Стратегия на практике: организационный потенциал и структура

Применение стратегии на практике: наращивание ресурсного потенциала и организационной структуры

«Стратегии интеллектуально просты, их исполнение не выполняется» Лоуренс А. Боссиди. Исполнительный директор Allied - Signal

«Недостаточно просто иметь возможность безрассудно разрабатывать новые стратегии. Генеральный менеджер также должен уметь воплощать свое стратегическое видение в конкретные шаги для достижения цели ». Ричард Г. Хамермеш

Введение

Как только менеджеры определились со стратегией, они приступают к ее претворению в жизнь и дают хорошие результаты. Применение стратегии на практике и обеспечение ее успешного выполнения в вашей организации требует другого набора управленческих задач и навыков. Хотя разработка стратегии в значительной степени является бизнес-деятельностью, управляемой рынком, реализация - это, прежде всего, деятельность организации, которая вращается вокруг управления людьми и бизнес-процессами.

В то время как разработка успешной стратегии зависит от видения бизнеса, от хорошей корректировки ресурсов, успешная реализация зависит от хороших результатов, которые помогут направлять других, работать с ними и через них, распределять ресурсы, развивать и консолидировать конкурентный потенциал, разработать политику, поддерживающую стратегию, и скорректировать способ, которым организация осуществляет свою основную деятельность, с учетом требований для хорошего выполнения стратегии.

Внедрение - это задача, ориентированная на действия, цель которой - заставить вещи происходить, которая проверяет способность менеджера руководить организационными изменениями, развивать ценные организационные способности, достигать постоянного улучшения бизнес-процессов., создать корпоративную культуру, которая поддерживает стратегию и соответствует целям производительности или превышает их.

Опытные менеджеры категорически заявляют, что разработать надежный стратегический план намного проще, чем осуществить его. По словам одного из руководителей, нам было довольно легко решить, куда мы хотим пойти. Самое сложное - заставить организацию действовать в соответствии с новыми приоритетами.

Задача исполнителя стратегии состоит в том, чтобы воплотить стратегический план в жизнь и довести до конца все, что необходимо для достижения видения и поставленных целей.

Тот факт, что менеджеры объявляют о новой стратегии, не означает, что их подчиненные согласны с ней или что они сотрудничают в реализации ее на практике.

Квалифицированное управленческое руководство требуется для преодоления очагов сомнений и разногласий, достижения консенсуса в отношении дальнейших действий, достижения компромисса и сотрудничества, а также внедрения и интеграции всех частей реализации. В зависимости от степени достижения консенсуса и масштабов организационных изменений процесс внедрения может занять от нескольких месяцев до нескольких лет.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

Каждый менеджер играет активную роль в процессе претворения в жизнь и выполнения стратегического плана компании. Каждый менеджер должен тщательно продумать ответ на следующий вопрос: что нужно сделать в моей сфере, чтобы реализовать стратегический план и что мне делать для его достижения? В этом смысле все менеджеры берут на себя ответственность за реализацию стратегии в своих областях компетенции, а все сотрудники являются участниками. Одним из ключей к успешной реализации является то, что администрация сообщает причину изменения. настолько ясно и убедительно, что на всех уровнях возникает решительная приверженность реализации стратегии и достижению производственных целей.

Не существует контрольного списка из десяти шагов или проверенного опыта работы, но есть несколько конкретных рекомендаций по выполнению работы, реализация стратегии - наименее запланированная и наиболее открытая часть стратегического управления.

Осуществление стратегии на практике - это больше искусство, чем наука. Деловая практика и конкурентные обстоятельства, рабочая среда и культура, политика, компенсационные стимулы, а также сочетание разных личностей и истории организации требуют индивидуального подхода к реализации стратегии. на основе ситуаций и обстоятельств отдельных компаний, а также здравого смысла и способности менеджера умело использовать приемы конкретных изменений.

ОСНОВНЫЕ ЗАДАЧИ РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ:

Несмотря на то, что подходы менеджеров должны быть адаптированы к ситуации, необходимо учитывать определенные основы, независимо от обстоятельств организации:

Развивайте организацию, обладающую компетенциями, способностями и сильными ресурсами для успешного выполнения стратегии. Разрабатывайте бюджеты, чтобы направлять большие ресурсы на те виды деятельности цепочки создания стоимости, которые имеют решающее значение для стратегического успеха. Стратегия: внедрять передовой опыт и добиваться непрерывных улучшений в том, как осуществляется деятельность в цепочке создания стоимости; устанавливать информационные, коммуникационные и операционные системы, которые позволяют персоналу компании работать успешно; их стратегические роли, день за днем Связывают награды и стимулы с достижением производственных целей и успешным выполнением стратегии.Создайте рабочую среду и корпоративную культуру, поддерживающие стратегию. Используйте внутреннее лидерство, необходимое для стимулирования реализации и улучшения способов реализации стратегии.

