Менеджмент в четвертом поколении

1. Пролог

Этот документ: «Менеджмент четвертого поколения» предназначен для ознакомления с работой американского гуру и консультанта Брайана Джойнера, которым я горжусь тем, что являюсь его учеником и последователем его проектов и учений.

Его уроки и описания проблем, с которыми сталкиваются и по-прежнему страдают компании сегодня, прекрасно описывают неэффективность и неэффективность, которые я видел во время своего прохождения через многочисленные и важные компании в банковском деле, строительстве, агробизнесе, пищевой промышленности, медицинские услуги и логистика, среди прочего.

Несмотря на то, что прошло время, старые парадигмы управления еще не свергнуты во многих компаниях, которые день за днем подчиняются новым правилам, установленным международной конкуренцией. К сожалению, идеи и философия Деминга, Джурана, Тайчи Оно, Исикавы и Имаи ограничены в академическом мире, но мало из них известны тем, кто отвечает за руководство или консультирование компаний.

Когда компания не приносит прибыли, теряет долю рынка в руках других компаний и в конечном итоге увольняет персонал или навсегда закрывает свои двери, первое, на что указывают журналисты, экономисты, профсоюзы и торговые палаты, - это валютная и денежно-кредитная политика, потребность в субсидиях и барьерах для импорта, а также налоговое давление. Несомненно, среда, в которой работает компания, важна, но очень немногие или почти никто не указывает на неправильные решения и системы управления бизнесом. Никто не хочет брать на себя ответственность за свои собственные недостатки и недостатки, гораздо лучше обратиться за поддержкой к государству.

В Южной Америке мы видели и испытывали государственную политику, которая поглощала большую часть кредитных возможностей банковских организаций, поэтому они брали средства только у населения, их последующее размещение было гарантировано, и это было государство. Они не должны заниматься маркетингом для размещения средств или анализировать платежеспособность клиента, поскольку это было государство, и оно обеспечивало оплату. Доходы были гарантированными и высокими, учитывая настоятельную потребность государства в финансировании растущего бюджетного дефицита и дефицитных компаний. В этом контексте не было особой заботы о повышении эффективности управления. Строительные компании управлялись и до сих пор управляются из-за постоянной неэффективности, которая, когда это были общественные работы, покрывалась коррупцией, завышением цен,и отсутствие контроля качества работ.В этих обстоятельствах для менеджеров не имеет большого значения бороться с расточительством и недостатками. Таким же образом каждую из компаний можно описать в контексте Южной Америки. Эти компании, эти предприниматели и эти рабочие не обучены и не готовы к международной конкуренции, и их выживание возможно только в контексте протекционистской политики и погрязших в субсидиях.

2. Введение

Многие по-прежнему остро нуждаются в повышении цен на свои акции, прибегая к улучшению результатов по мере необходимости, даже подвергая себя риску потери качества своих продуктов и услуг, снижению удовлетворенности клиентов и пользователей или разрушению. основы для конкуренции в будущем.

Другие компании возможны только в протекционистских рамках, у них нет возможности экспортировать, и если тарифные или тарифные барьеры будут снижены, они быстро исчезнут.

Большое количество компаний выживают, несмотря на свою неэффективность, в явно благоприятной для них среде: как только происходит малейшее изменение обменных курсов, их конкурентоспособность, как известно, сильно страдает.

Компании в какой-то степени применяют различные методы, направленные на улучшение их возможностей, чтобы стать более прибыльными, но они еще не объединяют необходимость быть конкурентоспособными, включая различные инструменты и системы, но также интегрируя их в рамках философии действие.

Речь идет о насущной необходимости разработки более эффективных методов для достижения лучших результатов. Дело в том, чтобы сосредоточиться на производительности. Вам знакомо это слово? Очень немногие менеджеры и предприниматели говорят о производительности, производительности с помощью расчетов и статистике ее развития с течением времени. По этой причине от них часто приходится слышать, сколько стоит зарплата профессионала или сотрудника в абсолютном денежном выражении, а не сколько она стоит им в относительном выражении производительности. В большинстве случаев эти низкооплачиваемые работодатели и менеджеры нанимают людей с низкой заработной платой и ужасно низким уровнем производительности.

Видел ли кто-нибудь периодические отчеты о количестве отходов, о том, как они образуются, об их эволюции с течением времени и о том, что планируется уменьшить, устранить и предотвратить? Скорее всего, подавляющее большинство ответит, что не видели. И несомненно, что, если они продолжат традиционный способ управления компаниями, они не увидят его и в будущем, и, возможно, наступит день, когда они перестанут видеть положение компании. Организация работает на рынке, чтобы создавать ценность для потребителей и пользователей ее продуктов и услуг, а не производить отходы.Тем не менее, печально известное количество компаний являются серийными производителями отходов, итого в конечном итоге они оплачиваются потребителями, работниками с более низкой заработной платой, владельцами и акционерами с более низким доходом или сообществом с более высокими налогами, предназначенными для уберечь производителей от отходов, наиболее распространенными из которых являются их комбинации. Другими словами, плохой менеджмент позволяет неэффективным, высокооплачиваемым менеджерам производить большие отходы, которые «субсидируются» работниками, акционерами, потребителями и государством.

Многие принципы и методы, полезные для менеджеров для достижения лучших результатов с меньшими потерями, стали частью структуры так называемого управления четвертого поколения. Такой управленческий подход является результатом теоретических и практических разработок таких деятелей, как У. Эдвардс Деминг, Питер Друкер, Каору Исикава, Джозеф Джуран, Тайчи Оно, Уолтер Шухарт, Кано, Тагучи, Шигео Синго, Имаи и Брайан Джойнер.

3. Насколько мы хороши? Как быстро мы улучшаемся?

При проведении анализа и диагностики компании фундаментальный вопрос заключается не только в том, чтобы знать результаты с точки зрения продаж, доли рынка, уровней производительности и качества или прибыльности, но и в том, зарегистрированы ли улучшения и фундаментальный вопрос, для чего скорость относительно ваших конкурентов делает это. Джоинер говорит нам, что самый важный вопрос не в том, добиваетесь ли вы прогресса, а достаточно ли быстро?

Многие руководители, менеджеры, инвесторы и собственники и даже аналитики рисков упускают из виду скорость, с которой их основные конкуренты улучшаются и развиваются. Начиная с определенной позиции в объеме продаж, они упускают из виду скорость, с которой растут продажи их конкурентов, конкурентов, которые, по мере их ускорения, съедают свою долю рынка. Уменьшение доли рынка означает потерю возможности устанавливать цены и условия.

Многие предприниматели малых и средних компаний удовлетворены определенным объемом продаж и прибылей, но если их конкуренты будут постоянно увеличивать объемы продаж, они зарегистрируют значительное сокращение своих затрат и, следовательно, смогут вытеснить этих конформистских предпринимателей, которые начнут иметь актуальное значение, чтобы выжить.

Даже при производстве эксклюзивных товаров скорость внедрения новых изобретений и моделей по сравнению с их конкурентами будет означать, что вы сможете продолжить работу на рынке или отказаться от него.

В условиях глобализированной экономики он либо быстро улучшается, либо рано или поздно уходит с рынка. Предприниматели и менеджеры обнаруживают, что, если они не могут найти способы улучшить наиболее важные проблемы быстрее, их скоро обгонят организации, которые это делают. Эти предприниматели и менеджеры задают себе вопрос: что с этим делать? И как сделать, чтобы быстрее улучшаться год за годом? Ответ на такие вопросы дает менеджмент в четвертом поколении.

4. Первые три поколения

Что мы имеем в виду, когда говорим об управлении четвертого поколения? Чтобы понять это, мы должны сначала узнать, что такое три предыдущих поколения. В менеджменте в первом поколении работает только собственник, он определяет свой образ действий, когда и как это делать.Но это очень важный уровень ограничения по объему операций. Затем владельцы нанимают персонал, который определяет, какие задачи они должны выполнять, как их выполнять, в какое время и в каком количестве - это менеджмент второго поколения. Повышение квалификации новых сотрудников заставляет их занять другую позицию. Они говорят владельцу: «Что вы хотите, чтобы я сделал, сколько и когда? И позвольте мне позаботиться об этом». Последний - менеджмент третьего поколения.

Можно сказать, что менеджмент второго поколения представляет собой стандартизированные методы работы, а третье поколение делает упор на цели, что называется управлением или управлением по целям. Управление может и фактически может быть дано со стандартами работы, а также устанавливает цели для своего персонала или секторов.

