Введение
Исследования в области коммуникации в организациях представляют большой интерес для ученых в данной области, бизнесменов и менеджеров, приверженных делу улучшения производственных процессов, и в целом для всех тех, кто в своей повседневной деятельности использует общение как фундаментальную основу своей деятельности. их межличностные отношения. Организации осознали ценность коммуникации как стратегического ресурса для развития и выживания в мире с высокой конкуренцией, где закрытые или изолированные структуры препятствуют эффективному принятию решений. Многие из текущих проблем в организациях вызваны отсутствием эффективной коммуникации как внутри, так и вне ее. Поэтому эффективная коммуникация в организациях имеет первостепенное значение,поскольку успех любой организации и образ, который она хочет создать как снаружи, так и внутри, во многом зависят от этого.
Коммуникация и организация
Согласно Маккаски, МБ (1979), менеджеры могут улучшить свое понимание общения между людьми, управляя изображениями, настройками и языком тела. Если менеджер в организации говорит о «завершении карьеры», что он пытается сказать? Видит ли он жизнь организации как игру? Вы видите риск или выдвигаете себя на роль героя ?; Или он просто говорит, что все равно собирается работать над проектом? По правде говоря, мы не можем знать, что он говорит. Слишком легко интерпретировать метафоры, которые используют другие, чтобы приспособиться к нашим собственным значениям, но мы игнорируем тот факт, что метафоры имеют своеобразное значение, которое следует услышать.Маккаски описывает три способа, которыми менеджеры передают сообщения о себе и о том, как они видят мир. Он поощряет рассматривать эти формы - свои метафоры, его офисную обстановку, его тон и сопровождающий его язык тела - как общение. Подобно речи или математике, это языки, которые можно выучить. Благодаря своему мастерству менеджер может видеть и слышать, что на самом деле происходит, когда люди говорят, какие скрытые сообщения они все время отправляют. Маккаски дает несколько советов о том, что нужно видеть и слышать, пытаясь понять других, но будьте очень осторожны с упрощенными интерпретациями, поскольку все сообщения происходят в контексте.ваш тон и язык тела, сопровождающие вашу речь - посредством общения. Подобно речи или математике, это языки, которые можно выучить. Благодаря своему мастерству менеджер может видеть и слышать, что на самом деле происходит, когда люди говорят, какие скрытые сообщения они все время отправляют. Маккаски дает несколько советов о том, что нужно видеть и слышать, пытаясь понять других, но будьте очень осторожны с упрощенными интерпретациями, поскольку все сообщения происходят в контексте.ваш тон и язык тела, сопровождающие вашу речь - посредством общения. Подобно речи или математике, это языки, которые можно выучить. Благодаря своему мастерству менеджер может видеть и слышать, что на самом деле происходит, когда люди говорят, какие скрытые сообщения они все время отправляют. Маккаски дает несколько советов о том, что нужно видеть и слышать, пытаясь понять других, но будьте очень осторожны с упрощенными интерпретациями, поскольку все сообщения происходят в контексте.Маккаски дает несколько советов о том, что нужно видеть и слышать, пытаясь понять других, но будьте очень осторожны с упрощенными интерпретациями, поскольку все сообщения происходят в контексте.Маккаски дает несколько советов о том, что нужно видеть и слышать, пытаясь понять других, но будьте очень осторожны с упрощенными интерпретациями, поскольку все сообщения происходят в контексте.
Например, если мы обнаруживаем, что наши люди не делают то, что мы от них хотим, ошибка может быть нашей, говорит Клейн, Г. (2000). Лидерам кажется простым согласиться с тем, что их подчиненные делают то, что от них требуют, но исследования показывают, что это не так просто. Иногда лидеры просто отдают приказы к действию, не объясняя почему. А иногда они не изо всех сил стараются ясно показать свои намерения. Почему люди не следуют простым инструкциям? Иногда кажется, что делиться глупо. Это можно было бы назвать неподчинением или отсутствием мотивации. Может быть, есть большие организационные барьеры, которые нам нужно прояснить. Найти всевозможные проблемы в компании и в сотрудниках несложно. Клейн и его коллеги много лет изучали руководителей бизнеса и военных,И они столкнулись с другой проблемой: многие лидеры не умеют давать четкие инструкции, это один из менее распространенных навыков, и лидеры редко проходят обучение для этого.
