Организационная структура

Организационная структура - это преднамеренное распределение ролей, в котором каждый человек берет на себя роль, которая, как ожидается, обеспечит максимально возможную производительность. Целью организационной структуры является создание системы ролей, которые должны развить члены организации, чтобы работать вместе оптимальным образом и для достижения целей, поставленных при планировании.

Два определения организационной структуры:

Минцберг: (1984) Организационная структура - это совокупность всех способов разделения работы на различные задачи и их последующей координации. Strategor: (1988) Организационная структура - это набор функций и отношений, которые формально определяют функции, которые каждое подразделение должно выполнять, и способ коммуникации между каждым подразделением.

Что организует?

Определите и классифицируйте виды деятельности, которые должны выполняться в компании. Мы группируем эти виды деятельности. Для каждой группы действий мы назначаем директора, наделенного полномочиями контролировать и принимать решения. Мы согласовываем полученную структуру по вертикали и горизонтали.

Элементы организации: (требования)

Цели должны быть поддающимися проверке, точными и достижимыми. Чтобы быть точными, они должны быть количественными и поддающимися проверке, они должны быть качественными. Должно быть четкое определение обязанностей, прав и деятельности каждого человека. Необходимо установить сферу полномочий каждого человека и то, что каждый должен делать. Для достижения целей Знайте, как и где получить необходимую информацию по каждому виду деятельности. Каждый человек должен знать, где получить информацию, и ее необходимо предоставить.

Принципы организации

Эффективность: организационная структура эффективна, если она позволяет внести вклад каждого человека в достижение целей компании. Эффективность: организационная структура эффективна, если она способствует достижению желаемых целей при минимально возможных затратах. Формальная организация: это способ социальной группировки, который устанавливается тщательно продуманным образом и с целью установления конкретной цели. Он характеризуется правилами, процедурами и иерархической структурой, которые упорядочивают отношения между его членами. Неформальная организация: социальные отношения, которые возникают спонтанно между сотрудниками компании. Неформальная организация является дополнением к формальной, если менеджеры знают ее и умеют умело контролировать.

Формальная организационная структура

характеристики

Специализация: способ разделения работы на более простые задачи и их группировка по организационным единицам. Координационные и командные зоны: существуют определенные группы под руководством супервайзера. Формализация: степень стандартизации деятельности и наличие норм, письменных процедур и бюрократизации.

Факторы, определяющие, как выглядит формальная организационная структура:

Размер: большая компания: + сложность + бюрократия / более сложная организационная структура + специализация Технология: технология определяет поведение человека, а также саму организационную структуру. Отраслевая и социальная среда: компания, работающая в сельскохозяйственном секторе, не такая же, как в промышленном секторе, если компания находится в более простом секторе, структура проще.

Действия, необходимые для создания организации

Объедините цели и планы. Определите полномочия каждого директора. Создание иерархии. Создание предпосылок иерархии. Мы определяем потребности в информации и ее поток. Персонализируем ее в соответствии с целями, которых мы хотим достичь.

Командные области

Сколько подчиненных может иметь в подчинении директор, это должно быть ограниченное количество, у него не может быть много подчиненных, потому что в противном случае он не сможет хорошо выполнять свою работу Организация помогает нам достичь планов Избыточные уровни дороги и могут препятствовать к планированию и контролю. Принцип широты управления: у директора должны быть только те подчиненные, которые могут эффективно управлять. Каковы основные переменные и как мы определяем сферу управления

Сходство функций Географическая близость Сложность функций Тип руководства и контроля Координация, которая должна иметься с другими областями управления Теорема Граикунаса: вычисляет количество связей в компании в зависимости от количества подчиненных.

Факторы, определяющие эффективность командной области

Мы должны сократить количество отношений и сократить продолжительность отношений.

Обучение подчиненных, прошедших обучение Ясность в делегировании полномочий Сложность задач Ясность планов, планов должны быть простыми для понимания и могут быть реализованы на практике Скорость изменения или степень выполнения изменить Использование объективных стандартов Методы коммуникации и контроля По вопросам общения требуются личные помощники. Не полагайтесь на память, если общение происходит устно, у сотрудника не должно быть никаких сомнений.Различия в зависимости от рассматриваемого уровня организации. На более высоких уровнях специализация меньше, а это означает, что области команд, как правило, шире. Например, количество времени, потраченного на проведение собраний.