Проблема возникает в достижении более высоких продаж, более низких затрат, более быстрых сроков производства, уменьшения количества прогулов, меньших запасов, меньшего уровня производственных дефектов и более высоких уровней производительности и удовлетворенности клиентов. Есть три способа добиться таких результатов:

Улучшайте систему. За счет фундаментальных изменений, которые улучшают качество, избегают ошибок и сокращают отходы. Такой способ управления соответствует философии непрерывного совершенствования и особенно системе кайдзен.

Искажайте систему. Достичь требуемых результатов в ущерб другим результатам. «Вы хотите уменьшить запасы? Нет проблем!" Запасы исчезают как по волшебству, но с риском больших затрат на другие операции организации. В одних случаях система искажается сотрудниками для соответствия поставленным перед ними целям, а в других случаях они искажаются самой компанией как система для достижения результатов.Примером этого часто являются строительные компании. У них есть подписанный контракт и установленная цена на работу, когда стоимость одного сырья повышается, они размещают другие материалы с меньшими затратами, тем самым изменяя качество работы. Я даже видел это у производителей кормов для домашних животных. У этих продуктов уже была устоявшаяся формула, ну, если стоимость варьировалась, был отдан приказ «сохранить затраты на уровне, который должен быть», что привело к изменению качества продукта. На самом деле, на что следует обратить внимание, так это на анализ производственного процесса и его улучшение за счет устранения различных видов отходов, которые только приводят к увеличению затрат.

Передерните фигуры. Используйте творческий учет. «Мы больше не включаем это в перечень; он зарегистрирован в бухгалтерских книгах нашего поставщика ».

Какой из этих вариантов вы хотите, чтобы ваши сотрудники или компания использовали? Первое, без сомнения, - это улучшение системы. Но подавляющее большинство руководителей открыто признаются, что были свидетелями множества искажений, будь то искажение системы или числа. Зачем? Потому что с точки зрения третьего поколения самих сотрудников и руководителей оценивают и вознаграждают на основе результатов.Им редко предоставляют знания и навыки, необходимые для использования первого варианта, часто они получают плохие советы или обучение для улучшения системы и, как правило, оцениваются исключительно на основе результатов, а не улучшений. Следовательно, для достижения требуемых результатов они прибегают к искаженным цифрам и системам.

Пожалуй, в наши дни наиболее резонансным примером является Volkswagen и выбросы загрязняющих веществ из его автомобилей. Все началось с Агентства по охране окружающей среды США (EPA), которое обнаружило, что автомобильная компания Volkswagen манипулировала эксплуатацией своих автомобилей, чтобы уменьшить выбросы загрязняющих веществ. Другими словами, когда транспортные средства проверялись на их выбросы, они не давали точной оценки того, что они фактически загрязняли. По данным EPA, в реальных условиях вождения уровень загрязнения в 40 раз выше. В чем был обман? В злоупотреблении используется тестовый режим, который используется именно для проверки работы автомобилей на статических катках в мастерской.Этот тестовый режим сам по себе неплох и используется многими компаниями, но Volkswagen манипулировал им, чтобы ввести в заблуждение Агентство по охране окружающей среды и Агентство качества воздуха Калифорнии. Обе организации проводят свои тесты на выбросы, помещая автомобили на ролики в мастерской, и Volkswagen изменил работу тестового режима, чтобы двигатель во время испытаний работал в режиме с контролируемыми выбросами. В дороге это управление полностью перестает работать.В этом примере мы видим искажение системы, когда перед правилом, установленным законами и постановлениями в отношении максимальных уровней выбросов газа, руководители компании вместо того, чтобы сосредоточиться на улучшении производственных процессов и самих продуктов, он сосредоточил свое внимание на изменении системы, чтобы пройти испытания на выбросы. Это явно представляет собой искажение системы, а не улучшение, направленное на удовлетворение юридических и потребительских требований.

5. Направление с точки зрения четвертого поколения.

Мир жил, живет и будет претерпевать быстрые и глубокие изменения. Сейчас за несколько лет мы видим больше изменений, чем наши прабабушки и дедушки, бабушки и дедушки и родители видели за всю свою жизнь. Мир сжался, теперь можно мгновенно общаться или узнавать новости о любом событии на другом конце света. Расстояния уменьшены, за короткое время можно преодолевать большие расстояния.

Интернет произвел революцию в мире коммуникаций, а также информации и знаний. Огромные базы данных доступны миллиардам людей. Известно о предлагаемых продуктах и услугах, их качестве и стоимости, что раньше было невозможным.

Снижение торговых барьеров и заметное сокращение затрат и времени на коммуникации, такие как транспорт, делают глобальную экономику возможной сегодня.

Компании больше не являются свидетелями продуктов с длительным жизненным циклом и ограниченным набором продуктов и конкурентов. Этот контекст вынуждает компании иметь быстрые процессы разработки продуктов, а также повышать эффективность своих производственных линий, чтобы иметь возможность производить широкий спектр продуктов для рынка. Здесь ясно, что для того, чтобы выжить на рынке, необходимо быть быстрее конкурентов. Скорость внедрения новых продуктов, скорость разработки более эффективных методов производства, скорость завоевания рынка. Скорость для улучшения обучения персонала. Сегодня все - скорость.

Именно в этой новой среде директора, менеджеры и руководители должны выполнять свои функции. Именно в этом контексте менеджеры компании должны принимать решения. Мир с огромными изменениями. Сегодняшний меняющийся рынок требует перехода к новому поколению руководителей.

Лидерство с точки зрения четвертого поколения признает недостатки первых трех поколений и включает соответствующие методы их преодоления. Они избегают ограниченных возможностей первого поколения, микроуправления второго и искаженных фигур и систем третьего. Менеджеры в четвертом поколении придают большое значение результатам, но знают, что они должны быть достигнуты, сосредоточившись на улучшении системы.

Изменения в форме руководства. Изменения в том, что измеряется и как это измеряется. Изменения в методах работы. Изменения в способах принятия решений. Изменения в способах решения проблем. Изменения в том, что сообщается и как сообщается. Все эти изменения требуют новой формы управления, которая также является их результатом.

6. Столярный треугольник.

Брайан Джойнер разработал треугольник, в трех вершинах которого раскрываются фундаментальные концепции, лежащие в основе менеджмента четвертого поколения.

Первая из этих вершин, которая находится наверху треугольника, является качеством. Но о каком качестве идет речь? Они говорят о качестве, требуемом потребителями и пользователями. Следует понимать, что качество определяет пользователь. Компания должна быть одержима тем, чтобы доставить удовольствие клиентам, и не довольствоваться только тем, чтобы избавить их от насущных проблем, но пойти дальше, чтобы полностью понять их нынешние и будущие потребности, чтобы удивить их продуктами и услугами, о которых они даже не подозревали. В вышеупомянутом случае Volkswagen компания отказалась от целей в области качества, которых требовали ее клиенты, общество и государственные органы.

Следует задать следующие вопросы:

Знаем ли мы требования клиентов к качеству? Знаем ли мы, каковы потребности и желания клиентов? Каков уровень качества, который мы получаем в отношении продуктов, услуг, обслуживания клиентов и контактов с ними ? Что наши конкуренты предлагают, чего не предлагаем мы? Какие системы и методы работы существуют для обеспечения и повышения качества? Каковы затраты на качество и отсутствие качества? Насколько велики потери? порождены отказами и повторными процессами?

Вторая вершина, которая находится в основании треугольника и поддерживает достижение качества, - это научный метод. Это указывает на необходимость управлять организацией как системой, развивая процессно-ориентированное мышление, принимая решения на основе информации, где владение статистическими данными и их анализ занимают первостепенное место, также зная различия в эволюции данных. процессы и их последствия.

В связи с этим для анализа и поиска ответов следует задать следующие вопросы:

Учитываются ли в целях каждой области компании ограничения и возможности других областей? Имеется ли своевременная, недорогая и качественная информация для выявления проблем и принятия решений? Регулярно ли проводится анализ эффективности о различных процессах компании? Имеются ли статистические данные о различных аспектах организации, как в ее коммерческом, производственном, административном, так и логистическом аспектах, которые служат для выявления недостатков, потерь и принятия более эффективных решений? в пределах, указанных как нормальные? Откликаются ли изменения на факторы, естественные для системы, или на особые факторы?

Третья и последняя вершина, также помещенная в основание треугольника, - это наличие полностью интегрированной команды. Это приводит к настоятельной необходимости верить в людей, относиться ко всем членам организации с уважением, доверием и достоинством; обеспечение того, чтобы все, кто связан с компанией, будь то клиенты, сотрудники, инвесторы, акционеры, поставщики, менеджеры и общество, всегда выигрывали, а не только иногда.

Что по этому поводу должен спросить директор или менеджер компании?

