В экономике с высоким уровнем конкурентоспособности, такой как нынешняя, где последствия глобализации и быстрых технологических и культурных изменений ощущаются день ото дня, в некоторых случаях результаты ухудшаются, но при этом не очень ясно, связано ли это со структурными или конъюнктурными проблемами. Столкнувшись с этой ситуацией, организации ищут решения.
Стратегия и использование сбалансированной системы показателей могут помочь нам найти эти решения.
Независимо от различных теорий определения стратегии, первое, что нужно прояснить, - это что такое стратегия и для чего она нужна. Стратегия заключается в проведении глубокого анализа как организации, так и окружающей среды для определения плана действий, который приведет нас к улучшению нашей позиции по сравнению с нашими конкурентами в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Стратегия состоит в том, чтобы выбрать путь.
Важно подчеркнуть, что стратегия не должна «прогнозировать» цифры на «X» лет, но необходимо иметь в виду, что стратегия, которая не приводит к конкурентным преимуществам, является бесполезной стратегией. Процесс определения стратегии представлен на Рисунке № 1.
Рисунок 1. Процесс определения стратегии
В описанном выше процессе стратегического управления мы обнаруживаем несколько слабых мест.
- В изначально поставленных диагнозах есть большие проблемы. Менеджеры иногда бывают «оптимистичными», поэтому существует тенденция к планам преемственности, и в «радикальных» планах действий нет необходимости. Стратегия определяется на уровне высшего руководства и не доводится до сведения всей организации. Стратегия не может быть реализована, поскольку нет четкой взаимосвязи между стратегическим, тактическим и операционным уровнями. Определение целей без учета причинно-следственных связей организации. Стратегия статична и не пересматривается. с гибкостью, необходимой для меняющейся среды, такой как нынешняя, Неспособность правильно управлять необходимой культурой, связанной с проектом этого стиля, поскольку показатели и цели не только должны быть определены, но и реализованы.
Каждая из этих ситуаций имеет свою линию решения. В первом и последнем случае в организации следует развивать культуру, открытую для конструктивной критики, в которой все люди могут вносить свой вклад в стратегию компании, а их видение ценится.
Для устранения остальных слабых мест существует инструмент, который называется КОМПЛЕКСНАЯ ПАНЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ.
Сбалансированная система показателей
Сбалансированная система показателей была создана, чтобы окончательно связать стратегию и ее выполнение с использованием индикаторов и целей. Преимущества внедрения сбалансированной системы показателей можно объединить в четыре концепции.
- Свяжите стратегию с ее реализацией, определяя цели на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу. Имейте инструмент контроля, позволяющий гибко принимать решения. Сообщайте о стратегии на всех уровнях организации, таким образом согласовывая людей с стратегии Иметь четкое представление о причинно-следственных связях стратегии.
Сбалансированная система показателей преобразует видение и стратегию в цели и показатели, организованные в различных аспектах: финансовая, клиентская, внутренние процессы, обучение и рост.
Перспективы сбалансированной системы показателей
Иногда считается, что сбалансированная система показателей характеризуется четырьмя перспективами: финансовая, клиентская, внутренние процессы и обучение и обучение (см. Рисунок 2). И если этих четырех точек зрения нет, то это не сбалансированная система показателей.
Рисунок 2. Перспективы сбалансированной системы показателей
Эти перспективы являются наиболее распространенными, поскольку они применимы в большом количестве компаний для организации бизнес-модели и структурирования показателей и информации. Но они не являются обязательным условием для наличия сбалансированной системы показателей.
Финансовая перспектива: какими должны видеть нас наши предприниматели, чтобы добиться успеха с финансовой точки зрения?
WCC сохраняет финансовую перспективу, поскольку индикаторы ценны для обобщения легко измеримых экономических последствий уже предпринятых действий. Показатели финансовых результатов показывают, способствует ли стратегия компании, ее реализация и исполнение улучшению до приемлемого минимума.
Эта точка зрения позволяет оценить прибыльность стратегии, фокусируется на операционной прибыли и окупаемости инвестиций, является результатом снижения затрат и увеличения продаж.
Результаты стратегических решений, принятых в других перспективах, должны быть показаны, устанавливая несколько долгосрочных целей и большую часть. правила и общие процессуальные предпосылки для других точек зрения.
Вот многие из традиционных инструментов управленческого контроля в виде финансовых показателей, которые обычно связаны с прибыльностью, измеряемой, например, операционным доходом, доходностью задействованного капитала, экономической добавленной стоимостью и другими целями. Финансовые показатели могут заключаться в росте продаж или создании денежного потока.
Перспектива клиента: добиться успеха в соответствии с нашим видением: как наши клиенты должны рассматривать нас?
Менеджеры определяют сегменты клиентов и рынка, в которых бизнес-единица будет конкурировать, и измеряют эффективность бизнес-единицы в этих выбранных сегментах.
Эта точка зрения описывает, как создается ценность для клиентов, как удовлетворяется этот спрос и почему покупатель соглашается платить за него. Он также определяет целевые сегменты рынка и измеряет успех компании в этом для отслеживания целей роста.
С этой точки зрения следует направлять внутренние процессы и усилия по развитию компании. Вы можете сказать, что эта часть процесса является центром сбалансированной системы показателей: если компания не может предоставить нужные продукты и услуги, удовлетворяющие потребности клиентов, доход не будет получен, и организация зачахнет.