Преимущества и недостатки сокращенных командных площадей.

Преимущества:

Наблюдение ближе; можно осуществлять больший контроль; скорость общения.

Недостатки:

Директор может больше вмешиваться. Более высокие затраты. Увеличение бюрократии по мере увеличения количества уровней. Потеря информации.

Преимущества и недостатки больших командных площадей

Преимущества:

Начальство должно делегировать полномочия. Политика должна быть четко сформулирована. Подчиненные должны иметь больше полномочий.

Недостатки:

Узкие места в коммуникациях. Потеря контроля. Требуются высококлассные менеджеры.

Власть и власть

Власть: способность влиять на действия других людей. Авторитет: власть, которую должен иметь один человек, чтобы занять определенное положение, и через эту позицию власть, которую человек имеет принимать решения, влияющие на другого. Власть - это разновидность власти. Вы можете иметь власть, не имея власти.

Линия власти

Они несут прямую ответственность за достижение целей, а функции персонала - это те, которые помогают линии эффективно достигать целей.

Это называется линейной властью, потому что начальнику предоставляется линейная власть среди своих подчиненных. Отсюда скалярный принцип: чем яснее линия полномочий от руководящей должности, тем выше будет линия полномочий по отношению ко всем подчиненным должностям и тем яснее будет ответственность за принятие решений.

Различия между линией и штабом

Они задаются характером отношений, которые поддерживаются в организации.

Линия: характер ваших отношений - авторитет. Персонал: характер их отношений - сила.

Источники питания

Законная власть: выводится из положения и принимается. Сила знаний: сила, основанная на навыках и опыте. Эталонная мощность: ее источником является эталон. Он верит в людей и их идеи. Сила вознаграждения Сила принуждения: связана с законным и с наградой.

Сила навыков, опыта и знаний имеет большое влияние и может парализовать процесс в организации.

Власть: законная, вознаграждающая и принудительная сила. Сила: сила способностей, опыта и знаний.

Функциональная власть

Это право, которое делегируется отдельному лицу или отделу, на контроль определенных процессов, практик, политик или других вопросов, связанных с деятельностью сотрудников других отделов. Эти полномочия могут осуществляться линейными властями или персоналом. Функциональные полномочия относятся к тому, как и когда, и редко относятся к тому, что, кто и где. Использование функциональных полномочий должно быть спорадическим и концентрироваться на высшем уровне организации.

Достоинства и недостатки персонала

Преимущества:

Консультирует по сложным вопросам, позволяет думать, а не идти изо дня в день.

Недостатки:

Это может подорвать авторитет компании. Отсутствие ответственности: персонал только рекомендует, не несет ответственности. Это может привести к «пустому мышлению», поскольку персонал не знает личности компании и всей информации. Это создает административные проблемы, теряет единоначалие. Это может вызвать проблемы у тех, кто руководит.

Факторы эффективности персонала:

Сначала обратитесь к линейному руководителю. Линия должна выслушать персонал. Поймите, что персонал не критикует, а предлагает помощь и решает проблемы. Персонал должен быть в курсе повседневных дел. Персонал должен быть анонимным и альтруистичным.

Передача полномочий

Это передача полномочий лицом, которое владеет ими, другим людям для принятия решений и выдачи инструкций. Делегируются работа и полномочия, но конечная ответственность за результаты никогда не делегируется. Распределение полномочий между различными уровнями внутри организации - это то, что называется системами управления. Если нет делегирования полномочий, мы говорим о централизованной системе управления. Не может быть полностью децентрализованной или централизованной системы управления.

Лучшая система рулевого управления находится в диапазоне SD1, SD2.

Типы централизации

Централизация деятельности: имеется в виду географическая концентрация Централизация департаментов: мы концентрируем специализированные виды деятельности, как правило, в отделе.

Мы определяем централизацию как аспект администрирования, как тенденцию ограничивать делегирование полномочий в процессе принятия решений, при котором высокая степень полномочий сохраняется на более высоких уровнях.

Процесс делегирования

Определение ожидаемых результатов для должности. Этой должности назначается ряд задач и действий. Полномочия делегируются таким образом, чтобы эти задачи могли быть выполнены. Этот человек несет ответственность за выполнение этой задачи.

Расчлененная, разделенная или фрагментированная власть

Это происходит, когда решения не могут быть приняты без сбора делегаций полномочий двух или более человек.