Какова политика найма персонала? Существуют ли планы развития персонала? Имеет ли персонал квалификацию в соответствии с индивидуальными целями или в соответствии с их результатами в достижении целей области и компании? Поставщики выбираются по ценам или по общей стоимости, которая включает как цену, так и качество, доставку в количестве и в подходящие сроки, способы оплаты, среди прочего? Учитываются ли потребности и желания потребителей и пользователи? учитываются ли потребности клиентов? (не только с точки зрения качества, но и с точки зрения подключения, сроков доставки, платежных систем и прочего).

Как при диагностике прогресса компании, так и при планировании действий, которые необходимо предпринять, очень важно и важно учитывать каждую из этих вершин треугольника, всегда принимая их вместе, а не по отдельности. Качество всегда в первую очередь для внешних и внутренних клиентов, принимая во внимание требуемое качество и их потребности. Оттуда покройте хотя бы эти потребности. Управляйте организацией как системой, концентрируясь на ежедневном улучшении работы ее процессов, обеспечивая для этих улучшений измерения и статистические записи. Интегрируйте всех, кто связан с компанией, в указанное планирование и выполнение, чтобы все выиграли от общих и совместных усилий.

7. Качество и производительность идут рука об руку

Многие менеджеры и менеджеры все еще придерживаются парадигмы, согласно которой для достижения более высокого качества необходимо отказаться от производительности. Это результат того факта, что годами учили, что если вы хотите повысить производительность, вы должны жертвовать качеством, и наоборот. В случае некоторых техник, таких как более тщательная и частая проверка, действительно, более высокое качество стоит дороже, но это все еще допустимо сегодня, учитывая включение таких рабочих методологий, как пока-йоке и дзидока. Многие предприниматели заявляют, что предлагают качество, но это качество достигается путем устранения дефектных продуктов в конце процесса или путем последовательной корректировки и обработки в них до получения оптимального продукта. Без сомнения, такое качество стоит дорого.И это дорого, потому что стратегия и система качества неадекватны и противоречат качеству.Качество не контролируется, оно производится, таким образом, повышение качества ведет к снижению затрат, так как меньше отходов, меньше переработки и больше удовлетворения пользователей и потребителей.

Многие компании все еще управляются по старым и неэффективным парадигмам. Эти компании не возлагают ответственность за качество на всех участников производственного процесса, а вместо этого нанимают инспекторов или менеджеров по качеству, которые отвечают за измерения, оценку и управление качеством. Сегодня это недопустимо, если сектор участвует в процессе и производит товары и услуги, этот сектор отвечает не только за производство, но и за то, чтобы делать это с максимальной производительностью и качеством.

Есть ли в вашей компании руководитель отдела контроля качества? Есть ли в вашей компании сектор, посвященный качеству?

Другая неконкурентная парадигма - это выбор поставщиков на основе цен, а не их общих затрат, которые включают качество и надежность поставок по времени, форме и количеству. Какой смысл в том, чтобы цена поставщика была самой низкой, если необходимо покупать минимальное количество для доступа к указанным ценам, и эти количества вынуждают нести расходы на техническое обслуживание, страхование, финансовые и административные расходы. Какая польза от более низкой цены, если по условиям оплаты предусмотрен аванс в размере денежной суммы. Какая польза от более низкой цены, если поставки не вовремя или имеют слишком большие сроки доставки для нужд компании.Какой толк в низкой цене, если проблемы с качеством вынуждают не только отказываться от поставок, но и вынуждены возвращать их, не имея необходимого материала на время выполнения процессов, а также всех расходов и издержек, связанных с процедуры возврата. Не считая того, что количество, указанное при покупке, не соблюдается или отсутствуют детали. Однако даже сегодня многие продолжают слепо выбирать по цене, не учитывая общую стоимость.

Как ваша компания выбирает поставщиков? Учитывают ли они уровень качества, приспособляемость к потребностям, своевременную доставку, затраты на домофон?

В компаниях, которые следуют устаревшим и неконкурентоспособным параметрам, акцент делается на контроле качества ресурсов и оборудования, но они не переходят к контролю и повышению качества своих человеческих ресурсов, что очень важно, когда дело доходит до улучшения качество и производительность. Менеджмент четвертого поколения принимает во внимание не только повышение качества, но и человеческие ресурсы, которые являются основополагающим фактором при обеспечении качества, производительности, инноваций и услуг.

Какие критерии учитываются при подборе персонала? По каким параметрам квалифицируются и награждаются кадры? Есть ли текущие планы по обучению персонала качеству и производительности?

Другой фундаментальной проблемой является недостаточное участие линейного персонала в выявлении причин сбоев и поиске решений, что в современных компаниях решается за счет участия рабочих в Кругах контроля качества.

Принимают ли сотрудники активное участие индивидуально и в группах в решении проблем качества и производительности? Есть ли в компании Круги контроля качества?

В целом традиционные компании страдают от недостатка статистики как по дефектам, так и по жалобам потребителей и пользователей, а также по факторам, вызвавшим дефекты.

Имеются ли статистические данные о количестве случаев по типу дефекта, денежной стоимости по типу сбоя и причин по типу дефекта? Из глобальных причин неисправностей? Есть ли статистика по жалобам клиентов? Основаны ли ежемесячные отчеты на этой статистике для директоров и менеджеров?

Традиционная компания считает нормальным наличие дефектов, только находя их решение, но не принимая никаких мер по их предотвращению, чтобы избежать их повторного появления в будущем, поэтому повторное появление дефектов постоянно и регулярно.

Повторяются ли проблемы и дефекты? Если дефекты повторяются, есть ли улучшения с точки зрения их уменьшения и серьезности? Есть ли обучение и планы по решению проблем? Есть ли в компании стандартизированные системы для решения Проблемы? При решении проблем, устраняют ли они их первопричину? Применяются ли системы улучшения? Стандартизированы ли улучшения? Существуют ли стандарты работы? Соблюдаются ли эти стандарты? Контролируются ли они? соблюдение установленных стандартов на регулярной основе?

В традиционных компаниях, которые реагируют на старые и устаревшие парадигмы управления, больше ресурсов выделяется на контроль, чем на предотвращение сбоев.

Сколько тратится на контрольные мероприятия и сколько на профилактические задачи? Существует ли управленческий учет, учитывающий качественные и некачественные затраты?

Повышение качества не только не противоречит повышению производительности и затрат, но и важно для достижения последнего. Как на уровне правительства, так и на уровне торговых палат, на уровне ассоциаций потребителей и самих компаний необходимо прилагать все усилия для постоянного повышения качества.

8. Цепная реакция Деминга.

Доктор Деминг особо подчеркнул важность качества, когда речь идет о конкурентоспособности. По мнению Деминга, повышение качества вызывает цепную реакцию, которая заставляет компании повышать свою конкурентоспособность. Его учение сначала пришло в японские компании, и, когда они поставили американские компании в серьезную проблему, последние приняли во внимание учение великого учителя.

Деминг пояснил, что повышение качества ведет к последующему снижению затрат, тем самым увеличивая производительность., Все это дает возможность снижать цены, что позволяет рынку расти, гарантируя постоянство компании в бизнесе. Только соблюдение всех предыдущих этапов цепочки позволяет создавать больше рабочих мест лучшего качества. Это то, что полностью забыто или даже неизвестно латиноамериканским политикам, единственной и фундаментальной реакцией которых на безработицу является непрекращающееся создание рабочих мест в государственном управлении или предоставление субсидий компаниям в интересах большего поколения людей. рабочие места, хотя на самом деле эти рабочие места могут быть созданы только с более высоким качеством и производительностью бизнес-процессов.

В результате этого процесса улучшений и повышения конкурентоспособности инвесторы достигают увеличения прибыльности.

Пока менеджеры продолжают придерживаться устаревшего мнения о противоположности качества и производительности, они не смогут принять принципы, на которых зиждется менеджмент в четвертом поколении. Если мы научимся сотрудничать, если мы применим научный метод и будем рассматривать организацию как систему, у нас будет возможность угодить всем, кто заинтересован в компании, предлагая им лучшее качество, более низкие затраты, меньше отходов, более высокую производительность, лучшую прибыльность и большая конкурентоспособность.

9 организация как система

Организация как система конфигурируется набором компонентов и процессов, которые действуют совместно и взаимосвязанно для достижения определенной цели. Цель должна быть ясной и точной, и ее должны добиваться все компоненты и процессы организации. В свою очередь, каждый процесс и область будут иметь цели, реализация которых необходима для достижения общей цели организации. Без общей цели членам организации не хватает системы координат для регулирования своих действий. Они действуют индивидуально, как вотчины, каждая следуя своему собственному направлению.