Эти административные задачи постоянно возникают в процессе реализации стратегии, независимо от специфики ситуации.

Одна или две из этих задач обычно более критичны или требуют много времени, чем другие, в зависимости от того, насколько сильно различаются изменения стратегии, которые необходимо реализовать, финансовых условий и конкурентных возможностей организации. если есть существенные недостатки ресурсов, которые необходимо исправить, или новые компетенции, которые необходимо развивать, степень, в которой компания уже способна удовлетворить потребности в ресурсах для создания устойчивого конкурентного преимущества, сила моделей поведения укоренившиеся факторы, которые необходимо изменить, от личных и организационных отношений в истории компании, от любых факторов давления, направленных на получение быстрых результатов и краткосрочных финансовых улучшений, и, возможно, других важных факторов.

При планировании программы действий исполнители должны начать с оценки, чтобы выяснить, что организации нужно сделать по-другому для успешного выполнения стратегии, а затем подумать, как внести необходимые внутренние изменения. как можно быстрее. Действия лица, ответственного за реализацию стратегии, должны быть сосредоточены на корректировке способа, которым организация осуществляет свою деятельность в цепочке создания стоимости и ведет свой внутренний бизнес, с тем, что требуется для оптимального выполнения стратегия.

РУКОВОДСТВО ПО ПРОЦЕССУ РЕАЛИЗАЦИИ

Определяющим фактором для успешной реализации стратегии является то, насколько хорошо руководство руководит процессом. Менеджеры могут использовать любой из нескольких стилей лидерства для управления процессом внедрения.

Способ, которым администраторы руководят задачей реализации, обычно зависит от:

Их опыт и знания в бизнесе Если они новички в работе или ветераны Их сеть личных отношений с другими в организации Их собственные диагностические, административные, межличностные способности и способности решать проблемы Полномочия, которые им предоставлены Стиль руководства, который им удобен. Их взгляд на роль, которую они должны играть в достижении цели.

В то время как генеральный директор и другие старшие должностные лица обычно должны руководить усилиями, старшие менеджеры должны полагаться на активную поддержку и сотрудничество со стороны менеджеров низшего и среднего звена, чтобы внести изменения в стратегию и гарантировать, что Ключевые действия выполняются хорошо каждый день. Руководители среднего и нижнего уровней не только несут ответственность за инициирование и контроль процесса внедрения в своих областях компетенции, но также должны помогать своим подчиненным постоянно улучшать методы, которыми они осуществляют деятельность компании. цепочки создания стоимости, которые имеют решающее значение для стратегии и дают результаты на передовой, которые позволяют достичь целей компании.От того, насколько успешны менеджеры среднего и нижнего звена, зависит, насколько эффективно компания ежедневно реализует стратегию, их роль в команде реализации стратегии отнюдь не минимальна.

Программа действий старших исполнителей, особенно в крупных организациях с географически рассредоточенными операционными подразделениями, в основном включает в себя доведение причины изменения до других, достижение консенсуса в отношении дальнейших действий, установку мощные союзники на должностях, где они могут управлять внедрением в ключевых организационных подразделениях, побуждать сотрудников продвигать процесс и делегировать им некоторые полномочия, устанавливать показатели прогресса и временные рамки, перераспределять ресурсы и лично руководить процессом стратегических изменений. Следовательно, чем крупнее организация,Успех главного исполнителя в большей степени зависит от совместной стратегии и навыков реализации руководителями операций, которые могут внести необходимые изменения на нижних организационных уровнях.

Настоящий навык реализации стратегии - это умение понять, что нужно для ее эффективного выполнения.

РАЗВИТИЕ ВОЗМОЖНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Эффективное выполнение стратегии в значительной степени зависит от компетентного персонала, наиболее подходящих конкурентоспособных компетенций и возможностей, а также от эффективной организации. Следовательно, развитие дееспособной организации всегда является приоритетом реализации стратегии.

Существует три типа организационного развития, которые имеют первостепенное значение.

Выберите способных людей на ключевые должности Убедитесь, что организация обладает необходимыми навыками, ключевыми компетенциями, управленческими талантами, техническими знаниями, конкурентными возможностями и сильными ресурсами. Организовать бизнес-процессы, управленческую деятельность. цепочку создания стоимости и принятие решений таким образом, чтобы это привело к успешному выполнению стратегии.