Искусство делегирования

Личное отношение

Должна быть восприимчивость, нужно дать шанс чужим идеям. Решения, которые принял подчиненный, нужно принимать с удовольствием. Готовность отпустить. Возникает закон сравнительного административного преимущества (мы должны позволять нашим подчиненным принимать решения). Бывают случаи, когда он не выполняется, потому что человек, занимавший должность, продолжает вмешиваться. Вы должны признать ошибки других, руководитель наблюдает за ошибками, и если ошибки незначительные, он ничего не говорит, чтобы другой учился. Вы должны доверять сотрудникам, Когда руководитель делегирует полномочия кому-либо, он должен делать это, доверяя этому подчиненному.Обратная связь: лицо, делегирующее полномочия, должно гарантировать, что подчиненный использует эти полномочия для достижения целей и задач.

Как избежать плохого делегирования

Задачи должны быть определены, а полномочия делегированы в соответствии с ожидаемыми результатами. Для каждой задачи должны быть выбраны правильные люди, и они должны быть интегрированы с остальным персоналом компании. Информационные линии должны оставаться открытыми, поскольку Не все полномочия делегируются и не вся информация делегируется. Следует установить соответствующий контроль, лучше всего установить обширный контроль, и вместо того, чтобы вмешиваться, лучше указать, какие отклонения есть. Вознаградите людей, которые хорошо делегируют полномочия, как которые делегируют власть в той же степени, что и те, кто принимает власть.

Принципы делегирования полномочий

Принцип полномочий и ответственности: делегированные полномочия должны быть пропорциональны полномочиям, которые назначены Функциональный принцип определения: чем более четко определены ожидаемые результаты, действия, ограничения, информационные каналы… тем больше вероятность что миссия директора выполняется Принцип масштабирования: чем четче разграничение полномочий, тем эффективнее будет принятие решений Принцип уровня полномочий: решения, входящие в компетенцию директора, должны приниматься им, а не рассматриваться к начальнику. Принцип единоначалия: чем более полная зависимость сотрудника от единственного начальника, тем лучше. Принцип тотальной ответственности:Ответственность человека перед своим начальником является полной, и ни один руководитель не может избежать своей ответственности за действия своих сотрудников. Принцип делегирования ожидаемых результатов: делегированные полномочия должны быть адекватными для обеспечения возможности получения ожидаемых результатов.

Факторы, определяющие степень централизации компании

Стоимость решений Из-за размера компании: чем больше размер, тем более децентрализован Из-за истории и культуры компании: если компания была стабильной, компания будет централизованной. Наличие хороших директоров: чем лучше Директора, тем выше централизация. Используемые методы контроля: если они подходят, легче делегировать полномочия. Бизнес-динамика: изменение, которое может произойти в среде. Чем больше динамизм, тем больше централизация (как в пункте 3). Влияние окружающей среды:

налоги: больше налогов, больше централизации, монополия. Чем больше монополия, тем больше централизация. Регулирование цен: больше регуляризации, больше централизации. Власть союза: чем больше власть, тем больше централизация бизнеса.

Философия бизнеса в отношении принятия решений: если директор - деспот, компания централизована. В противном случае компания будет более децентрализованной. Единообразие политик: большее единообразие, большая децентрализация. Желание независимости: большие желания, большая децентрализация.

Децентрализация производительности

Компания децентрализована для выполнения своих действий.

Реорганизовать

Он служит для разгадки расчлененной власти. Он состоит в восстановлении части делегированных полномочий для правильного повторного делегирования. Невозможно восстановить все полномочия, потому что тогда мы будем в полностью централизованной системе, и нельзя будет делегировать все полномочия путем повторного делегирования, потому что мы будем в полностью децентрализованной системе.

Departmentalization

отдел

Это дифференцированный филиал внутри компании с руководителем, который имеет полномочия над выполнением определенных конкретных действий, выполняемых группой людей.

Управляющий директор => вице-президент компании => директор подразделения => департамент / различные должности в компании Менеджер => начальник филиала => подразделение

Отделение - это специализация внутри компании, которая регулируется принципом однородности. Отделение может быть вертикальным или горизонтальным.

Вертикальное разделение на подразделения (скалярный процесс): качество управления повышается, для этого создается больше иерархических уровней. Горизонтальное разделение на подразделения: нормальным явлением в компании является то, что два подразделения происходят одновременно, что повышает качество работы и управления. и мы продолжаем специализироваться, стоимость взлетает. Вы должны найти логический баланс.

