«Закон ситуации» был провозглашен в 1904 году так называемой «бабушкой администрации» Мэри Паркер Фоллет (1868-1933). Его теории бизнес-администрирования актуальны сейчас, как и более 100 лет назад, поскольку он был предшественником командной работы, гуманного обращения с сотрудником и двустороннего взаимодействия между руководителями и подчиненными, но сейчас нас беспокоит то, что который позже был назван «Законом ситуации» или, что то же самое: «В каком бизнесе мы работаем?» - вопрос, который должен задать себе каждый предприниматель, чтобы оценить реальный размер своего продукта или услуги.
Клиентом миссис Фоллет, первой американской консалтинговой компании по вопросам управления, была компания, руководители которой утверждали, что занимаются бизнесом, занимающимся слепыми окнами, но, цитируя «Закон ситуации», сумели убедить их, что они действительно занимаются этим бизнесом. контроль света, который значительно расширил маркетинговый горизонт компании.
Ответ на вопрос, чем мы занимаемся? Это более важно, чем вы думаете, поскольку правильно ответив, вы можете улучшить способ продажи своего продукта, улучшить таргетинг рекламы или дифференцировать обучение сотрудников отдела продаж. Примеры, которые могут вам помочь:
Компания LEGO считает, что это не бизнес игрушек, а бизнес развития детей. Это уже привело к некоторым важным расширениям линейки и деятельности. Компания Lego успешно протестировала линейку строительных товаров, разработанных специально для пенсионеров. Они хорошо знают, что в развитых странах пожилое население растет больше, чем раньше. А при чем здесь развитие детей? Очистить! Менеджеры Lego также принимают во внимание ребенка во всех нас. (один)
В каком бизнесе находится Rolex? В том, что с часами? Потерянный. Марк Х. МакКормак в прекрасной работе под названием «Чему вас не учат в Гарвардской школе бизнеса» рассказывает о том опыте, который он пережил во время ужина с Андре Хайнигером. Время президента Rolex. Друг подошел, чтобы поприветствовать Хейнигера, и спросил его:
* "Как дела у часового бизнеса?"
* «Понятия не имею, - сказал Хайнигер.
Друг засмеялся. Глава самой престижной часовой компании в мире сказал, что он понятия не имеет, что происходит в его отрасли.
Но Хейнигер был серьезен. «Rolex не работает в часовой индустрии», - продолжил он. Мы работаем в индустрии роскоши ». (два)
Когда покойного Чарльза Ревсона, основателя и бывшего президента Revlon, спросили, занимается ли он косметическим бизнесом, он объяснил:
«На фабрике делают косметику, а у прилавка я продаю надежду» - творческий ответ, не заслуживающий дальнейших пояснений. (3)
Интересно, чем он занимается, компания Xerox радикально изменила свою стратегию. Вот почему вы теперь знаете ее как «Документарную компанию», а не как компанию по производству копировальных аппаратов. Так же, как руководители Kodak знают, что они не занимаются фотографией, а занимаются памятью.
Вот почему миссия AT&T вращается вокруг коммуникаций, а не телефонов; Заявление о миссии Exxon вращается вокруг энергии, а не нефти; Заявление о миссии Union Pacific вращается вокруг транспорта, а не железных дорог, а заявление о миссии Universal Studios вращается вокруг развлечений, а не фильмов. (См. Фред Дэвис, Стратегическое управление, стр. 96). Поэтому, если вы хотите определить свой бизнес, вы можете также принять во внимание следующее.
Не предлагай мне ничего
Не предлагайте мне вещи, предлагайте мне способы хорошо выглядеть.
Не предлагайте мне обувь, дайте мне комфорт для ног и удовольствие от ходьбы.
НЕ предлагайте мне дома, предлагайте мне безопасность, комфорт, чистое и приятное место.
Не предлагайте мне книги, предлагайте мне часы удовольствия и пользу знаний.
Предлагайте мне не записи, а восторг и звучание музыки.
Предлагайте мне не инструменты, а преимущества и удовольствие от создания красивых предметов.