Подбор людей на ключевые должности:

Формирование мощной управленческой команды с правильным составом личностей и сочетанием навыков - один из первых шагов в претворении стратегии в жизнь.

Создание критически важной исполнительной команды начинается с принятия решения о том, какое сочетание прошлого опыта, опыта, знаний, ценностей, убеждений, управленческих стилей и личностей необходимо для консолидации и содействия успешному выполнению стратегии.

Развитие основных компетенций и отличительных способностей:

Двумя наиболее важными аспектами развития организации являются:

Обеспечить операционные подразделения персоналом, обладающим талантами, навыками и специализированным техническим опытом, необходимым для предоставления компании конкурентного преимущества перед ее конкурентами в выполнении одного или нескольких решающих действий в цепочке создания стоимости. ценная конкурентоспособная. Когда легкость имитации затрудняет или делает невозможным победить конкурентов на основе превосходной стратегии, другой основной путь к достижению лидерства в отрасли - это превзойти ваши действия.

Превосходное исполнение стратегии важно в ситуациях, когда конкурирующие компании имеют очень похожие стратегии и могут легко дублировать стратегические маневры друг друга. Развитие основных компетенций, сильных сторон ресурсов и организационных возможностей, с которыми конкуренты не могут сравниться, - один из лучших способов превзойти вашу работу.

Развитие и закрепление профильных компетенций:

Основные компетенции могут быть связаны с любым стратегически значимым фактором.

Ключевой компетенцией Honda является ее глубокий опыт в технологии бензиновых двигателей и конструкции двигателей малого объема. Опыт Procter & Gamble заключается в ее превосходных возможностях в области маркетинга и сбыта, а также исследований и разработок в пяти ключевых технологиях: смазки, масла., химические вещества для кожи, смягчители и эмульгаторы.

Есть четыре характеристики, которые касаются основных компетенций и конкурентных способностей, важных для задачи менеджера по реализации стратегии развития организации:

Основные компетенции очень редко состоят из ограниченных навыков или усилий одного отдела. Скорее, они состоят из навыков и действий, которые выполняются в разных точках цепочки создания стоимости компании и которые, будучи связаны вместе, создают уникальные организационные возможности, поскольку основные компетенции часто связаны с объединенными усилиями Нельзя ожидать, что разные рабочие группы и отделы, отдельные менеджеры отделов и руководители будут рассматривать развитие основных компетенций всей корпорации как свою ответственность.Ключ к использованию основных компетенций компании в долгосрочном конкурентном преимуществе - это сосредоточить больше усилий и больше талантов, чем у конкурентов, на углублении и консолидации компетенций, поскольку потребности клиентов меняются часто непредсказуемым образом. Знания и навыки, необходимые для конкурентного успеха, не всегда можно точно предсказать, основы выбранных компетенций компании должны быть достаточно широкими и гибкими, чтобы реагировать на неизвестное будущее.основы выбранных компетенций компании должны быть достаточно широкими и гибкими, чтобы реагировать на неизвестное будущее.основы выбранных компетенций компании должны быть достаточно широкими и гибкими, чтобы реагировать на неизвестное будущее.

Природа множественных способностей и видов деятельности основных компетенций делает их развитие и консолидацию упражнением в: 1) управлении человеческими навыками, базами знаний и талантами, 2) координации и создании сетей для усилия различных рабочих групп и отделов в каждом связанном месте цепочки создания стоимости.

Это означает сосредоточение на них большего количества талантов более сознательным образом и проведение внутренних и внешних сравнений, чтобы продвинуться к позиции лучшей компании в отрасли, если не во всем мире.

Один из ключей к успеху Microsoft в области компьютерного программного обеспечения - это наем и мотивация самых ярких и талантливых программистов - как хорошими денежными стимулами, так и трудностями работы над крупными проектами разработки программного обеспечения.

Разработчики стратегии не могут позволить себе расслабляться, когда основные компетенции уже сформированы и работают. Постоянной задачей организационного развития является их расширение, углубление или изменение в ответ на постоянные изменения в потребителях и на рынке.

Развитие и укрепление организационного потенциала:

Руководство должно проявлять инициативу в развитии новых компетенций и возможностей, дополняющих существующую ресурсную базу компании и способствующих более эффективному выполнению стратегии.

Организационное развитие, успешное в реализации новых ценных конкурентных возможностей и консолидации существующих, может позволить компании превзойти своих конкурентов за счет превосходных ресурсов.