Базовая ведомственная структура:

чисел

Люди, которые должны выполнять одну и ту же задачу, сгруппированы под одним и тем же директором, причем важным является количество людей, которые работают (это выходит из употребления).

Время

Групповая деятельность по отношению ко времени. Смены используют, например, полиция, водители автобусов и т. Д.

Преимущества:

Услуги могут выходить за рамки обычного рабочего времени. Производственный процесс может быть непрерывным. Дорогостоящее капитальное оборудование может использоваться дольше. Позволяет адаптироваться к графикам некоторых людей.

Недостатки:

Отсутствие присмотра в ночную смену. Фактор утомляемости: поведение меняется. Проблемы координации и коммуникации между разными сменами. Высокая стоимость использования нескольких смен.

Отделение по функциям

Он состоит из подразделений по основным функциям компании. Сколько отделов создать, зависит от сектора, в котором находится компания.

Преимущества:

Это логическое отражение функций, которые развиваются в компании. Сохраняется сила основных функций. Он следует принципу профессиональной специализации. Это способствует повышению эффективности занятости персонала. Это облегчает формирование и обучение, поскольку основные функции - это те, которые находятся рядом с верхними уровнями, они несут ответственность за конечный результат. Это позволяет осуществлять строгий контроль сверху.

Рекомендуется компаниям, у которых есть несколько продуктовых линеек и стабильные продукты.

Недостатки:

Общие результаты преуменьшаются. Специализация преувеличена. Координация между функциями снижена. Вся окончательная ответственность ложится на высшее руководство. Медленная адаптация к изменениям. Обучение генеральных директоров затруднено.

Разделение по функциям используется в компаниях, которые работают в стабильных условиях, имеют мало продуктов или услуг и выполняют рутинные задачи.

Отделение по географическим районам

Мы группируемся в зависимости от региона, где находится деятельность компании.

Преимущества:

Ответственность возлагается на более высокие уровни. Воспользуйтесь преимуществами местных рынков. Улучшите региональную координацию. Обеспечьте возможность обучения руководителей.

Недостатки:

требует персонала более высокого уровня затрудняет централизацию функций затрудняет управление компанией

Это подразделение зависит от рынка, производства и сферы деятельности, но не от финансов. Проблемы с контролем увеличиваются, и он используется для эффективного охвата потребительского рынка. Вы делаете децентрализацию производства.

Отделение по продуктам

Это происходит в компаниях, которые были разделены на подразделения по функциям, и из-за количества продуктов или услуг, которые предлагает компания, подразделение остается небольшим. Он также используется, чтобы придавать одинаковое значение разным продуктам.

Преимущества:

Концентрирует действия над продуктом Облегчает специализацию по продукту Улучшает координацию функций Снижает финансовую ответственность Обеспечивает обучение будущих директоров Снижает финансовую ответственность Повышает диверсификацию компании

Недостатки:

требует большего количества руководителей высшего звена затрудняет централизацию проблем контроля экономических функций для высшего руководства

Выводы: рекомендуется в нестабильных условиях окружающей среды, улучшает координацию между техническими специалистами по одному и тому же продукту.

Отделение по клиентам

Группирует действия, которые отражают особый интерес к клиентам.

Преимущества:

стимулирует специализацию; у клиента создается впечатление, что он единственный; способствует познанию каждого типа клиента.

Недостатки:

Сложная координация противоположных требований одного и того же клиента. Требуется высокоспециализированный персонал. Трудно направлять группировку по клиентам внутри компании.

Вывод: в отличие от других специализаций он ориентирован на внешнюю сторону компании. Он используется, когда у вас есть несколько товаров или услуг, но клиент - это самое главное.

Отделение, ориентированное на рынок

Достоинства и недостатки: те же, что и при разделении по продуктам и по клиентам.

Отделение по проектам

Реализуется проект по выпуску нового продукта. Он используется для облегчения бюджетного контроля.

Многопрофильная ведомственная структура

Он состоит из смешивания критериев, указанных выше.