У каждого сектора и процесса есть ограничения, поэтому для достижения наилучших результатов в организационной системе необходимо распознавать, какие из них одинаковы, и принимать решения на их основе. Хорошим примером этого является то, что площадь продаж не приносит больше продаж, чем площадь. продукция может удовлетворить.Клиентам также нельзя обещать сроки доставки, которые не могут удовлетворить производство и логистика. Точно так же условия оплаты поставщикам не могут быть меньше, чем условия оплаты клиентам. Единственный способ, которым это могло произойти, - это использование финансовых кредитов с соответствующими затратами для организации. На личном уровне это происходит точно так же: если отдельные результаты будут вознаграждены, у нас будет недостаток сотрудничества между членами организации, когда каждый будет уделять больше внимания своим личным выгодам, а не выгодам организации в целом.

Во всех процессах организации для достижения максимальной производительности необходимо совершенствовать систему в целом, а не стремиться к совершенству каждого компонента в отдельности.

В этом оптимальном функционировании системы для того, чтобы быть по-настоящему конкурентоспособным, требуется настоящая командная работа организации в целом. Многие компании попадают в пустоту из-за отсутствия командной работы и оптимальной взаимодополняемости внутри каждого сектора и процесса, а также между секторами и процессами.

Все отрасли должны способствовать повышению качества и производительности компании. Отдел продаж и обслуживания клиентов должен не только качественно обслуживать клиентов, но также должен регистрировать жалобы из-за недостатков в продуктах или услугах, о которых клиенты сообщают ему, чтобы операционные области, производящие продукты и услуги, вносят соответствующие корректировки и исправления.

Есть ли у компании четкие цели и известны ли они всем ее членам? Совместимы ли цели каждой области или сектора с общими целями компании? Совместимы ли поставленные цели с реальными возможностями компании? Есть ли дополнение и поддержка между различными областями организации?

Многие компании попадают в ловушку обращения с подразделениями, как если бы они были независимыми друг от друга. Установив ограничения на каждую функциональную область или каждое бизнес-подразделение, а затем попытайтесь улучшить их по отдельности.

Принимают ли к сведению и записывают ли сотрудники отдела продаж и обслуживания клиентов жалобы клиентов на разного рода неисправности продукта? Составляют ли сотрудники регулярные письменные отчеты о жалобах клиентов с подробным описанием продуктов, клиентов, датой и характеристиками проблем? Вносят ли поставщики новые идеи в область разработки продуктов?

10. Сосредоточьтесь на системе

Всегда необходимо учитывать, каким образом каждый элемент системы способствует ее успеху.

Довольно распространенная установка заключается в том, чтобы верить или делать вид, что проблемы организации исчезнут, если сотрудники будут выполнять свои обязанности быстрее или правильно. Эта концепция улучшения заставляет нас обвинять их в проблемах.

Использование соответствующей информации и ее правильная оценка привели менеджеров четвертого поколения к пониманию того, что производительность в значительной степени определяется системой, в которой работают сотрудники; Таким образом, используемые политики, процессы, процедуры, обучение, оборудование и материалы в конечном итоге влияют на производительность сотрудников и, следовательно, на организацию.

Навыки, способности и мотивация человека важны, но роль, которую они играют, меньше, чем когда-то приписывали. Таким образом, когда возникают проблемы, лучше сначала сосредоточиться на других элементах системы: отсюда известная фраза «винить процесс, а не человека». Мы должны спросить себя, как процесс позволил этому случиться? Вместо того, кто выполнял работу?

Почти все проблемы исходят от системы или процесса, а не от работника. В начале 50-х годов прошлого века Джозеф Джуран обнаружил, что только в среднем 20% проблем на производстве контролировались сотрудником, поэтому оставшиеся 80% зависели от системы, а ответственность за них несли менеджеры. Восток. К сожалению, этот вопрос остается неизвестным и даже игнорируется предпринимателями, менеджерами и даже бизнес-консультантами.

Для Джурана, что производственная проблема могла быть решена работником, означало, что работник:

У него были средства знать, что делать.

У него были средства знать, что он делал.

И у него были средства, чтобы замкнуть петлю между тем, что он делал, и тем, что он должен был сделать.

Таким образом, доктор Джуран обнаружил, что самая важная часть проблем находится вне контроля рабочего. Следовательно, если бы сотрудники всегда выполняли свою работу наилучшим образом, исчезла бы только пятая часть всех проблем. Самый высокий процент трудностей связан с процессами, методами, системами, политиками, оборудованием, материалами, которые могут изменить только менеджеры.

Информируются ли работники о стандартах труда? Указываются ли цели, которым они должны соответствовать? Достижения систематически и периодически измеряются, контролируются и сообщаются работникам? Проверяется ли соблюдение стандартов? Информируются ли рабочие и служащие о наблюдаемых различиях между стандартами и зафиксированными фактами? Предоставляются ли им обучение, полномочия, инструменты и инструменты для решения проблем, предотвращения их повторного появления и предотвращения их?

Доктор Деминг заявил, что, судя по его собственному опыту, более 96% проблем могут быть решены только менеджерами, что оставляет менее 4% в руках сотрудников. Означает ли это, что менеджеры должны нести ответственность за от 80 до 96% проблем? Нет, принять это было бы равносильно повторному попаданию в ту же ловушку. Необходимо преодолеть инстинкт желания обвинить кого-то в проблемах и неудобствах. И топ-менеджеры, и менеджеры среднего звена должны проверить себя, чтобы понять, что заставляет их действовать определенным образом.

Из каждых 100 отказов причины, их вызвавшие, могут быть найдены, в среднем 20 будут связаны с недостатками или ошибками сотрудников, остальные 80 будут связаны с проблемами с материалами и расходными материалами, работой машин, дизайном продукции, дизайном процессы, среди прочего. Как бы то ни было, за этим всегда будет стоять человек, будь то тот, кого выбрал поставщик, тот, кто занимается обслуживанием и ремонтом машин, будь то человек, который приобретает машины и инструменты, или тот, кто нанимает или обучает персонал. На самом деле речь идет о создании систем, которые ограничивают, уменьшают или предотвращают возникновение отказов.

Пока мы продолжаем персонализировать трудности, то есть до тех пор, пока мы ограничиваемся выяснением того, кто является виновником, мы будем продолжать их иметь, потому что, скорее всего, причины не в человеке, а в системе. Обвинять сотрудников - это неэффективная стратегия для достижения улучшений, большие возможности, величайшее преимущество - это улучшение системы.

11. Уровни исправления

Есть три уровня исправления проблем. Первый уровень направлен на исправление продукта, а иногда даже не на него, а только на отделение его от хороших продуктов, которые будут доставлены покупателям. Он самый дорогой, так как требует затрат на очистку и повторную обработку. Не менее пагубны все необнаруженные сбои в организации, которые в конечном итоге повлияют на клиентов и потребителей и, следовательно, на затраты на ремонтные услуги, обслуживание клиентов, возврат и потери будущих продаж.

Уровень 2 направлен на корректировку процесса. Это подразумевает улучшение процесса, благодаря которому возникновение сбоев или проблем стало возможным. Любое устройство, установленное для предотвращения сбоев, - это способ исправить процесс, это также способ найти лучшие методы, стандартизировать их и обучить персонал применять их на практике. Очень распространенный способ достижения этого - применение статистического управления процессом, с помощью которого можно отслеживать ход процесса и вносить соответствующие исправления.

Уровень 3 направлен на исправление системы. Это включает изменение системы, которая позволила неисправному процессу вызвать сбои или проблемы. Это приводит к размышлениям о первопричине проблем и, следовательно, к действию на настоящие причины, которые их вызывают, а не на симптомы.

Задача исправлений системы на уровне 3 заключается в выявлении причин и затем принятии мер по их устранению.

Когда мы говорим о системе, которая наносит вред организации своими внутренними процессами, мы говорим о:

Отсутствие четкой цели в организации Барьеры между отделами или предприятиями Администрация для вознаграждений и / или наказаний, когда цели достигнуты или не достигнуты Опора на проверки и доработку для исправления проблем, а не их предотвращения

Непонимание того, что провайдеры являются частью системы; противопоставлять их друг другу посредством покупок исключительно на основе обязательных цен.

Улучшение систем (уровень 3) предполагает преодоление этих вредных и деструктивных практик.

Каковы цели организации? Всем ли это известно?

Есть ли горизонтальная коммуникация или она осуществляется только вертикально по схеме пирамиды? Есть ли в каждой области свобода и уверенность в том, чтобы делиться проблемами с другими областями организации? Имеет ли сектор преимущество для организации в целом? Управляется ли это на уровне вотчины?