Не предлагайте мне мебель, предлагайте мне комфорт и спокойствие уютного места.
Не предлагайте мне вещей, предлагайте мне идеи, эмоции, окружение, чувства и преимущества.
Пожалуйста: не предлагайте мне ничего. (4)
Что вы продаете, определяет покупатель
В большинстве случаев вы думаете, что продаете не то, что покупает покупатель. Продавец может полагать, что продает дом, но покупатель может приобретать статус или социальный класс. Посмотрим, что скажет один из маркетологов Тед Левитт в статье «Креативный маркетинг».
«… Продукт имеет значение только с точки зрения покупателя или конечного пользователя. Все остальное выведено. Только покупатель или пользователь могут присваивать ценность, потому что она заключается только в выгодах, которые он хочет или воспринимает ". (5)
Продукт - это совокупность вещей; Это общий пакет преимуществ, который получает покупатель при его покупке. Автомобиль - это не просто осязаемая машина, которую можно передвигать, которую можно визуально дифференцировать или измерить по дизайну, размеру, цвету, опциям, мощности или милям на галлон. Это также сложный символ, обозначающий статус, вкус, ранг, достижения, стремление. Усилия, которые он прилагает для сокращения времени на выбор, обучение, контроль, мотивацию и расширение своей сети дистрибьюторов, также предполагает, что эти факторы являются неотъемлемой частью продукта, который люди покупают, и, следовательно, являются аспектами, по которым он может их дифференцировать. (6)
Великий теоретик менеджмента 20-го века Питер Друкер также считает, что продукт определяет покупатель:
«То, что компания думает о своей продукции, не имеет первостепенного значения, по крайней мере, не для будущего компании или ее успеха. То, что, по мнению клиента, он покупает, что он считает ценным и привлекательным, определяет, что такое бизнес, что он производит и будет ли он процветать. Более того, то, что покупатель покупает и считает ценным, никогда не является продуктом, это всегда полезность, то есть то, что продукт или услуга делает для него. Клиент - это основа компании и тот, кто поддерживает ее ». (7)
Что продает Harley-Davidson?
Это должно было стать лишь воспоминанием в североамериканской промышленности после того, как японские мотоциклы, такие как Honda, Kawasaki, Suzuki и Yamaha, превзошли его, тяжелые, недорогие и хорошо построенные машины. К счастью, в 1982 году, когда он был на грани банкротства, 13 членов управленческой команды решили купить его у его владельца, American Machine and Foundrry Company (AMF), которая считала, что он продает мотоциклы. Новый президент, Вон Л. Велас, увлеченный мотоциклами, помимо того, что обратился за советом к Эдгарду Демингу по вопросам качества, вместе со своей командой определил, что они продают.
Рэпп и Коллинз в своей книге «Победители максимаркетинга» сформулировали это так:
«… Harley_Davidson не продает технические спецификации, хотя вы должны упомянуть некоторые из них. Он продает мистику, великое приключение, братство, личное заявление, романтику, социальную возможность, фонтан молодости, облегчение, образ жизни ». (8)
«Мы не только производим мотоциклы, мы передаем легенду», - говорится в заявлении о миссии. (9)
Что касается японских конкурентов, которые пытались подражать агрессивному маркетингу Harley, Майкл О'Киф, бывший менеджер по маркетингу HD, сказал:
«Мы хотели бы, чтобы они работали лучше. Было бы лучше, если бы мотоциклистов было больше; даже я бы поздравил их с успехом. Их проблема в том, что они по-прежнему видят в этом бизнес. Для нас это нечто большее: развлечение и страсть, причина того, что мы очень любимы ». (10)
Это ключ к успеху HD и почему она остается американской иконой: PASSION. Если вы как предприниматель или менеджер так относитесь к своему продукту или бренду, ваш успех гарантирован.
«Наш бизнес - это не самолеты».