Одна из проблем заключается в том, нужно ли развивать желаемые компетенции и возможности внутри компании или есть смысл передать их внешним источникам, партнерству с ключевыми поставщиками или формированию стратегических альянсов. Решения обратиться к внешним источникам или создать внутренний потенциал часто вращаются вокруг вопроса о том, что можно безопасно делегировать внешним поставщикам, а какие внутренние возможности имеют решающее значение для долгосрочного успеха компании.

Развитие потенциала требует ряда организационных шагов:

Во-первых, организация должна развить способность что-то делать, даже если это несовершенно или неэффективно. Это означает отбор людей с необходимыми навыками и опытом, улучшение или расширение индивидуальных навыков по мере необходимости, а затем преобразование усилий и результатов работы отдельных лиц в совместные групповые усилия с целью создания организационных навыков. Затем, по мере развития опыта таким образом, что организация может выполнять деятельность единообразно хорошо и по приемлемой цене, навык начинает превращаться в компетенцию и / или способность. Чтобы быть настолько компетентным, чтобы превзойти своих соперников в этой деятельности, способности становятся отличительной компетенцией,с потенциалом достижения конкурентного преимущества.

Иногда эти шаги можно сократить, получив желаемую мощность:

Совместные усилия с внешними партнерами Приобретение компании, обладающей желаемой производительностью и необходимой в следующих случаях: 1) возможность может исчезнуть быстрее, чем необходимые мощности могут быть созданы внутри компании и 2) когда условия отрасли, Технологии или конкуренты развиваются так быстро, что время имеет значение.

Стратегическая роль обучения сотрудников

Если для выбранной стратегии требуются новые навыки, более глубокие технологические возможности или разработка и использование новых возможностей, обучение должно быть поставлено на первое место в программе действий, так как оно должно проводиться на ранних этапах процесса. реализация стратегии.

Корректировка структуры организации со стратегией:

Следующие рекомендации помогут адаптировать структуру к стратегии:

Точно определите виды деятельности в цепочке создания стоимости, компетенции и конкурентные возможности, которые важны для успешного выполнения стратегии. Определите, могут ли некоторые виды деятельности цепочки создания стоимости (особенно вспомогательные, Иногда некоторые выбранные основные из них) могут быть назначены внешним источникам, которые будут выполнять их более эффективно, чем если бы они выполнялись внутри компании. агентов или франчайзи), производителей дополнительных продуктов или даже конкурентов.Сделать так, чтобы основные виды деятельности и возможности цепочки создания стоимости выполнялись / развивались внутри компании и чтобы организационные единицы, критически важные для стратегии, были основными компонентами в структуре организации. Определить степень полномочий, необходимых для управления каждой организационной единицей. баланс между централизованным принятием решений под координирующими полномочиями единственного менеджера и делегированием принятия решений на самый нижний уровень организации, способный принимать своевременные, информированные и компетентные решения Если не все аспекты внутренняя деятельность / возможности находятся в ведении одного администратора, устанавливают способы наведения мостов между подразделениями и достигают необходимой координации.Определите, как будут управляться отношения с людьми за пределами компании, и возложите ответственность за наведение необходимых организационных мостов.

Точно определите виды деятельности и конкурентные возможности, важные для стратегии:

Действия и возможности, важные для стратегии, различаются в зависимости от конкретных аспектов, структуры цепочки создания стоимости и конкурентных требований компании.

Есть два вопроса, которые помогают определить, какие виды деятельности организации имеют решающее значение для стратегии:

Какие функции должны выполняться максимально качественно или своевременно для достижения устойчивого конкурентного преимущества? В каких мероприятиях цепочки создания стоимости низкая производительность может серьезно подорвать стратегический успех?

Ответы обычно указывают на критически важные виды деятельности и возможности организации, на которых следует сосредоточить усилия организации по развитию.

Причины, по которым следует отнести определенные виды деятельности в цепочке создания стоимости к внешним источникам

Отнесение определенных видов деятельности в цепочке создания стоимости к внешним источникам, которые не являются критическими для развития тех организационных способностей, которые необходимы для долгосрочного конкурентного успеха, позволяет компании сосредоточить свои собственные ресурсы и энергию на этих действиях в цепочке поставок. Ценность, при которой вы можете создать уникальную ценность и быть лучшим в отрасли и где вам необходим стратегический контроль для развития основных компетенций, достижения конкурентных преимуществ и управления отношениями с ключевыми клиентами, поставщиками и дистрибьюторами.

Назначение определенных видов деятельности в цепочке создания стоимости внешним источникам имеет смысл со стратегической точки зрения, если внешние поставщики могут выполнять их с меньшими затратами и / или с большей добавленной стоимостью, чем если бы компания выполняла их внутри компании.

