проигрывали», набирали быстрее, чем группа тех, кто «выигрывал плотно». Результаты были неоспоримы: люди, которым сказали, что они «немного проигрывают», резко увеличили свои усилия.
В других недавних исследованиях творческой работы в компаниях Amabile, M. T и Kramer, JS (2011), столкнулись с аналогичным явлением, они обнаружили принцип прогресса: из всего, что может повысить мотивацию, восприятие и эмоции в течение рабочего дня, самое главное - прогресс в осмысленной работе. И то, что люди чаще всего испытывают в смысле прогресса, в конечном итоге является творчески продуктивным. Роль, которую играет сила прогресса, является центральной для человеческой натуры, но немногие менеджеры понимают, как использовать прогресс для повышения мотивации.
Фактически, трудовая мотивация долгое время была предметом споров. В ходе опроса, в котором задавались вопросы о ключах к мотивации работников, они обнаружили, что некоторые менеджеры считают признание хорошей работы самым важным, а для других - материальными стимулами. Некоторые сосредотачиваются на ценности межличностной поддержки, в то время как для других ответ - четкие цели. Интересно, что очень немногие из опрошенных вами менеджеров поставили прогресс на первое место.
Глядя на другую сторону медали, после 90 лет управления человеческими ресурсами Скиннер В. (1981) спрашивает, где все преданные, преданные и преданные своему делу сотрудники? Когда менеджеры сталкиваются с бизнес-проблемами, они естественным образом определяют проблемы по их приоритетности. Как только это будет сделано, по крайней мере, половина работы будет сделана, и поиск правильных решений - только вопрос времени. Однако этого не произошло с проблемой человеческих ресурсов: как мотивировать сотрудников?
С 1920-х годов эксперименты Хоторна раскрыли проблему, и с тех пор менеджеры, исследователи и консультанты пытались найти ответ на проблему человеческих ресурсов. Почему самые продуктивные, лояльные и целеустремленные сотрудники ваших компаний не такие, какими они могут быть? Скиннер предлагает четыре причины, по которым реальность оказалась намного ниже ожиданий в области управления персоналом, то есть ожидания менеджеров были слишком завышены, во-первых, концепции, предлагаемые специалистами по персоналу. менеджеры часто противоречат друг другу, корпоративная роль персонала всегда была проблематичной, и, наконец,Руководители делают предположения о своих сотрудниках, которые подрывают усилия по их мотивации.
Amabile, M. T и Kramer, JS (2011), Изучая психологический опыт и производительность людей, которые выполняют сложную работу в рамках организации, они также обнаружили, что центральным фактором продуктивной и творческой деятельности было качество внутренняя трудовая жизнь человека, то есть смесь эмоций, мотиваций и представлений в течение рабочего дня. Как сотрудники счастливы и мотивированы внутренним интересом к работе, позитивным взглядом на свою организацию, руководство, команду, свою работу и самих себя. Все это объединяет либо восхождение к высшим уровням достижений, либо спуск с горы. В конце концов они пришли к выводу, что из всего, что может улучшить внутреннюю жизнь на работе, наиболее важным является прогресс в осмысленной работе.
Джавич, Д. (2011) указывает стратегии повышения производительности персонала, сформулированные в десяти кратких стимулах:
- Похвалите сотрудника за то, что он хорошо выполняет свою работу, даже если он выполняет ее умеренно. Пригласите сотрудников построить более успешную карьеру, включая продвижение по службе за конкретные результаты. Четкие ожидания в отношении выполнения работы. Обеспечьте разнообразие действий в описании должности. Убедитесь, что сотрудник знает, как Влияние своей работы на весь рабочий процесс Убедитесь, что сотрудник понимает то, что он делает. Обеспечьте обратную связь, указав на положительные и отрицательные аспекты. Предоставьте работнику некоторую автономию на основе их достижений и планирования целей. Увеличьте глубину и объем того, что Сотрудник зарабатывает постепенно и предоставляет сотрудникам возможности для успеха.
Amabile, M. T и Kramer, JS (2011), задаются вопросом, что может быть важнее для менеджеров, чем повышение производительности их команд.
ВЫВОД
Лояльность - это понятие, о котором невозможно договориться, равно как и страсть человека к работе, воображению или таланту. Сегодняшние новые лидеры должны понять, что именно это заставляет людей решать посвятить себя своей работе, и организации должны стремиться заработать на этом. Некоторые организации могут предложить что-то менее осязаемое, но более значимое: интеллектуальную и эмоциональную связь между людьми, их задачами и их рабочим местом. Организации должны внедрить механизмы для создания новой культуры, в которой люди хотят выполнять свою работу естественным образом; не только из-за финансового возмездия, но и из-за удовлетворения, которое дает выполнение значимой и ценной работы для организации, в которой вы работаете.И хотя стратегии менеджеров улучшают итоговые результаты, они также приносят еще одно побочное преимущество: удовлетворенность сотрудников своей принадлежностью к организации и их внутреннее желание давать больше.
Большинство менеджеров по-прежнему придерживаются неправильных представлений о том, что мотивирует сотрудников, в частности работников умственного труда, выполнять свою работу наилучшим образом. Они пришли к выводу, что люди более креативны и продуктивны, когда их внутренняя рабочая жизнь более позитивна, когда они чувствуют себя счастливыми, мотивированы работой и положительно относятся к своим коллегам и организации. В этом смысле в этих позитивных состояниях люди более преданы работе. Внутренняя рабочая жизнь человека в определенный день подпитывает его производительность в течение дня и может даже повлиять на производительность на следующий день.
__________________
Магистр администрирования информационных технологий, ITESM; Кандидат высшего руководства. Работал в Pemex (1980–1996).
Писатель, консультант, профессор и преподаватель
Февраль 2019
___________________
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЕ ССЫЛКИ
- Амабиле, Т. М. и Крамер, SJ (2011). Сила маленьких побед. Harvard Business Review, май 2011 г., стр. 72, 73 Бергер Дж. (2011). Если вы хотите выиграть, скажите своей команде, что она проигрывает (немного). Harvard Business Review, октябрь 2011 г., 36, 37 Креспи, В. М. и Боря, Р.С. (2011). Целеустремленный сотрудник. Человеческий капитал. Что мы понимаем под мотивацией?, № 255, 58, 59 Дельгадо А. (2013). Чтобы побеждать во время кризиса, осознавайте ценность своих сотрудников. Capital Humano, № 275, 73, 74 Явич, Д. 5 мифов о мотивации сотрудников. Журнал «Предприниматель», 92–94 Нория, Н. и др. (2008). Мотивация сотрудников. Новая мощная модель. Harvard Business Review, июль-август 2008 г., 78, 80, 81 Romero, MA (2010). 67% руководителей не знают, как мотивировать своих сотрудников. Человеческий капитал, № 242, апрель 2010 г., 22 Скиннер, В. (1981). Большая шляпа, а не скот:Управление человеческими ресурсами. Harvard Business Review, сентябрь, октябрь 1981 г., 106-108