В этом ракурсе необходимо прежде всего:
- Определить, как повысить и обеспечить лояльность клиентов. Ознакомиться со всеми аспектами процесса покупки, которым следуют клиенты. Разработать точное представление о том, что для них означает продукт или услуга. В случае промышленного клиента., определить, является ли процесс важным элементом для создания добавленной стоимости для его собственных клиентов, или, если он не очень важен. Узнайте о важности, которую клиент придает цене по сравнению с другими ценностями, такими как качество, функциональность, сроки доставки, имидж, отношения, среди прочего.
Во-вторых: принять основные стратегии в отношении клиентов и рынков и перейти к другим перспективам.
Среди наиболее часто используемых показателей: удовлетворенность клиентов, удержание клиентов, привлечение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка. Он также должен включать показатели добавленной стоимости, которую компания приносит клиентам.
Перспектива внутреннего процесса: чтобы удовлетворить предпринимателей и клиентов: в каких внутренних бизнес-процессах мы должны уметь преуспевать?
Эта перспектива фокусируется на внутренних операциях, которые улучшают как перспективу клиента, создавая для него ценность, так и финансовую перспективу за счет увеличения благосостояния компании, эта перспектива включает три основных подпроцесса.
- Инновационный процесс Операционный процесс Постпродажное обслуживание
Руководители определяют важные внутренние процессы, в которых организация должна преуспеть.
Эти процессы позволяют бизнес-подразделению:
- Создавайте ценностные предложения, которые будут привлекать и удерживать клиентов в выбранных сегментах рынка. Удовлетворяйте ожидания предпринимателей в отношении отличной финансовой прибыли.
Какие процессы генерируют правильные формы ценности для клиентов, а также соответствуют ожиданиям менеджеров?
Сначала вы должны определить процессы компании на общем уровне.
Для этой цели полезно определение цепочки создания стоимости. Он описывает все процессы компании, от анализа потребностей клиентов до доставки продукта или услуги. Эти процессы подробно анализируются с целью разделения всех тех, которые не создают ценности для клиента, ни прямо, ни косвенно.
Перспектива обучения и роста: чтобы добиться успеха в реализации нашего видения: как мы будем поддерживать нашу способность учиться и расти?
Эта точка зрения определяет возможности, в которых организация должна преуспеть, чтобы достичь превосходных внутренних процессов, которые создают ценность для клиентов и предпринимателей. Он настаивает на трех мощностях.
- Потенциал сотрудников, измеряемый их уровнем образования и навыков, обследование их удовлетворенности, текучесть кадров, / доля работников, которые ежегодно присоединяются к компании /, и их производительность. Возможности информационной системы, измеряемые в соответствии с процентной долей Передовые сотрудники, имеющие доступ в ИНТЕРНЕТ, к информации о клиентах и процент процесса компании с обратной связью в режиме реального времени.Мотивация и предоставление полномочий, измеряемые количеством предложений, реализованных на практике.
Перспектива обучения и роста связана с инфраструктурой, которую компания должна создать для обеспечения долгосрочного роста и улучшения.
Вряд ли компании смогут достичь своих долгосрочных целей, используя имеющиеся возможности и технологии. С этой точки зрения компания должна учитывать не только то, что она должна делать для поддержания и развития необходимого ноу-хау для понимания и удовлетворения потребностей клиентов, но также и то, как она может поддерживать необходимую эффективность и продуктивность процессов, в которых эти моменты создают для них ценность.
Сбалансированная система показателей позволяет менеджерам отслеживать и корректировать реализацию своих стратегий и, при необходимости, вносить фундаментальные изменения в саму стратегию. Сбалансированная система показателей должна быть основана на серии причинно-следственных связей, выведенных из стратегии, включая оценки времени отклика и величины связей между измерениями сбалансированной системы показателей.
В такое время, как настоящее, это хорошо для глубокого анализа стратегии организации критическим взглядом и использования сбалансированной системы показателей, чтобы заставить ее работать, начиная с видения, разделяемого всей организацией и продвигаемого лидеры этого.
ВЫВОДЫ
Для устранения слабых мест, существующих в компании в процессе стратегического управления, можно использовать инструмент, называемый КОМПЛЕКСНОЙ ПАНЕЛЬЮ УПРАВЛЕНИЯ, и реализация преимуществ, которые могут быть получены с его использованием, может быть объединена в четыре концепции.
- Свяжите стратегию с ее реализацией, определив цели на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу. Имейте инструмент контроля, позволяющий гибко принимать решения. Сообщите о стратегии на всех уровнях организации. Имейте четкое видение взаимоотношений. Причинно-следственная связь стратегии.
БИБЛИОГРАФИЯ
AECA. 2002 «Показатели для управления бизнесом». Принципы управленческого учета, документ № 17. Мадрид. Второй. Издание.
Амат Ориол. «Управленческий контроль, перспектива менеджмента» От редакции. Управление 2000 Барселона.
Химено Ю.А. «Система показателей как информационная система для управления бизнесом». Двойной матч. Страницы 36-46.
Хорнгрен-Ф и Д- «Учет затрат. Управленческий подход ». Издание десятое 2002 г.
Каплан RS и Нортон. DP-1997. "Сбалансированная система показателей". Издания Management 2000. Барселона.
Kaplan RS и Norton DP-2001 - «Как использовать сбалансированную систему показателей для реализации вашей стратегии и управления ею». Издания Management 2000. Барселона.
www.monografias.com
http: //www.people.hbs.edw/kaplán
www.cuadrodemando.unizar.es