Применяются ли поощрения или наказания для мотивации персонала?

Как достигается уровень качества, соответствующий спецификациям? Контролируется ли качество продуктов после завершения процессов, отделяя те, которые являются приемлемыми, от тех, которые не подходят для их утилизации или переработки? Существуют ли системы, предотвращающие появление сбоев?

При покупке вводимых ресурсов, товаров или услуг учитывается только цена или общая стоимость?

12. Как использовать точки кредитного плеча

Любая система, независимо от того, насколько она велика или мала, состоит из ступеней, элементов или компонентов, которые при совершенствовании значительно улучшают общую работу системы. Эти точки воздействия ниже, но их влияние очень велико.

Думать о точках воздействия критически важно как с теоретической, так и с практической точки зрения. Есть организации, подразделения, отделы и даже отдельные лица, которые обманывают себя, будто могут управлять двадцатью приоритетами одновременно. Предположительно, эти вопросы имеют приоритет из-за их потенциального влияния на успех бизнеса. Однако, если у вас есть двадцать приоритетов, у вас ничего не останется. Организации, которые могут сосредоточиться на одном, двух или трех наиболее важных моментах, действительно успешны. Например:

Большинство жалоб клиентов относятся только к нескольким продуктам или услугам. Перерасход бюджета вызван всего несколькими факторами. Большинство дефектов или ошибок процесса возникают только на некоторых этапах. Существует несколько типов сбоев, которые накапливают большинство обнаруженных сбоев, при этом почти весь доход поступает от нескольких клиентов или типов клиентов.

Таким образом, один из способов определить области воздействия - изолировать жизненно важные точки от остальных.Например, необходимо четко определить, кто основные клиенты и какие проблемы почти полностью объясняют их недовольство. Эти точки предоставят возможность для большого рычага. В 50-х годах прошлого века доктор Джуран очень ясно дал понять трансцендентную важность этого типа мышления в улучшении качества, назвав его принципом Парето. Джуран указал, что этот принцип применим к самым разным ситуациям. Он назвал это правилом 80/20, потому что, согласно его наблюдениям и тестам, примерно 80% проблем порождаются примерно 20% факторов. Это включает в себя различие между немногим жизненно важным и многими банальным. То есть несколько факторов, на которые приходится большая часть проблем, стоимость,потерь или просроченной задолженности, а также многие другие факторы, на долю которых приходится меньшая их часть.

Чтобы ясно увидеть это на практическом уровне, необходимо построить диаграмму Парето. Редко мы можем решить сложную проблему сразу. Обычно нам нужно сосредоточиться на некоторых его элементах, и для этого мы используем принцип и диаграмму Парето. В целом, мы с большей вероятностью сможем сосредоточиться на устранении основной причины проблемы, чем на стремлении полностью устранить одну из второстепенных причин.

Идея сосредоточения внимания на рычагах или точках поддержки проявляется двумя другими способами, когда мы пытаемся улучшить процессы: критические пути и узкие места.

Анализ критических маршрутов позволяет нам сократить время завершения проекта или процесса. Для этого необходимо отличать минимальное необходимое время от необходимого, поэтому следует уделять внимание сокращению минимального времени. Таким образом сократятся не только сроки или сроки, но и затраты.

Что касается узких мест, консультант Э. Голдратт дал им название ограничений. Это те моменты в процессе, которые ограничивают общую производительность. Таким образом, для повышения общей производительности важно знать, как управлять процессом (процессами) с учетом их узких мест. В любой системе всегда будут ограничения, фундаментальный вопрос - распознать их существование, обнаружить их и найти способ их устранить.

13. Мышление, сосредоточенное на точках воздействия

При определении приоритетов краткосрочных и долгосрочных стратегий необходимо знать, где находятся точки воздействия на бизнес. Эти знания позволяют нам сосредоточиться на принятии и улучшении соответствующих действий.

Обдумывание точек воздействия предполагает такие вопросы, как:

Если бы мы улучшили этот пункт, увеличилось бы количество клиентов, которые с удовольствием покупают наши продукты или услуги? Будет ли улучшение в этом пункте решающим образом способствовать укреплению лояльности наших текущих клиентов? Альянс с другой компанией для Если максимально использовать эту возможность, окажет ли это серьезное влияние на нашу способность работать? Если рынок изменится в некоторых уязвимых аспектах, повлияет ли это на нашу наиболее уязвимую область? Если мы улучшим это,Сможем ли мы внести значительный вклад в сокращение общей структуры затрат? Для чего мы это делаем? Почему мы делаем это именно так? Какие концепции или процессы централизуют большую часть затрат? Кто клиенты в На каких сферах сосредоточена большая часть прибыли? На каких сферах сосредоточена большая часть наших продаж? На каких продуктах или услугах сосредоточена большая часть наших продаж? Каковы наиболее распространенные причины сбоя определенного типа В каких сбоях сконцентрировано большинство проблем с качеством? Какие отказы вызывают наибольшее количество отходов?Каковы наиболее важные причины? В каких сбоях сконцентрировано большинство проблем с качеством? Какие отказы приводят к образованию большей части отходов?Каковы наиболее важные причины? В каких сбоях сконцентрировано большинство проблем с качеством? Какие отказы приводят к образованию большей части отходов?

Хотите верьте, хотите нет, но большинство традиционных менеджеров и предпринимателей не задают такие вопросы регулярно и систематически, по этой причине их компании страдают от серьезных недостатков в плане конкурентоспособности. Если не думать об организации как о системе и не обращать внимания на рычаги воздействия, компании не требуют и не обладают информацией для надлежащего управления. Как планировать, контролировать, принимать решения и действовать, когда вам не хватает информации и сосредоточенного мышления на организационных системах и процессах?

14. Цикл PREA

В традиционной или неконкурентной компании не принимаются никакие меры для обеспечения надлежащего функционирования процессов или качества производимой продукции, равно как и нет установленных мер для своевременного обеспечения качества внутренней информации. Также не используются меры или программы контроля для обнаружения отклонений, несоответствий или несоответствия стандартам и спецификациям. Во многих случаях, несмотря на наличие средств контроля, они не осуществляются систематически или не используют методологию, которая обеспечивает своевременное обнаружение отклонений, сбоев, неудобств и трудностей. И если проблемы обнаружены, не принимаются никакие меры по устранению их первопричины таким образом, чтобы они не появлялись снова в будущем.

Цикл PREA (план-выполнение-оценка-действие) должен обеспечить конкурентоспособность компании за счет обучения и постоянного совершенствования.При планировании следует учитывать не только цель, средства и действия, предназначенные для выполнения бизнес-процессов, но также необходимо предвидеть, что это может пойти не так, и, следовательно, принять меры для обеспечения того, чтобы это не происходит, а если и состоится, то уже запланированы меры по его немедленной коррекции. Следующим шагом является выполнение ранее запланированных действий и процессов, то есть выполнение того, что было запланировано. Для хорошего выполнения необходим обученный персонал для выполнения запланированных действий и процессов. Также важно иметь надлежащий надзор, для которого очень важно иметь мотивационные навыки. Третий шаг - это оценка, которая будет проводиться постоянно одними и теми же исполнителями.внутренними получателями продуктов, отчетов и услуг, сферами управления и бюджетного контроля, а также внутренними аудиторами. Вопрос в том, как обеспечить хорошую и правильную оценку? А что и кому докладывать по результатам оценки? Наконец, с результатами оценки необходимо действовать, что подразумевает принятие мер по стандартизации процессов или принятие корректирующих мер, чтобы те же отклонения и ошибки не повторялись в будущем. Таким образом, цикл PREA обеспечивает обучение и постоянное улучшение деятельности и процессов организации.Вопрос в том, как обеспечить хорошую и правильную оценку? А что и кому докладывать по результатам оценки? Наконец, с результатами оценки необходимо действовать, что подразумевает принятие мер по стандартизации процессов или принятие корректирующих мер, чтобы те же отклонения и ошибки не повторялись в будущем. Таким образом, цикл PREA обеспечивает обучение и постоянное улучшение деятельности и процессов организации.Вопрос в том, как обеспечить хорошую и правильную оценку? А что и кому докладывать по результатам оценки? Наконец, с результатами оценки необходимо действовать, что подразумевает принятие мер по стандартизации процессов или принятие корректирующих мер, чтобы те же отклонения и ошибки не повторялись в будущем. Таким образом, цикл PREA обеспечивает обучение и постоянное улучшение деятельности и процессов организации.Таким образом, цикл PREA обеспечивает обучение и постоянное улучшение деятельности и процессов организации.Таким образом, цикл PREA обеспечивает обучение и постоянное улучшение деятельности и процессов организации.