Хорошо известен случай Scandinavian Airlines System, SAS, которая была близка к банкротству в 1981 году, прежде чем ее возглавил один из лучших менеджеров 20-го века Ян Карлзон, в то время совершенно новый и энергичный 39-летний руководитель., от одной из дочерних компаний SAS. (См. «Управление услугами» Карла Альбретча и Рона Семке, 11)
В то время как почти все остальные авиакомпании сокращали свои расходы с энергией, граничащей с отчаянием, Карлзон решил пойти прямо в противоположном направлении. Он предпринял жизненный путь не на жизнь, а на смерть, чтобы полностью изменить SAS, и его стратегия полностью изменила отношение компании к своим клиентам.
За этим последовал полный поворот к впечатляющему успеху: всего за год SAS перешла от убытка в 8 миллионов долларов к валовой прибыли в 17 миллионов долларов при продажах в 2 миллиарда долларов. SAS была объявлена «Авиакомпанией года» и самой пунктуальной авиакомпанией Европы. Компания боролась за признание себя «авиакомпанией для бизнесменов» и более того. Из-за чего произошло чудо? Предыдущий президент считал, что занимается самолетами, а они продают места, а Карлзон - нет. По большей части его успех был приписан эффекту обманчиво простой маркетинговой философии: следить за тем, чтобы то, что клиент хочет купить, продается.
«Смотрите, - сказал Карлзон всем, кто хотел услышать это в компании, - мы слишком много лет ориентировались на производство. Мы сосредоточили почти все свое внимание на материальных аспектах полетов самолетов, и недостаточно на том, чтобы знать, чего хочет наш клиент, и если то, что он хочет, мы даем ему. Пришло время нам, как компании, изменить направление нашего внимания. Наш бизнес - это не летать на самолетах, а заботиться о путешествиях нашей публики. Если мы сможем сделать это лучше других компаний, мы решим проблему. В противном случае мы не решим проблему и не заслужим того, чтобы заниматься бизнесом. (12)
Я хочу повторить следующее:
«Наше дело не в том, чтобы летать на самолетах, а в том, чтобы удовлетворять потребности людей в поездках».
Мистер Менеджер: Что вы продаете?
Важно, чтобы вы знали, что продаете, потому что от этого может зависеть успех или провал вашего бизнеса. Фрэнк Лоренцо, когда-то авторитарный президент Continental Airlines, также считал, что продавал места, что чуть не обанкротило авиакомпанию и лишило его работы.
К счастью, блестящий менеджер Гордон Бетьюн сменил Лоренцо и изменил направление развития компании. Прочтите, что написал Брайан О'Ралли в журнале Fortune Americas от 9 сентября 2002 года.
«В феврале 1994 года, когда Гордон Бетуне занял пост главного операционного директора Continental, слов« мотивированный »и« счастливый »было недостаточно для описания какого-либо сотрудника. В то время компания из Хьюстона представляла собой объединение пяти авиакомпаний, объединенных Фрэнком Лоренцо, руководителем отрасли, который имел дурную репутацию благодаря своим управленческим навыкам. Лоренцо совершил большую стратегическую ошибку. Он пришел к выводу, что кресла в самолетах были основным товаром и что авиакомпания с самыми дешевыми тарифами и самой низкой стоимостью будет доминировать ». (13)
Итак, Лоренцо считал, что он продавал сиденья по низким ценам, Бетьюн, качественное обслуживание. Полученные результаты?
«В 1994 году выручка авиакомпании составила 5,7 миллиарда долларов, а убыток - 619 миллионов долларов. За первые девять месяцев 1999 года прибыль увеличилась на 4,4 процента до 331 миллиона долларов, а выручка в этом году, вероятно, превысит 8 миллиардов долларов. Компания была спасена ". (14)
Так что вам лучше определить, что вы хорошо продаете.
Кнуты для конных экипажей.
Сегодня вы не найдете ни одной хлыстовой фабрики для тех, кто раньше водил конные экипажи. Они исчезли с появлением автомобилей, но к концу 1880-х годов здесь были очень процветающие фабрики.