Как отмечает Харриман, Б. (1974), хорошо разработанная программа может помочь подчиненным сообщить руководству, как улучшить свои собственные задачи, а также повысить общую эффективность компании. Он рассказывает о шагах, которые предприняла компания, когда у нее возникли серьезные проблемы. Сначала он обсуждает теорию коммуникаций «вверх и вниз», которую его компания использовала для разработки собственной программы «восходящих коммуникаций», затем описывает каждую часть программы, объясняя, как она регулировалась, о какие камни они споткнулись и о каких. успехов, которые они испытали, и в конце резюмирует ключевые моменты программы, которые могут быть применимы для других организаций, сталкивающихся с аналогичными проблемами.Эффективное межличностное общение признано основой любого успешного человеческого начинания. На самом деле проблема общения стала самой распространенной фразой нашего времени. Том Лерер, писатель-сатирик, устал так много слышать о проблеме общения между молодыми и старыми, богатыми и бедными, черными и белыми, что сказал: «Мне кажется, что если у кого-то много проблем с общением, они будут Лучшее, что можно сделать, это заткнуться. Игнорируя этот полезный совет, компания Гарримана разработала теорию коммуникации, которая после утверждения и применения помогла решить проблемы отношения и операционной эффективности.он устал так много слышать о проблеме общения между молодыми и старыми, богатыми и бедными, черными и белыми, что сказал: «Мне кажется, что если у кого-то много проблем с общением, лучше всего замолчать»., Игнорируя этот полезный совет, компания Гарримана разработала теорию коммуникации, которая после утверждения и применения помогла решить проблемы отношения и операционной эффективности.он устал так много слышать о проблеме общения между молодыми и старыми, богатыми и бедными, черными и белыми, что сказал: «Мне кажется, что если у кого-то много проблем с общением, лучше всего замолчать»., Игнорируя этот полезный совет, компания Гарримана разработала теорию коммуникации, которая после утверждения и применения помогла решить проблемы отношения и операционной эффективности.Это помогло решить проблемы отношения и операционной эффективности.Это помогло решить проблемы отношения и операционной эффективности.
Pentland, AS (2012) определил в своем исследовании три аспекта коммуникации, которые влияют на производительность команды. Первый - это энергия, которая измеряется количеством и характером обменов между членами команды. Простой обмен определяется как комментарий и некоторое подтверждение, например «Да» или кивок. Обычные разговоры часто состоят из множества таких обменов, и в командной среде можно уменьшить более одного обмена одновременно. Наиболее ценной формой общения является личное общение, следующей по значимости является общение по телефону или видеоконференции, но с одним исключением: технологии становятся менее эффективными, когда в звонке или конференции участвует больше людей.Наименее ценными формами общения являются текстовые сообщения и электронная почта.
Если многих людей спрашивают, что означают инструкции, они отвечают, что они говорят людям, что вы хотите, чтобы они делали, и, возможно, некоторые указания на то, как вы хотите, чтобы они это делали, говорит Клейн, Г. (2000). Логика такова, что если мы сделаем это, каждый член команды сможет следовать инструкциям, и команда будет работать как хорошо отлаженная машина. Если мы обеспокоены тем, что могут возникнуть некоторые непредсказуемые элементы, мы могли бы дать команде некоторые непредвиденные меры, чтобы выполнить работу при определенных обстоятельствах. Ограничением этого подхода является то, что попытки могут быть неудачными. Мы ставим задачи, которые объясняют, что нужно делать, но забываем объяснить, почему они должны быть выполнены. В исследованииКлайн и его коллеги изучили письменные заявления о военных инструкциях, распространенные во время учений ВМФ. Менее 20% этих заказов упоминают цель миссии. Их наблюдения показывают, что благодаря их попыткам обученные лидеры позволяют своим подчиненным работать более независимо. Когда сотрудники видят, чего на самом деле хочет добиться лидер, им не нужно запоминать все шаги, которые необходимо предпринять. Вместо этого они могут внести свои коррективы, не часто ища лидера. Подчиненные, которые понимают цель работы, лучше реагируют и руководствуются собственными суждениями, не ожидая разрешения.Они могут распознать возможности, которые не были частью первоначального плана, и могут двигаться дальше, вместо того чтобы просто закончить работу и дождаться назначения следующей задачи. Они могут распознавать ошибки, конкретные несоответствия и предвидеть проблемы. В мгновение ока они смогут импровизировать, вместо того, чтобы нервно пытаться справиться с каждой маленькой задачей. Напротив, когда руководитель неясен в своих объяснениях, сотрудники не понимают, зачем выполнять такие задачи, и сомневаются в логике плана. Эти сотрудники должны ожидать, что руководитель будет направлять их, когда ситуация изменится или произойдет что-то неожиданное.они смогут импровизировать, вместо того, чтобы нервно пытаться угнаться за каждой маленькой задачей. Напротив, когда руководитель неясен в своих объяснениях, сотрудники не понимают, зачем выполнять такие задачи, и сомневаются в логике плана. Эти сотрудники должны ожидать, что руководитель будет направлять их, когда ситуация изменится или произойдет что-то неожиданное.они смогут импровизировать, вместо того, чтобы нервно пытаться угнаться за каждой маленькой задачей. Напротив, когда руководитель неясен в своих объяснениях, сотрудники не понимают, зачем выполнять такие задачи, и сомневаются в логике плана. Эти сотрудники должны ожидать, что руководитель будет направлять их, когда ситуация изменится или произойдет что-то неожиданное.