Причины подумать о партнерстве с другими для достижения ценных конкурентных возможностей

Партнерские отношения с компаниями за пределами компании могут привести к более быстрому внедрению новых технологий в Интернете, более быстрой доставке и / или снижению уровня запасов деталей и компонентов, обеспечивая более качественную и быструю техническую поддержку для клиентов., и т.д. Развивая, непрерывно улучшая и затем используя такие организационные возможности, компания развивает сильные стороны ресурсов, необходимые для успеха в конкурентной борьбе, и укрепляет способность делать определенные вещи для своих клиентов, которые приносят пользу клиентам, а это - конкуренты. они не могут полностью совпадать.

Производители автомобилей тесно сотрудничают со своими поставщиками для координации проектирования и эксплуатации деталей и компонентов, внедрения новых технологий, лучшей интеграции отдельных деталей и компонентов для производства систем охлаждения двигателя и т. Д. что помогает сократить время цикла для новых моделей, оптимизировать качество и производительность ваших автомобилей, а также повысить общую эффективность производства.

Как сделать деятельность / возможности критически важными для стратегии основными компонентами внутренней организации:

Принцип стратегического управления:

Попытки реализовать новую стратегию со старой организационной структурой часто безрассудны, это может открыть дверь к проблемам в реализации и производительности.

Другими словами, простой факт формулирования стратегии уже подразумевает организационные изменения, поэтому на самом деле, если бы эти изменения не произошли, было бы невозможно рассматривать стратегию как альтернативу на этапе планирования.

Принцип стратегического управления:

Приведение структуры в соответствие со стратегией требует преобразования важнейших видов деятельности и организационных единиц, важных для стратегии, в основные компоненты структуры организации.

Если потребности для успешного выполнения стратегии заключаются в продвижении организационного дизайна, то следует изучить такие отношения, которые: 1) связывают производительность одного рабочего подразделения с производительностью другого и 2) могут быть преобразованы в возможности. ценный конкурентоспособный

Менеджеры должны быть особенно внимательны к тому факту, что в традиционных функционально организованных структурах части стратегически важных действий и возможностей часто в конечном итоге рассредоточены по многим отделам. Очевидное решение - удалить части процессов, которые имеют решающее значение для стратегии, из функциональных узлов и создать целые отделы процессов, способные выполнять все межфункциональные шаги, необходимые для получения критически важного для стратегии результата.

Определение степени полномочий и независимости, которые должны быть предоставлены каждому подразделению и каждому сотруднику:

В последние годы произошел решительный сдвиг от иерархических и авторитарных структур к более гладким, более децентрализованным структурам, которые подчеркивают делегирование полномочий сотрудникам.

Новое предпочтение основано на трех принципах

Теперь, когда мировая экономика быстро переходит от индустриальной эпохи к эпохе знаний / информационных систем, традиционные иерархические структуры, созданные на основе функциональной специализации, должны подвергнуться радикальной хирургии, чтобы сделать больший акцент на При развитии ценных конкурентных кросс-функциональных возможностей лучшие компании должны уметь действовать и быстро реагировать, а также быстро создавать, отбирать и перемещать информацию туда, где она необходима. Короче говоря, компании должны заново изобретать свои организационные механизмы. Полномочия по принятию решений должны быть делегированы сотрудникам нижнего уровня управления, которые способны принимать своевременные, информированные и компетентные решения, т.е.У тех людей (менеджеров или нет), которые лучше осведомлены о ситуации и проблемах и способны лучше взвесить все факторы. Необходимо делегировать полномочия сотрудникам на более низком уровне управления, чтобы что они выносят суждения по вопросам, связанным с их работой. (Они умны в своей работе и могут не только переводить решения руководителей о том, что им делать.)(Они умны в своей работе и могут не только переводить решения руководителей о том, что им делать.)(Они умны в своей работе и могут не только переводить решения руководителей о том, что им делать.)

Отчет о взаимоотношениях и координации между подразделениями:

Ключом к включению вспомогательных мероприятий в организационную структуру является создание механизмов отчетности и координации, которые:

Максимизировать способ, которым вспомогательная деятельность способствует повышению эффективности основных видов деятельности в цепочке создания стоимости компании, сдерживать затраты на вспомогательную деятельность и сводить к минимуму время и энергию, затрачиваемые бизнес-подразделениями. они должны посвятить себя ведению бизнеса друг с другом.