Тем из нас, кто был внутренними аудиторами, мы знаем, на что тратятся ресурсы, когда проводятся аудиты, и систематически обнаруживаются одни и те же проблемы, ошибки и неудобства, о которых сообщается и снова появляется в будущих аудитах. Другими словами, должностные лица, до которых доходят аудиторские отчеты, не предпринимают действий, направленных на то, чтобы избежать повторения проблем. Вы всегда обращаетесь к одним и тем же ошибкам и проблемам, которые не позволяют улучшить производительность и продуктивность организации, приводят к многочисленным отходам и являются причиной демотивации.

На основе PREA осуществляется процесс постоянного улучшения. После того, как продукт или процесс улучшаются, планируются новые улучшения, которые запускают новый процесс «Планирование-выполнение-оценка-действие». PREA - это суть управленческой работы: обеспечение выполнения работы сегодня и создание новых способов ее выполнения завтра. Миссия менеджера состоит в том, чтобы убедиться, что они и сотрудники точно спланировали работу, которую необходимо выполнить, выполнили план, изучили результаты, чтобы убедиться, что цели были достигнуты, а затем предпринять шаги для устранения недостатков., чтобы понять и не забыть уроки. Частоты,Насколько быстро и эффективно мы соблюдаем цикл PREA, будет зависеть от эффективности, с которой выполняется работа, и от того, насколько быстро они научатся выполнять задачи и улучшать процессы.

Полный цикл PREA важен, если требуется быстрое улучшение. Но среди всех шагов именно оценка способствует быстрому обучению. Если его опустить, улучшить будет практически невозможно. Оценка - это то, что немногие организации проводят на регулярной или адекватной основе. Напротив, они ограничиваются этапами планирования и проведения, и в это планирование обычно не входит предотвращение как действие, направленное на обеспечение правильного функционирования процессов и получение правильных продуктов и услуг.

PREA и научный метод в целом обязательно требуют новых идей о том, как заставить вещи работать лучше. Без них улучшения не добиться. Организации четвертого поколения хотят идей со всего мира, но есть много способов помешать им. Вот некоторые из самых популярных:

Мы никогда не делали этого раньше!

Если он не сломан, не ремонтируйте его!

Сохраняйте это правдой!

В нашем случае это не сработает!

Это слишком сложно!

"Это так странно"

"Мы никогда не получим одобрения"

Эти утверждения ограничивают творчество с самого начала, снижая способность к быстрому обучению и, следовательно, к совершенствованию за короткое время. Необходимо и желательно, чтобы сотрудники обращали внимание на свою работу, формулировали теории, пробовали новые идеи и осмеливались проявлять творческий подход.

15. Создание добавленной стоимости для клиентов и потребителей

Менеджмент четвертого поколения должен сосредоточиться на клиентах и потребителях, выявляя и исключая из организации все те должности, которые не имеют для них большого значения или ценности. Когда ценность совершенства постоянно предоставляется, клиенты становятся лояльными «партнерами». Они всегда остаются верными и рекомендуют товар или услугу. Для достижения этих целей необходимо знать, кто являются клиентами компании, для этого первым шагом является определение основных клиентов или категорий клиентов. Следующий шаг - узнать, как продукты или услуги компании достигают клиентов.

Третий шаг - определить, какие характеристики наиболее важны для различных клиентов и как каждый шаг в цепочке клиентов увеличивает ценность для конечного пользователя.

Выявление и устранение рабочих мест, которые не добавляют ценности и, следовательно, то, за что покупатель / потребитель не желает платить, имеет важное значение. В действительности клиенты живут, оплачивая перерасход средств, вызванный непродуктивными процессами, проблема в том, что, когда конкуренция возрастает и конкуренты более эффективны в управлении процессами, цены начинают падать и появляются неконкурентоспособные компании. быть маргинализованным со стороны клиентов.

16. Как потребители определяют качество

Для клиентов «качество» - это гораздо больше, чем просто характеристики продукта или услуги, которые они получают. Они уделяют пристальное внимание всем взаимодействиям с организацией. Продаваемые продукты и услуги - это не только физический объект или опыт, через который проходит только один раз, но и все сопутствующие им услуги, бесплатный номер телефона технической поддержки, гарантии, продажа от потребности, услуги бронирования, биллинг, среди прочего. В действительности вы продаете «набор» продуктов и услуг населению для удовлетворения некоторой потребности. Низкое качество услуг, связанных с продуктом, может отпугнуть покупателей так же быстро, как если бы сам продукт был плохим. С другой стороны, если и услуга, и продукт будут считаться выгодными, у вас появятся лояльные партнеры, которым понравится вести с вами дела.

17. Модель восприятия потребителей по Кано.

По мнению японского консультанта Нориаки Кано, любой товар или услуга может обладать тремя характеристиками. Два должны существовать, да или да, оставшийся может существовать, а может и не существовать, и если он существует, это увеличивает оценку продукта или услуги, которую дает клиент.

Необходимые функции. Это те, чье присутствие мы считаем само собой разумеющимся. Мы надеемся, что они существуют, и по этой причине уделяем больше внимания их отсутствию, чем их присутствию. Таким образом, его отсутствие беспокоит нас, а его наличие нам безразлично. Фактически, все необходимые характеристики должны присутствовать; в случае неудачи мы будем разочарованы. Даже когда все они присутствуют, наше отношение не более чем простое безразличие. Примером этого в столовой гостиницы является наличие подсластителя.

Чем больше, тем лучше. Мы будем разочарованы в этой категории, если потребность не будет должным образом удовлетворена, с другой стороны, чем лучше она будет удовлетворена, тем более удовлетворенными мы будем себя чувствовать. Если это продукт, мы можем сказать, что чем больше разнообразие цветов автомобиля, тем лучше, и чем меньше количество цветов на выбор, тем хуже будет. Если это программа для перевода текстов, то чем больше языков будет включено, тем лучше. В случае услуг разница будет зависеть от количества часов внимания к населению или от суммы медицинского страхования, которое оно покрывает в случае санатория.

Дополнительные детали. Такие детали приятно удивляют покупателей. Они обращают внимание на потребность, которую они не знали или не думали, что кто-то сможет это решить. Поскольку это непредсказуемые ситуации, их отсутствие не дает отрицательного эффекта, но когда они существуют, они вызывают положительные реакции. Со временем то, что сегодня является дополнительной деталью, становится необходимой функцией или лучше. Если раньше наличие Wi-Fi в гостиничных номерах было лишней деталью, то теперь это становится чем-то необходимым.

Для директоров и менеджеров компании очень важно знать необходимые характеристики и «больше - лучше», которые требуют клиенты, и анализировать, насколько хорошо каждая из них удовлетворяется. С другой стороны, очень важно добавить дополнительные детали, которые могут повлиять на то, что предлагают конкуренты.

Каковы необходимые характеристики ваших товаров или услуг, которые востребованы покупателями? Принимаются ли меры для обеспечения соблюдения? Их существование контролируется или проверяется? Измеряется ли удовлетворенность клиентов по отношению к ним?

Какие характеристики «чем больше, тем лучше» должны иметь ваши продукты или услуги? Какие меры принимаются для максимального удовлетворения потребностей клиентов? Проверяются или проверяются такие функции? Измеряется ли удовлетворенность клиентов по отношению к ним?

Какие функции вы можете добавить к продуктам или услугам, чего не ожидает заказчик? Есть ли у ваших продуктов или услуг сегодня одна или несколько дополнительных функций, которые отличают их от предлагаемых конкурентами?

Когда менеджеры и сотрудники понимают видение Кано, эта теория помогает им лучше понять потребности клиентов.

Во-первых, это помогает им расставить приоритеты в работе. Работа по предоставлению дополнительных деталей не имеет большого значения, если не уделяется должного внимания необходимой услуге или продукту. Главное - избавиться от всего, что раздражает или отталкивает клиентов: это почти всегда неудовлетворенные необходимые функции. Тогда мы сможем сосредоточить наше внимание на функциях «больше - лучше» и дополнительных деталях.

Во-вторых, применение этой теоретической основы должно помочь сотрудникам избежать ошибки, заключающейся в том, что отсутствие жалоб равносильно удовлетворенности клиентов. Устранение неудобств не позволяет клиентам уйти, но это не создает и никогда не приведет к созданию довольных клиентов. В остальном отсутствие жалоб может просто означать, что они не знают о других продуктах или услугах, а не то, что они удовлетворены теми, которые им предоставляются.