Харриман Б. (1974) раскрывает серьезные проблемы связи, которые были задокументированы в исследовании, проведенном в 1969 году в телефонной компании Новой Англии, которое обнаружило сильное стремление сотрудников играть большую роль в принятии решений, влияющих на компания и ее работа. Результаты также показали, что большинство сотрудников хотели повысить общую эффективность компании, а также улучшить свою работу. Высшее руководство увидело необходимость в более точном, своевременном и неотфильтрованном обмене информацией внутри компании, чтобы помочь им воспринимать изменения и эффективно реагировать на них. Следовательно, компания разработала программу, которая отвечала этим потребностям и требованиям. Поскольку это основано на теории коммуникации снизу вверх,Мы называем это «коммуникационной программой вверх по течению». Теория, которой руководствовались в его исследовании 1969 года и полученной в результате программе, заключается в том, что коммуникации в иерархическом обществе или организации работают по гравитационному принципу. Связь в нисходящем направлении обычно лучше и часто более точна, чем те, которые хотят быть на самом высоком уровне. Скорее, чтобы быть эффективными, восходящие коммуникации должны быть прокачаны и прокачаны с минимальным количеством фильтров. Причина этой разницы в восприятии людей, где, как подчиненные, чтобы выжить или добиться успеха, они должны развить острое понимание реальных мотивов, характера и личности людей, обладающих властью над ними. Например, чтобы выжить в белом обществе,Большинство чернокожих развили свое восприятие намерений и взглядов белых точно так же, как слепой человек развивает острый слух.
С другой стороны, на поведение также влияет место, определяющее территориальность, и другие характеристики обстановки, указывает McCaskey, MB (1979). Томас Аллен из Массачусетского технологического института изучал модели общения в исследовательских и опытно-конструкторских бюро, где он обнаружил, что за пределами расстояния 23 или 27 метров личное взаимодействие резко падает. Это предполагает, что менеджер должен физически обратиться к своим людям в организации, чтобы поговорить с каждым из них, даже если это означает принесение в жертву статуса места для некоторых членов. Когда более молодые менеджеры понимают динамику близости, они могут попытаться расположить свои офисы рядом с офисами начальника. Менеджер может использовать помещения в своем офисе, чтобы влиять на характер взаимодействия в нем.Например, многие менеджеры открывают свои офисы с двумя разными зонами. В одном из них менеджер разговаривает с человеком, сидящим по другую сторону его стола. Такое расположение подчеркивает положение и авторитет руководителя. Первое, что нужно понять о месте, - это то, что оно представляет территорию. Животные помечают свою территорию и защищают ее от злоумышленников, и люди тоже. Заборы и ворота всех видов отделяют то, что принадлежит одному человеку, от того, что принадлежит остальному миру. Границы обеспечивают гарантии и конфиденциальность, защищая от нежелательных вторжений со стороны других. В зависимости от того, кто они такие и какие виды взаимодействия они хотят с другими, люди используют физическое пространство по-своему.Менеджеры также могут изучить свою собственную обстановку, чтобы увидеть, влияет ли их расположение на поведение так, как они служат их целям.