Распределение ответственности за сотрудничество с людьми вне компании:

Необходимо наделить какое-то лицо или группу полномочиями и обязанностями сотрудничать с каждой из внешних групп, участвующих в реализации стратегии. Это означает требование, чтобы менеджеры, ответственные за формирование определенных стратегических партнерств или альянсов, приносили ожидаемые выгоды. Если тесные отношения с поставщиками имеют решающее значение, то полномочиям и руководству цепочки поставок необходимо присвоить формальную позицию в организационной структуре компании и значительную позицию в порядке предпочтения.

Задача организации состоит в том, чтобы найти способы выйти за рамки независимых организаций и обеспечить совместные усилия, необходимые для повышения конкурентоспособности и ресурсных возможностей компании. Формирование партнерских отношений и отношений сотрудничества открывает немедленные возможности и открывает двери для будущих возможностей, но ничего ценного не достигается до тех пор, пока отношения не будут расти, развиваться и процветать.

Стратегические преимущества и недостатки различных организационных структур:

Есть пять программ строительных блоков, которые позволяют согласовать структуру со стратегией.

Функциональная специализация и / или специализация процессов Географическая организация Децентрализованные бизнес-подразделения Стратегические бизнес-подразделения Матричные структуры.

У каждого есть свои преимущества и недостатки, и каждый должен быть дополнен формальными и неформальными организационными механизмами для полной координации рабочих усилий, развития основных компетенций и повышения конкурентоспособности.

1.- Структура Функционально-процессная организация:

Компоненты "типовой" функциональной организационной структуры

Компоненты процессно-ориентированной организационной структуры

Стратегические преимущества:

Централизованный контроль стратегических результатов Лучше всего подходит для структурирования единого бизнеса. Подходит для предприятий, где компоненты цепочки создания стоимости, которые имеют решающее значение для стратегии, состоят из дисциплинарно-ориентированных или процессно-ориентированных действий. Обеспечивает функциональный опыт. Углубленный Подходит для развития функциональных и / или связанных с процессами навыков и компетенций.Приводит к использованию эффектов кривой обучения / опыта, связанных с функциональной специализацией или специализацией процесса.Повышает эффективность Операции, в которых задачи являются рутинными и повторяющимися. Могут быть основой конкурентного преимущества, когда доминирующая глубина функции или процесса является ключом к успеху.Организация процессов позволяет избежать фрагментации критически важных для стратегии действий между функциональными отделами.

Стратегические недостатки:

Функциональная специализация ведет к фрагментации процессов, имеющих решающее значение для стратегии. Акцент на функциональной специализации создает организационные барьеры на пути создания межфункциональных ключевых компетенций и тесного сотрудничества между подразделениями. Может вызвать соперничество и конфликты. межфункциональный, а не командный дух и сотрудничество Многоуровневая административная бюрократия и централизованное принятие решений время задержки отклика Развитие организации на основе функциональных отделов с менеджерами, обладающими межфункциональным опытом функциональная, поскольку шкала продвижения происходит на высших ступенях в той же функциональной области, она налагает ответственность за прибыль на верхний уровень.Функциональные специалисты часто придают большее значение тому, что лучше всего для функциональной области, чем тому, что лучше всего для бизнеса. Отсутствие функционального видения часто работает против творческого предпринимательского отношения и быстрой адаптации к Изменение рыночных условий: функциональная специализация создает препятствия для межфункциональных компетенций и тесного сотрудничества между отделами.Функциональная специализация создает препятствия для создания межфункциональных компетенций и тесного сотрудничества между отделами.Функциональная специализация создает препятствия для создания межфункциональных компетенций и тесного сотрудничества между отделами.

2.- Структура репрезентативной географической организации:

Он подходит для компаний, которые ищут разные стратегии в разных географических регионах.

Стратегические преимущества:

Позволяет адаптировать стратегию к потребностям каждого географического рынка Делегирует ответственность за прибыль / убыток на самом низком стратегическом уровне Улучшает функциональную координацию в рамках целевого рынка Использует преимущества местной операционной экономики Региональные подразделения являются отличная тренировочная площадка для генеральных менеджеров высшего уровня.

Стратегические недостатки:

Это поднимает проблему того, насколько географическое единообразие должна обеспечивать матрица по сравнению с допустимым географическим разнообразием. Сложнее поддерживать единообразный имидж / репутацию компании от одной области к другой, когда менеджеры географической области обладают слишком большой стратегической свободой. Добавьте еще один уровень управления к прямым географическим единицам, что может привести к дублированию кадровых услуг в штаб-квартире и на разных географических уровнях, что приведет к снижению затрат.