К сожалению, компании, создававшие эти насадки, думали только о конечном продукте, который купили их клиенты. С появлением автомобилей спрос на кнуты значительно упал. Но в то же время людям, пользующимся новым средством передвижения, потребовались защитные очки, перчатки, дорожные одеяла и шарфы. С годами, когда исчезла индустрия плетей для конных экипажей, компании, производящие автомобильные аксессуары, очень быстро росли. Ошибка заключалась в том, что производители кнутов не понимали, что они на самом деле занимаются торговлей транспортными аксессуарами. Если бы они это поняли,они могли бы думать наперед и стать компаниями, которые создали и продали множество аксессуаров, разработанных для автомобилей. (Руководство консультанта, Гринбаум, стр. 28, 15.).
В своей классической работе «Как написать хорошее» пионер прямого маркетинга Виктор Шваб, цитируемый Раппом и Коллинзом (4), рассказывает историю о том, как около 200 лет назад доктор Самуэль Джонсон открыл аукцион старой пивоварни. Якорь в Лондоне. (16)
«Мы здесь не для того, чтобы продавать котлы и чаны, а для того, чтобы позволить себе обогатиться за пределами мечтаний жадности».
В работе Шваба также рассказывается, как Дэниел Вебстер, возможно, продал с аукциона ферму друга в Нью-Гэмпшире:
«Друзья: мы не выставляем на аукцион 34 превосходных дойных коровы Тома Брауна… или его 80 акров хорошей земли. … Или его солидный дом, который пережил 20 зим. Нет. Я дам вам возможность откусить красное яблоко, сок которого потечет из уголка вашего рта… почувствовать аромат свежесрезанной соломы… выпить прозрачную воду горного ручья за вашим столом… почувствовать хруст снега под ногами… и иметь лучших соседей в мире ". (17)
Сам Альфред Хиткок, известный британский кинорежиссер, специализирующийся на фильмах ужасов, когда один из его поклонников спросил его, чем он занимается, он на мгновение заколебался, а затем, как искусный маркетолог, ответил:
«Я занимаюсь мясным бизнесом. курицы ».
Спросите себя, спросите своих сотрудников, спросите консультанта по вашему выбору.
"В каком бизнесе мы?" Это может преподнести сюрпризы.
Цитированная библиография
1. РАПП, С. и КОЛЛИНС, Т. Победители максимаркетинга. Редактировать. McGraw-Hill Interamericana, Мексика, DF Translation. 1-го. Ред. На английском языке. 1994. С. 225-256.
2. Маккормак, MH Чему вас не научат в Гарвардской школе бизнеса. Lasser Press Mexicana, SA México, DF Перевод с английского. 1992. 244 с.
3. КОТЛЕР П. и АРМСТРОНГ Г. Основы маркетинга. От редакции Prentice-Hall Hispanoamericana, SA, México, DF Перевод 2-го. Английское издание. 1991; с.256.
4. ДЭВИС, Ф. Концепции стратегического менеджмента. Prentice-Hall Hispanoamericana, México, DF Перевод 5-го издания на английский язык. 1997; pp.92.
5. ЛЕВИТ; Т. Креативный маркетинг. Континентальная издательская компания. Мексика, DF 4-й. Распечатать. Переведено с англ. 1987; п. 192.
6. Там же, 130.
7. DRUCKER, P. Managemente: Задача, ответственность и практика. Харпер и Роу, Нью-Йорк. 1974. С. 61.
8. РАПП / КОЛЛИНС, Opus Cit., 234.
9. ДЭВИС, Opus Cit., 93.
10. РАПП / КОЛЛИНС, Opus Cit., 237.
11. АЛБРЕЧ, К. и ЗЕМКЕ, Р. Управление услугами. Редакция Legis, Богота, Колумбия. Перевод с англ. 1990; стр. 22-26.
12. Там же, стр.25.
13. О'РЕАЛЬНО, Б. Fortune Americas, 9 сентября 2002 г.
14. Там же, с. 18.
15. ГРИНБАУМ, Руководство консультанта TL. Editions Díaz de Santos, Мадрид, Испания. Перевод с англ. тысяча девятьсот девяносто шесть; с.232.
16. Маккормак, Opus Cit., 167.
17. ГРИНБАУМ, Opus Cit., P.130.