Никогда не упускайте из виду тот факт, что внешние покупатели являются окончательными судьями качества. Их положительные голоса будут означать преемственность компании, их отрицательные голоса будут означать сначала тревожный сигнал, затем выход из рынка или скудное выживание в прибыли и непрерывности во времени.

18. Клиентоориентированные стратегии.

Фундаментальный принцип с точки зрения менеджмента четвертого поколения заключается в том, что ничего не происходит предсказуемым и устойчивым образом, если не созданы механизмы для этого. Политики и практики, явные или неявные, оказывают сильное влияние на то, как сотрудники принимают свои повседневные решения.

Клиенты должны получать ценность за ресурсы, которые они предоставляют компании. Ценность создается компанией в целом. Каждый из компонентов организации участвует и несет ответственность за создание ценности. Покупатели принадлежат всем, а не только поставщикам или коммерческому сектору. Чтобы продавцы могли выполнять свою функцию, производственная зона должна производить качественную продукцию по конкурентоспособной цене и в то время, в течение которого они необходимы.

Клиент должен перестать быть числом или именем только для того, чтобы предъявлять претензии по вопросам оплаты, чтобы стать предметом уважения и рассмотрения. Сколько раз мы все чувствовали себя убитыми крупными сервисными компаниями, для которых мы не более чем субъекты, которым они стремятся продавать нам услуги, но когда мы предъявляем претензии, мы мало что думаем, не заботясь о нас отчуждение как клиентов. Среди этих компаний у нас есть классические телефонные компании, не говоря уже о сотовых телефонах, банках, страховых компаниях и других.

Сколько раз вы выставляете счет за ненужные услуги? Сколько раз они терпят неудачу в своих услугах? Сколько раз они действительно проявляют беспокойство и уважение к жалобам? Для компании, в которой области не полностью интегрированы, проблемы всегда принадлежат другим. Таким образом, если жалоба касается некачественного продукта, для зоны продаж проблема находится в производственной зоне, а если жалоба связана с неверной информацией во время продажи, проблема в коммерческой зоне. Все области работают в одной команде, и проблемы в одной области в конечном итоге влияют на все. Компании, которые этого не понимают, в конечном итоге теряют конкурентоспособность и способность выжить на рынке.

19. Получите полностью интегрированную команду

В футбольных командах, где нападающие заинтересованы только в том, чтобы забивать голы, но не заинтересованы в участии в защите, их способность соревноваться и побеждать низка. Но в тех командах, где все дополняют друг друга и активно сотрудничают, высока способность соревноваться и побеждать. Точно так же, как и в компаниях, нет ответственности за области только в том, что имеет непосредственное отношение к их функциям, но они должны сотрудничать для наилучшего функционирования целого, только так они смогут конкурировать и побеждать в жесткой рыночной борьбе.

Для компании качество, с которым продукты покидают производственный процесс и склады, должно быть так же важно, как и качество, с которым они поступают к дистрибьюторам, клиентам и потребителям. Следовательно, компания должна интересоваться как своими собственными процессами, так и процессами, выполняемыми транспортными и распределительными компаниями, их товарами и услугами.

В новой концепции полностью интегрированной компании нет секторов, отвечающих за качество, других - за производительность, а других - за продажи. Каждый должен и несет ответственность за качество, производительность и продажи. Хотя есть задачи, которые специфичны для каждой области компании, такие как бухгалтерский учет, управленческий контроль, выдача чеков, оплата поставщикам, закупка материалов и наем персонала, среди прочего, качество и Производительность - это ответственность каждого, потому что каждый выполняет или выполняет задачи, в которых он должен быть более продуктивным, эффективным и соответствовать требованиям или спецификациям.

Что касается продаж, хотя за их осуществление отвечает определенная сфера, все секторы должны вносить свой вклад в создание продуктов и услуг путем повышения качества и снижения затрат, предоставления информации о потребностях, запросах и жалобах клиентов, улучшения доставки в пределах оговоренных условий, вежливо отвечайте на требования, жалобы и заказы клиентов и переходите к правильному процессу выставления счетов.

Без компании, работающей по-настоящему в команде, невозможно превзойти лучших конкурентов с точки зрения обслуживания, качества и цены. Для выживания компании требуются секторы, которые знают не только внешних, но и внутренних клиентов. Для улучшения процессов необходимо знать требования внутренних и внешних клиентов в отношении качества, количества, времени отклика, затрат, разнообразия и безопасности.

20. Полностью интегрированный персонал

Если вы хотите узнать что-нибудь о компании, возьмите сотрудников и спросите их: «Вам нравится здесь работать?»

Из полученных ответов и приведенных ими причин вы получите четкое представление о том, как управляется компания. Отношение сотрудников к внутренним и внешним клиентам, а также концентрация, усилия и преданность делу, которые они вкладывают в создание ценности, будут зависеть от того, насколько хорошо компания относится к первым.

Если компания относится к своим людям с уважением и вниманием и помогает им выполнять задачи, они поступят так же с клиентами и с компанией. Вместо этого, если их обвиняют в неудачах и проблемах, к ним относятся с презрением и отсутствием внимания, они будут вести себя так же по отношению к клиентам и компании.

Сотрудники не смогут предоставить клиентам и компании те услуги и продукты, которые они должны предоставить, если они опасаются совершить ошибку, если их обвиняют в проблемах, находящихся вне их контроля, если хаос мешает им эффективно выполнять свои обязательства, если они Решения зависят от прихотей менеджеров, а не на основе информации и логики, или если числам придается большее значение, чем клиентам. Персонал должен быть убежден, что он является важной частью команды, чья миссия - обслуживать клиентов и потребителей.

21. Управление в меняющемся мире

Интуитивно мы знаем, что ничего не происходит дважды одинаково. Причина этого явления - вариативность. Условия постоянно меняются, мир полон вариаций. Однако немногие осознают важную роль, которую знание вариаций играет в эффективном управлении. Вариация - это своего рода дымка, которая уменьшает видимость, дымка, которая скрывает проблемы и реальные улучшения, тем самым запутывая наше восприятие производительности.

Один из первых шагов менеджера четвертого поколения - найти способ сделать проблему более заметной, то есть лучше понять текущую ситуацию. Вариация - это не что-то загадочное и недоступное. Напротив, у него есть множество сигналов, которые подсказывают, что происходит, сигналов, которые необходимы для правильного направления. Знание вариаций - важный элемент научного метода.

Речь идет об уровнях производительности, времени обработки, сроках поставки, уровне удовлетворенности клиентов и потребителей, уровнях качества, времени замены инструмента, времени между поломками, времени на техническое обслуживание, уровне просрочек, сроках. Сборы, уровни доходов фондов, уровни продаж, затраты и многое другое регулируются правилами изменения и, следовательно, должны подлежать контролю, исправлению и корректировке. Генерируемые вариации могут быть результатом общих или особых причин. Все измерения могут изменяться и их причины.

Общие причины связаны с системой и ее обычным окружением. Способы найма персонала, его обучения, мотивации, контроля и вознаграждения, способ приобретения материалов, проверки их качества, их внутренняя транспортировка, тип оборудования, с которым он доступен, и способ выполнения задач техническое обслуживание, способы организации макета и дизайн продуктов, услуг и процессов, которые их создают, - все эти факторы определяют способ работы, качество и производительность процессов, с помощью которых они порождают ряд средние значения, соответствующие серии измерений, которые подвержены большему или меньшему изменению.Это изменение типично для работы системы и в пределах контроля реагирует на факторы, специфичные для системы и ее среды.

Когда отклонения выходят за статистически называемые контрольные пределы, мы сталкиваемся с особыми или исключительными причинами. У нас также есть особые вариации, когда, несмотря на то, что они находятся в контрольных пределах, значение измерений значительно изменяется.

Если работники недостаточно обучены для выполнения задач, а процессы не стандартизированы должным образом, мы будем видеть регулярные изменения, возникающие в результате этих проблем, и эти изменения будут происходить по общим причинам. Но если полученные исходные материалы имеют высокий процент дефектов и используются в производственных процессах, возникающие при этом проблемы и отклонения будут рассматриваться как особые причины. Если низкое качество входных данных является нормальным, то вариации будут значительными, и их причины будут не исключительными и особенными, а общими, связанными с ужасной политикой закупок и контроля. Ранее выпущенные примеры связаны с качеством, производительностью и стоимостью. Но все измерения могут отличаться. В случае продаж,К факторам общей причины относятся погодные условия, влияющие на настроение людей, задержки в обработке заказов, если офисный работник отсутствует на работе из-за болезни, колебания доверия потребителей и т. Д. Вместо этого факторы, обусловленные особыми причинами, могут варьироваться от сильного увеличения затрат до ценовой войны, среди прочего.