3.- Организационная структура децентрализованного направления бизнеса:

В диверсифицированной компании основными организационными компонентами являются ее бизнес-единицы, каждый бизнес работает как самоокупаемый центр прибыли.

Стратегические преимущества:

Он предлагает логические и осуществимые средства децентрализации ответственности и делегирования полномочий разноплановым организациям. Он устанавливает ответственность за разработку и реализацию бизнес-стратегии в непосредственной близости от уникальной среды каждого бизнеса. Он позволяет каждому подразделению бизнес организован вокруг собственной ключевой деятельности в цепочке создания стоимости, бизнес-процессов и функциональных требований. Освободить генерального директора от решения корпоративных стратегических вопросов. менеджеры бизнес-единиц.

Стратегические недостатки:

Это может привести к дорогостоящему дублированию функций персонала на уровне корпорации и бизнес-единиц, тем самым увеличивая административные накладные расходы. Это поднимает проблему того, какие решения централизовать, а какие децентрализовать (бизнес-менеджеры Им требуется достаточно полномочий для выполнения работы, но не настолько, чтобы корпоративное руководство теряло контроль над ключевыми решениями на уровне бизнеса). Это может привести к чрезмерной конкуренции в подразделении за корпоративные ресурсы и внимание. бизнеса / подразделения действует против достижения координации связанных действий в различных бизнес-единицах,следовательно, блокирование до некоторой степени получения выгод от стратегической корректировки и корректировки ресурсов Корпоративное управление в значительной степени полагается на руководителей бизнес-единиц. Корпоративные менеджеры могут потерять связь с ситуациями. подразделения и в конечном итоге удивляются, когда возникают проблемы, потому что вы не очень хорошо знаете, как их решать.

4.- Структура организации UEN:

Бизнес-стратегическое подразделение UEN - это группа связанных предприятий, находящихся под контролем высшего руководства.

Стратегические преимущества:

Предоставляет стратегически актуальный способ организации портфеля бизнес-единиц широко диверсифицированной компании. Облегчает координацию связанных действий в рамках СБУ, тем самым помогая использовать преимущества корректировки ресурсов. между связанными предприятиями Способствует большей сплоченности и сотрудничеству между отдельными, но связанными предприятиями Позволяет осуществлять стратегическое планирование на наиболее значимом уровне в рамках всего предприятия Выполняет задачу стратегического обзора, выполняемого старшими менеджерами руководители более объективны и эффективны. Помогает распределять корпоративные ресурсы в области с лучшими возможностями для роста и получения прибыли.Должность вице-президентов группы является хорошей тренировкой для будущих генеральных директоров.

Стратегические недостатки:

Легко, если определение и группировка предприятий в ЕДП могут быть настолько произвольными, что не служат никакой цели, кроме удобства администрирования. Если критерии для определения SBU упорядочены и имеют мало общего с сутью координации стратегии, то кластеры теряют свое истинное стратегическое значение. Us могут все еще не иметь видения для определения своего будущего направления. добавляет еще один уровень к высшему руководству Роли и полномочия генерального директора, вице-президента группы и менеджера бизнес-подразделения должны быть тщательно разграничены, иначе вице-президент группы окажется посередине с властью неточно определен Если у руководителя бизнес-единицы нет сильного характера,Скорее всего, будет очень слабая координация или сотрудничество по стратегии между бизнес-единицами в SBU. Признание эффективности сбивает с толку, есть тенденция отдавать должное за успешные бизнес-единицы генеральному директору, а затем генеральному директору. бизнес-подразделение и, наконец, вице-президент.

5.- Матрица структуры организации:

Матричная организация - это структура с двумя (или более) каналами управления, двумя бюджетными линиями полномочий и двумя источниками производительности и вознаграждения.

Ключевой характеристикой матрицы является то, что полномочия бизнеса / продукта / проекта / компании и полномочия в функции или бизнес-процессе частично совпадают (для формирования матрицы или сетки) и ответственность за принятие решений в каждом блоке / таблице матрицы он распределяется между менеджером команды бизнеса / продукта / проекта / компании и функциональным менеджером / менеджером процессов.

Матрица - это система разрешения конфликтов, в которой согласовываются стратегические и операционные приоритеты, распределяются полномочия и выделяются ресурсы на основе «наиболее веских аргументов» для того, что обычно лучше всего для подразделения.,

Стратегические преимущества:

Обращает формальное внимание на каждый аспект стратегического приоритета. Создает систему сдержек и противовесов между противоположными точками зрения. Облегчает получение стратегических корректировок, функционально основанных на диверсифицированных компаниях. Способствует принятию бартерных решений на основе того, что так лучше для организации в целом ». Поощряет сотрудничество, достижение консенсуса, разрешение конфликтов и координацию связанных действий.