Матричная ведомственность

Это сочетание функционального разделения и разделения по продуктам. Он широко используется в инженерии и НИОКР, но редко используется в маркетинге. Он используется, чтобы попытаться гарантировать достижение результатов, он не только используется для разделения по проектам, потому что может быть, что проекту требуется очень мало персонала или потому что продолжительность проекта очень короткая, хотя его можно часто реорганизовать, он дает больше безопасность не делать этого. Рабочие предпочитают организовываться по функциям, а не по проектам.

На практике бывает, что менеджеры проектов в некоторых случаях имеют тенденцию быть более руководителями функциональных отделов, и возникают трения между функциональными менеджерами и менеджерами проектов.

Преимущества:

Он ориентирован на конечный результат и поддерживает профессиональную идентификацию.

Недостатки:

конфликты полномочий между двумя отделами принцип единоначалия не соблюдается хороший менеджер требуется с точки зрения человеческих отношений из-за потенциальных конфликтов, каждый человек в организации захочет, чтобы все было оформлено письменно

Стратегические бизнес-единицы (UEN)

Это малые предприятия, созданные как подразделения внутри компании, чтобы гарантировать продвижение определенного продукта и управление им. Это продуктовая линейка, как если бы это был самостоятельный продукт.

В каждом UEN есть администратор, который направляет или продвигает продукт, связанный с исследованиями, производством….

У UEN есть свои планы, цели, персонал…

С помощью UEN компания гарантирует, что продукт не потеряется среди других.

Чтобы рассматривать UEN, должны быть выполнены следующие требования:

У них своя собственная миссия, и она должна отличаться от других СБУ. Им приходится сталкиваться с определенной конкуренцией, отличной от других СБУ. Они должны составлять свои собственные планы, отличные от других СБУ. Управлять своими собственными ресурсами. Они должны быть подходящего размера.

Группы, комитеты, команды

комитет

Это группа людей, которым назначена определенная группа.

Типы:

С полномочиями: отраслевые комитеты, их решения выполняются Без полномочий: комитеты персонала, обмениваются информацией Формально: при создании компании устанавливается, что комитет должен быть создан для определенных вопросов Неофициальный: возникают спонтанно, а не Они установлены обществом. Фиксированные: они обладают определенной усидчивостью (формально). Временные: они существуют в определенное время (неформально).

Этапы создания комитета:

Участники знакомятся друг с другом. Определена цель встречи. Установлены стандарты. Выполнение: Задача начинает решаться.

Чтобы быть в комитете:

Люди должны разработать ряд ролей, каждый человек может взять на себя роль, отличную от той, которую он играет в организации. Вы должны обращать пристальное внимание на невербальное поведение. Использование круглого стола (все люди одинаковые) - это не то же самое, что использование квадратного или прямоугольного стола, где люди, стоящие во главе, важнее.

Названия комитетов: управляющий комитет, комиссия по продажам…

Причины использования комитетов:

Групповое обсуждение и суждение Страх предоставить слишком много полномочий одному человеку Собрать вместе людей, которые заинтересованы в том же вопросе, в котором заинтересована компания Координация сложной проблемы Обмен информацией Устранение разрозненных полномочий Мотивирование группы отложить или избежать действия.

Причины, по которым комитет не следует использовать

Они дороги, наименьший общий знаменатель (как мало могут договориться два человека). Нерешительность ведет к самоуничтожению комитета, лидер появляется спонтанно. Разделение ответственности. Тирания меньшинства.

Условия для правильного использования комитетов.

Четко определите его миссию и полномочия. Он должен иметь оптимальный минимум членов. Правильный выбор компонентов. Правильный выбор предмета, с которым нужно работать. Хорошо подготовить и представить результаты. Не тратить больше, чем ожидается.

Различия между группой и командой

В группе обычно есть сильный или авторитарный лидер, в команде лидерство обычно разделяется, в группе каждый отвечает за то, что он делает, в команде ответственность общая, в группе цели совпадают с целями организации В команде результаты конкретны, в группе работа индивидуальна, в команде работа совместная, в группе эффективность измеряется косвенно, в команде результаты измеряются напрямую.

Чтобы дополнить представленные концепции организационной структуры и дизайна, мы предлагаем следующий видео-урок (3 видео, 40 минут) из Университета Мигеля Эрнандеса в Эльче (на основе «Структуры организаций» Минцберга), с помощью которого вы можете углубиться в вопросы организационной структуры, частей организации, параметров организационной структуры и факторов непредвиденных обстоятельств, которые следует учитывать. Мы знаем, что вы найдете это полезным.

Скачать оригинальный файл