В одном исследовании исследователи обнаружили, что роль достижения эмпатии с вышестоящим повышает точность обратно пропорционально мощности принимающего в структуре, отмечает Харриман Б. (1974). При применении теории связи сверху вниз к бизнес-организации было обнаружено, что подчиненные «изучают» своих начальников лучше, чем обычно, а начальники «изучают» своих подчиненных гораздо меньше, чем они думают. Однако большинство методов управления противоречат этой теории, например, формальная оценка работы - это всегда оценка начальника подчиненному. Более того, мы все заметили, что когда начальство жалуется на общение в своей организации, это неизменно означает, что подчиненные не слышат его четко и эффективно.Большинство официальных коммуникационных программ в компании осуществляются сверху вниз. Немногие формальные программы разработаны так, чтобы подчиненные могли говорить, а начальство слушало. Ключом к дальнейшим коммуникациям является то, что подчиненные более эффективно реагируют на вопросы, которые, по их мнению, представляют наибольший личный интерес для начальника. Среди различных команд, политик, практик и предложений, которые исходят сверху, подчиненные выбирают те, которые больше всего соответствуют восприятию начальником их характера, личной мотивации и типу приоритета. Эта тенденция помогает объяснить, почему одни менеджеры «обходятся без огней в тумане», а другие получают эффективный ответ. Это указывает на то, почему то, что хорошо сообщает один начальник, терпит неудачу, когда это исходит от другого.Эффективное общение меняет стимуляцию личного интереса, которую каждый босс обсуждает в конкретной ситуации. Коммуникации нижестоящих должны гарантировать, что сотрудники действуют в лучших интересах компании, а не только в интересах начальника; два конфликта, которые существуют время от времени. Чтобы улучшить дальнейшее общение, следует придерживаться четырех принципов: «Познай себя», «Будь собой», «Посылай выборочные сигналы» и «Слушай сигналы».Следует придерживаться четырех принципов: познай себя, будь собой, посылай избирательные сигналы и прислушивайся к сигналам.Следует придерживаться четырех принципов: познай себя, будь собой, посылай избирательные сигналы и прислушивайся к сигналам.
В обычный день типичный генеральный директор проводит необычайно много времени, встречаясь и разговаривая с людьми, отмечает Маккаски, М.Б. (1979). Неотъемлемой частью коммуникации менеджера являются образ, место и движения тела, которые он использует. Образы, декорации и язык тела - это не просто агрегаты общения. Они несут сообщения, а в некоторых случаях сами являются сообщениями. Как таковые, они очень важны для администратора. Тем не менее, менеджеры часто обращают внимание только на случайности или, что еще хуже, предполагают, что они не одарены в этих областях. Правда в том, что все мы используем эти способы общения - осознаем мы это или нет. Секрет в том, чтобы знать, что сообщается. Как математика, французский и бухгалтерский учет,это языки, которые можно выучить. Изображения, местоположение и язык тела редко предоставляют исчерпывающую информацию; но они предоставляют администратору путь знания, который недоступен в других каналах сообщений. Зная эти языки, менеджер может развить инстинкты и хорошее понимание проблемы, которая требует особого внимания. Если менеджеры приложат много усилий к этим аспектам, внедренным в их повседневную рабочую жизнь, они улучшат свои знания в области общения с другими.у менеджера могут развиться инстинкты и хорошее «чувство» проблемы, что требует особой оценки. Если менеджеры приложат много усилий к этим аспектам, внедренным в их повседневную рабочую жизнь, они улучшат свои знания в области общения с другими.у менеджера могут развиться инстинкты и хорошее «чувство» проблемы, что требует особой оценки. Если менеджеры приложат много усилий к этим аспектам, внедренным в их повседневную рабочую жизнь, они улучшат свои знания в области общения с другими.
Существует распространенное мнение, что между людьми легко общаться, например говорить и слышать, но на самом деле общение сложно, и эффективно управлять им сложно. Коммуникация в организациях играет очень важную роль. Если эффективные методы коммуникации недоступны, менеджеры рискуют достичь критических точек, таких как недопонимание, нечеткие приоритеты, запутанные приказы или применение неверно истолкованных личных критериев, что может вызвать внутриорганизационную атмосферу напряженности и мало продуктивен. Сегодня очень важно, чтобы руководители знали, как четко выражать, понимать и ясно представлять свои идеи или инструкции на всех уровнях организации.
Библиографическая ссылка
- Гарриман, Б. (1974). Вверх и вниз по коммуникационной лестнице. Harvard Business Review. Сентябрь-октябрь 1974 г. 143, 144, 145. Klain, G. (2000). Почему они не будут следовать простым указаниям? Harvard Business Review. Февраль 2000. 14–16. Маккаски, МБ (1979). Менеджеры скрытых сообщений отправляют. Harvard Business Review. Ноябрь-декабрь 1979 г. 135,136, 138, 144. Пентленд, А.С. (2012). Новая наука построения великих команд. Harvard Business Review. Апрель 2012. 65.
