Высокий уровень конкуренции, экономическая интернационализация и появление новых технологий - это всего лишь три из многих факторов, которые подтолкнули к изменениям в организациях, и процессы обновления, основанные на постоянных инновациях, теперь стали постоянным бизнесом.
Жизнь корпораций - это море перемен, в котором иногда бывают сильные приливы, иногда бывают спокойные, но всегда есть волны. Каждый день компании сталкиваются с новыми проблемами, будь то консолидированная организация или небольшая компания, которая только начинает свою деятельность, всегда возникают новые проблемы, которые влияют на их поведение и производительность.
В эти времена быстрых изменений новые вызовы серьезно угрожают выживанию организаций, новые внешние конкуренты, мобилизация капитала, трудности с удержанием человеческих талантов и изменение технологий - это элементы, которые вынуждают людей, берущих бразды правления в фирмы. быть готовым к переменам, и не только к ним, но и иметь способность мотивировать своих сотрудников к постоянному обновлению.
Управление изменениями заключается не во внедрении новых моделей управления, которые в конечном итоге оказываются лишь мимолетными теориями, а в использовании изменений в бизнес-среде на благо компании, поэтому компании должны быть не только гибкими, но и что те, кто ими занимается, должны развивать острое восприятие, чтобы предвидеть изменения и, следовательно, всегда быть в авангарде. Ричард Паскаль рекомендует делать упор на задании вопросов, а не на поиске ответов, чтобы добиться непрерывных и успешных процессов обновления, Паскаль предлагает, чтобы компании стали «двигателями расследования», если они хотят воспользоваться изменениями и конфликтами, которые с этим связаны. Oни.
От 50 до 75 процентов программ организационных изменений, реализуемых крупными компаниями, терпят неудачу.
Куда бы директор любой компании ни посмотрел, он обнаружит перемены, если он направит свой взгляд на какой-либо промышленный сектор, он сможет понять, что успешные фирмы - это те, которые не только могут адаптироваться к нему, но и те, которые развили свои навыки, чтобы предвидеть это и Короче говоря, производите его: инновации повсюду, и не обновленная фирма вряд ли сможет выжить.
Такой взгляд на окружающую среду может вызывать страх, это логично, но, помимо страха, менеджеры должны создавать в своих компаниях способность производить изменения, а это обычно означает введение новых процедур, людей или способов работы, которые напрямую влияют на окружающие организацию: акционеры, сотрудники, поставщики, клиенты… Таким образом, у менеджера есть две возможности: бояться изменений и оставаться на месте или смотреть им в лицо, преодолевать их, понимать их и двигаться еще быстрее. Первый вариант может оказаться жизнеспособным, если компания находится в закрытой экономике, имеет богатые ресурсы и ее рынок географически изолирован. Второй вариант является наиболее успешным и единственным действующим в настоящее время, потому что мы уже знаем, что факторы, упомянутые в первом варианте, сегодня отсутствуют.
Ключом к успешному управлению изменениями является понимание того, что может случиться с каждым из участников, связанных с компанией, что произойдет с клиентами? Как будут вести себя поставщики? Будут ли сотрудники готовы меняться Или они будут сопротивляться? Как будут двигаться мои конкуренты? Будут ли акционеры готовы поддерживать свои инвестиции? Как можно предвидеть каждую из этих реакций и управлять ими?… По этой причине рекомендация Паскаля важна, задавая вопросы это более эффективно, чем поиск ответов.
Изменения - это еще один факт деловой жизни. Ричард Паскаль
Управление изменениями подразумевает изменения.Помимо новых людей или новых процессов, изменение должно быть «установлено» в менталитете организации и ее менеджеров. Изменения должны сопровождаться новыми и более эффективными формами участия сотрудников, начиная с основания и заканчивая креслом менеджера, должна быть возможность обратной связи, причем не только по зубам, но и в применимой реальности. Друкер в книге «Проблемы управления в 21 веке» представляет успешный пример управления изменениями в Motorola, когда количество дефектных единиц было сокращено с 750 до 22 на миллион благодаря участию сотрудников.
Чтобы успешно управлять изменениями, необходимо стимулировать более широкое участие людей, в конечном итоге именно они могут привести к изменению, и хотя сопротивление может быть оказано, а на самом деле оно почти всегда возникает, его можно использовать во благо, если можно понять, почему это представлено.
Менеджер изменений должен быть лидером, иметь широкое видение, подвижное общение и, прежде всего, способность вдохновлять своих людей, потому что он должен понимать, что, хотя он и является менеджером, у него нет всех решений с собой, и это могут сделать люди вокруг него. перемена.
В большинстве случаев, когда инициируются процессы изменений, с персоналом не консультируются, их даже не информируют о том, что они ищут и каковы были мотивы для их проведения, если это так, зачем удивляться, когда это происходит сопротивление? Было бы не проще, если бы вопросы «почему, когда и как» были адекватно и достаточно проинформированы, а людей пригласили высказать свое мнение по этому вопросу. Таким образом, можно не только до определенной степени уменьшить сопротивление, но и поощрять участие. Без сопротивления существует опасность того, что плохая программа будет реализована и приведет к большим убыткам, сопротивление вызовет критику, и возможно, что через них будут найдены исправления тех аспектов, которые имели несоответствия, поэтому не бойтесь этого, скорее, есть видеть в нем союзника перемен.
Изменения - это способность, которую компании должны развивать, если они хотят оставаться конкурентоспособными, это больше, чем необходимость в конкретный момент времени.
Наконец, необходимо сказать, что изменение само по себе не является хорошим, только через оценку его последствий, по прошествии определенного периода времени, можно сказать, было оно хорошим или нет, но есть одна определенная вещь, и она должна остаться. Это тоже нехорошо, движение необходимо, инновации - основное требование, чтобы соревноваться и пытаться создать большие или маленькие волны, главное - не ставить якорь в одной точке и смотреть, как другие лодки проходят мимо, пока не заблудятся на горизонте.
Библиография:
- Ричард Таннер Паскаль, «Управление на грани: как самые умные компании используют конфликты, чтобы опередить» Touchstone Books, 1991 Дайан Уодделл и Амрик С. Сохал, «Сопротивление: конструктивный инструмент для управления изменениями» В: Management Decision, Vol. 36, № 8.