Процессы, имеющие только общие причины, стабильны или предсказуемы; можно сказать, что они находятся под статистическим контролем. Процессы с особыми причинами нестабильны, непредсказуемы и не подлежат статистическому контролю.

В ситуации общих причин не существует такой вещи, как ПРИЧИНА. Это просто набор мелочей, которые сегодня объединяются одним способом, а завтра - другим.

Решение проблем и улучшение процессов и продуктов требует, чтобы мы отличали вариации, вызванные общими причинами, от вариаций, вызванных особыми причинами. Только на основе этого различия мы можем принять соответствующие меры. Чтобы сделать контроль и анализ осуществимыми, используется статистический инструмент под названием Статистический контроль процессов, позволяющий использовать этот инструмент и методологию для различных процессов, связанных с компанией, будь то продажи, сборы, поломки, производительность, затраты и т. Д. неисправности и дефекты, удовлетворенность клиентов, время отклика и многое другое.

Если менеджер задает правильные вопросы, основанные на знании вариаций, различая вариации, вызванные общими причинами, и те, которые вызваны особыми причинами, он сделает большой шаг к принятию наиболее подходящих мер.

22. Стратегия преодоления отклонений, вызванных особыми причинами.

Когда событие происходит за пределами нормальных параметров, указанное отклонение связано с особыми причинами, и поэтому необходимо принять ряд мер, направленных на его преодоление, если оно наносит ущерб компании, или найти причины для объединения последствий, если то же положительны для этого.

Первый шаг - выйти на место происшествия или записать всю статистическую информацию, которая вас поддерживает.

Второй шаг - тщательно проанализировать неисправность, обнаруженную в продукте или услуге, проверить предысторию в случае проблем со сбором, просмотреть видео смены инструмента, если есть значительные отклонения во времени, проверить машины, запасные части, расходные материалы, ремонтные работы. техническое обслуживание и использование машины в случае поломок более высокого уровня, а также для всех вариантов, классифицированных как специальные.

Третий шаг - предпринять необходимые действия для преодоления проблемы.

Четвертый шаг - найти первопричину и способы ее преодоления. И если это выгодное событие для компании, зная первопричину, примите меры для обеспечения его непрерывности во времени.

Пятый и последний шаг - стандартизировать меру, принятую на предыдущем шаге, чтобы избежать повторения проблемы того же типа или продолжить достижение лучших результатов.

23. Способы улучшения стабильного процесса

Брайан Джойнер предлагает три подхода к улучшению процесса. С одной стороны, в нем утверждается, что вариация по общей причине возникает из-за взаимодействия большого количества факторов в процессе. Выявление того, какая из этих причин является наиболее вариативной, часто может оказаться сложной и трудоемкой задачей. По вашему мнению, в большинстве случаев у сотрудников есть много идей о том, что может работать лучше всего., но данных в поддержку той или иной позиции недостаточно, поэтому лучший способ подтвердить ее - эксперимент. Чтобы стать осуществимым хорошее экспериментирование, необходимо, во-первых, проверить хорошие идеи, а во-вторых, использовать адекватные методы их оценки и извлечения уроков из них. Что считается хорошей идеей? Тот, который основан на очень полном знании потребностей внутренних и внешних клиентов, а также на всестороннем и систематическом знании того, как работают или должны работать процессы. А от чего зависит способность оценивать и учиться? Это зависит от того, насколько хорошо спланированы способы оценки результатов теста.

Второй метод, предложенный Брайаном Джойнером, - это стратификация. Стратификация помогает обнаружить и устранить вариации, вызванные общей причиной, путем выявления закономерностей в данных, указывающих на источник проблемы, путем сосредоточения внимания на правильных переменных, чтобы найти противоречия, которые можно изучить и объяснить. Для выполнения стратификационного анализа у вас должна быть информация об условиях, связанных с данными, такая как тип работы, день недели, время, погода, регион, оборудование, сотрудник и продукт. Использование стратификации можно использовать не только для решения проблем, связанных с отказами и дефектами, но также для улучшения продаж и сборов, повышения эффективности процессов и снижения затрат.

И, наконец, последовательный метод анализа. Применение этого метода подразумевает изучение различных этапов процесса, кто в нем участвует, какие машины и ресурсы используются, с указанием общего и частичного времени. С помощью этой методологии анализ и улучшение методов работы осуществляется таким образом, чтобы исключить ненужные действия или компоненты, объединить задачи, выполнить действия параллельно и упростить процессы. Это не только очень полезно для уменьшения количества отказов, но и для сокращения времени, повышения производительности и затрат. При анализе важно сосредоточиться на следующих вопросах:

Что сделано? Зачем это сделано? Это нужно? Как это делается? Почему это так? Как еще это можно было сделать? Где это сделать? Почему это делается там? Можно ли это сделать в другом месте? Когда это будет сделано? Почему это делается в то время, а не в другое? Можно ли сделать это в другое время? Кто это делает? Почему это делает этот человек, а не кто-то другой? Какие навыки и отношения вам необходимы для выполнения работы?

Также важно применить последовательность из, по крайней мере, пяти вопросов «почему», чтобы добраться до первопричины проблем или благоприятных вариантов. Поиск первопричины позволяет избежать воздействия только на симптомы, достигая первопричины или последней причины отклонений.

24. Реинжиниринг и постоянное совершенствование

Чтобы адаптировать компанию к новым потребностям рынка и сделать ее конкурентоспособной, необходимы глубокие изменения, которые сделают это возможным. Изменения с нуля, которые позволяют компании иметь наиболее подходящие процессы для борьбы с лучшими конкурентами, называются реинжинирингом процессов. Часто такой реинжиниринг требует больших вложений в программное и аппаратное обеспечение, а также требует настройки и обучения персонала использованию новых ИТ-инструментов. В этих случаях и с целью достижения успеха рекомендуется проявлять больше творчества и всестороннее участие персонала в поиске и применении лучших решений, чем проводить реинжиниринг, успех которого не гарантирован. Важно адаптировать и вовлечь компанию в философию работы,а не просто импорт решений извне.

Реинжиниринг - это только первый шаг, процессы и деятельность компании нуждаются в системе непрерывного совершенствования, которая предотвращает как неудачи, так и ухудшение во времени новых способов выполнения работы. Ничто не может избежать необходимости постоянного улучшения, начиная с секторов, процессов и деятельности, а также продуктов и услуг, как для внутренних, так и для внешних клиентов.

25. Выводы

Лучший способ сделать поспешные выводы - спросить себя, а что во всем этом нового? На что стоит ответить:

Во-первых, необходимость сосредоточиться на клиенте, на его текущих и будущих потребностях. Многие или все утверждают, что соблюдают его, но во время серьезного анализа очень немногие компании соблюдают его.

Во- вторых. Управляйте компанией, сосредотачиваясь на ней как на системе, в которой различные ее компоненты взаимосвязаны, и это необходимо учитывать при принятии решений и анализе проблем.

В-третьих. Подумайте о компании с точки зрения ее процессов. Рассматривайте процессы как потребителей различных типов ресурсов, предоставляемых извне или внутри компании, и поставщиков различных типов продуктов или услуг для других процессов компании или для внешних клиентов. Каждый процесс компании должен знать, каковы требования своих клиентов, и четко определять свои цели с точки зрения затрат, качества, уровня удовлетворенности и сроков доставки.

В- четвертых. Управляемая компания должна располагать данными и информацией. Изменчивость различных процессов должна быть определена и нанесена на график, различая общие и особые вариации.

Пятое. Хотя то, на чем настаивают уже довольно давно, необходимо еще раз подчеркнуть, продуктивность и качество не противопоставляются, производительность зависит от качества. Качество превыше всего и является основой всего.

Шестое. Работайте как полностью интегрированная команда между различными членами, секторами и процессами организации, например, с процессами ее поставщиков, дистрибьюторов, клиентов и потребителей.

Седьмой. Примените правило Парето, критический путь и узкое место, чтобы обнаружить точки воздействия, которые позволяют ощутимо и заметно улучшить качество, затраты, производительность, удовлетворенность клиентов, время отклика, прибыльность и оборачиваемость запасов, среди прочего., Сосредоточьтесь на улучшении системы и ее процессов, а не на искажении записей или систем.

Внедрение колеса PREA в каждой организации, чтобы привести ее к постоянному улучшению ее процессов и результатов, избегая постоянного повторения ошибок.

Десятый. Применяйте модель Кано, чтобы постоянно стремиться к полному удовлетворению минимальных требований клиентов, потребителей и пользователей, а также выявлять новые концепции, которые позволяют добиться больших достижений с точки зрения удовлетворенности клиентов и потребителей.