Стратегические недостатки:

Его администрирование очень сложное. Трудно поддерживать баланс между двумя линиями власти. Столь много общих полномочий может привести к застою в транзакциях и непропорционально большому количеству времени, потраченному на общение, достижение консенсуса и сотрудничество. Трудно действовать быстро и решительно, не сверившись с другими людьми или не получив одобрения от них. Способствует бюрократии в организации и препятствует творческому предпринимательству и инициативе. Действует в целях, противоречащих усилиям по делегированию полномочий менеджерам и сотрудники на более низких уровнях.

Как дополнить основную структуру организации:

Во многих компаниях организация, поддерживающая стратегию, требует дополнения формальной структуры специальными механизмами координации и усилиями по развитию организационного потенциала.

Семь наиболее часто используемых планов для дополнения строительных блоков конструкции:

Команды специальных проектов:

Создайте отдельную и в значительной степени автономную целевую группу для наблюдения за завершением специальной деятельности, которая особенно полезна в краткосрочных ситуациях и когда организация не оснащена для достижения тех же результатов.

Межфункциональные кадры:

Соберите вместе нескольких руководителей и / или специалистов высшего уровня для решения проблем, требующих специальных знаний из различных частей организации, координируйте связанные со стратегией действия, выходящие за рамки отделов, или исследуйте новые способы использования навыков различных функциональных специалистов в более широких основных компетенциях. Они кажутся наиболее эффективными, когда они состоят из менее чем 10 членов.

Бизнес-команды:

Сформируйте группу людей для управления запуском нового продукта, выходом на новый географический рынок или созданием определенного нового бизнеса.

Автономные рабочие бригады:

Сформируйте группу людей из разных дисциплин, которые работают вместе на полупостоянной основе для постоянного повышения эффективности организации в областях, связанных со стратегией, таких как сокращение времени цикла от лаборатории до рынка, улучшение качества продукции и т. Д.

Команды процессов: назначайте функциональных специалистов для выполнения части бизнес-процесса в команде, а не поручайте их функциональному отделу, который является ее базой. Этим командам могут быть делегированы полномочия на реинжиниринг процесса, привлечение их к ответственности за результаты и вознаграждение за хорошую работу. Менеджеры по контактам: назначьте кого-то, кто будет единой точкой контакта с клиентами, когда Действия, связанные с клиентами, настолько многогранны, что их нецелесообразно объединять для одного человека или команды. Контактное лицо, которое действует как буфер между внутренними процессами и клиентом,отвечает на его вопросы и координирует решения своих проблем, как если бы он отвечал за выполнение необходимых действий. Для выполнения этой роли контактные лица должны иметь доступ ко всей информации, используемой теми, кто фактически осуществляет деятельность, и возможность связываться с этими людьми с вопросами и просьбами о дополнительной помощи, когда это необходимо.: Назначьте людей, которые несут ответственность за организацию и объединение усилий компании с целью развития прочных рабочих отношений с союзниками и стратегическими партнерами.Контактные лица должны иметь доступ ко всей информации, используемой теми, кто фактически осуществляет деятельность, и возможность связываться с такими лицами с вопросами и просьбами о дополнительной помощи, когда это необходимо. Менеджеры по связям: назначать людей, ответственность за организацию и объединение усилий компании с целью развития прочных рабочих отношений с союзниками и стратегическими партнерами.Контактные лица должны иметь доступ ко всей информации, используемой теми, кто фактически осуществляет деятельность, и возможность связываться с такими лицами с вопросами и просьбами о дополнительной помощи, когда это необходимо. Менеджеры по связям: назначать людей, ответственность за организацию и объединение усилий компании с целью развития прочных рабочих отношений с союзниками и стратегическими партнерами.

Организационные структуры будущего:

За последнее десятилетие новые стратегические приоритеты и быстро меняющиеся условия конкуренции привели к революционным изменениям в способах организации работы компаний.

Организации будущего получат несколько новых функций:

Меньше границ между различными вертикальными диапазонами, между функциями и дисциплинами, между подразделениями в разных географических точках, а также между компанией и ее поставщиками, дистрибьюторами / агентами, стратегическими союзниками и клиентами. Способность к быстрым изменениям и обучению. сотрудничество между людьми с различными функциональными специальностями и географическими точками, необходимое для развития организационных компетенций и возможностей. Широкое использование цифровых технологий, персональных компьютеров, беспроводных телефонов, видеоконференцсвязи и других передовых электронных продуктов.