Среди множества примеров, которые мы показываем на наших семинарах, некоторые из них связаны со стратегическими картами, которые ясно показывают, как выполняется то, что мы определяем в названии этой статьи.
В общем, компании предлагают две стратегии в рамках своей финансовой перспективы: одна связана с повышением их производительности, что в большинстве случаев достигается за счет более эффективного использования их текущих активов и сокращения затрат. Другой связан с ростом, который обычно поднимает две темы: рост за счет новых клиентов и / или увеличение продаж на одного покупателя.
Вышесказанное не представляет серьезной проблемы для остальных стратегических вопросов, которые организация должна учитывать. Дилемма возникает тогда, когда определяются стратегии или ценностные предложения, с помощью которых компания будет стремиться привлечь клиентов.
В частности, на протяжении многих лет предлагались три общие стратегии:
- Лидерство в затратах, также известное как «Операционное превосходство». Полное удовлетворение или «Близость к потребителю». Лидерство в продукте или «Инновации»
Доктор Каплан предлагает новую стратегию, чтобы стать «отраслевым стандартом» или «замком», которая малоизвестна, но применяется Microsoft, Intel, Dell и т. Д. Об этом мы поговорим в следующих статьях.
Многие авторы установили, почему компания должна поставить перед собой дилемму, какой из этих стратегий следует придерживаться, поскольку они не рекомендуют сочетание некоторых из них. Видимо так было всегда, однако другие «гуру» администрации выдвигают два новых элемента:
- У вас может быть две стратегии, если каждая из них представлена полностью дифференцированному клиентскому сегменту (индивидуальное банковское обслуживание, институциональное банковское обслуживание). Другой элемент предполагает, что, хотя это правда, что компания должна сосредоточиться на стратегии, это не означает игнорирования два других. Вам нужно будет обращать внимание на затраты, даже если вы сосредоточены на лидерстве в продукте или на полном удовлетворении.
После того, как эти стратегии определены, проблемы с других точек зрения упадут сами по себе, когда мы говорим о процессах, компетенциях, которыми должны обладать человеческие ресурсы, а также об информационных технологиях или основных ценностях, которые необходимо развивать в рамках организационного капитала компании.,
В следующей таблице более четко показано, как стратегия определяет структуру.
| перспективы |
Стоимость лидерства |
Лидерство продукта |
Близость с клиентом |
| Финансовая перспектива: |
Низкая стоимость или высокое качество работы |
новаторство |
Комплексное решение для клиентов |
| Стратегия продуктивности |
Лидер по отраслевым затратам |
Управляйте общей стоимостью на протяжении всего жизненного цикла |
Снизить стоимость обслуживания |
| Стратегия роста |
Выгоды от новых клиентов Увеличение числа клиентов |
Преимущества новых продуктов Валовая прибыль новых продуктов |
Выгоды от новых клиентов Увеличение числа клиентов |
| Перспектива клиентов: |
Недорогой поставщик Идеальное качество Скорость покупки Соответствующий выбор |
Впервые на рынке Высокопроизводительные продукты, небольшие, быстрые, легкие, безопасные Новые сегменты клиентов |
Качество предоставляемых решений Продукты-услуги / клиенты Удержание клиентов Рентабельность клиентов в течение срока их службы |
| Коммерческая стратегия |
Предлагайте единообразные, своевременные и недорогие услуги |
Продукты, расширяющие границы текущей производительности |
Предлагаем нашим клиентам лучшее комплексное решение |
| Перспектива процесса | |||
| Руководство операцией |
Отличные отношения с поставщиками Эффективное распределение Производите продукцию по низкой цене, качественно и в срок |
Надежные и гибкие процессы Быстрое внедрение продукта Цепочка поставок для быстрого роста |
Обширная линейка продуктов Быстрое внедрение новых продуктов Сеть поставщиков для увеличения емкости |
| Управление клиентами |
Удобство обработки заказов Последовательность услуг Желаемое разнообразие |
Информируйте клиентов о новых продуктах. Собирайте идеи клиентов. |
Добивайтесь результатов Создавайте решения Постройте отношения Понимание клиентов |
| Инновационный менеджмент |
Технологические инновации |
Дисциплинированное время выхода на рынок |
Выявление новых возможностей для удовлетворения потребностей Предвидеть потребности |
| Обучение и рост: |
Квалифицированная, мотивированная и технологически способная рабочая сила |
Найдите, мотивируйте, развивайте и удерживайте лучшие таланты. |
Квалифицированная, мотивированная и технологически способная рабочая сила |
| Капитал |
Методика "шести сигм |
Глубокий опыт |
Сотрудники, которые создают |
В таблице выше легко увидеть, как стратегия определяет, какая технологическая структура требуется в соответствии с определением. В стратегии лидерства по затратам общение с клиентами и поставщиками позволит выпускать продукты «лучше, быстрее, дешевле». Но если стратегия направлена на лидерство в продукте, для этого требуются такие технологии, как компьютерное проектирование, симуляторы и т. Д. CRM (управление взаимоотношениями с клиентами) имеет больше смысла в стратегии «Близость к клиенту», чем в любой из двух других. Однако многие компании независимо от своей стратегии придерживаются философии CRM, включая приобретение дорогостоящего программного обеспечения.
То же самое происходит с применением концепции шести сигм, которая применяется без четкого понимания бизнес-стратегии. Легко понять, что в стратегии операционного превосходства, где есть отождествление со снижением затрат за счет постоянного улучшения процессов, применение «шести сигм» или «бережливого производства» является ценным инструментом. Не говорится, что она должна применяться только в стратегии лидерства в затратах, но именно там, где она вносит наибольший вклад, это не означает, как было сказано ранее, что компании должны забыть о других концепциях, но если компания действительно имеет четкое определение вашей стратегии и то, как вы хотите, чтобы ваши клиенты воспринимали вас, вы не должны изнурять себя инициативами, которые не способствуют изменениям, к которым стремится компания.
Наконец, чтобы сохранить наш фокус: «Стратегия определяет структуру», концепция в основном верна в том, как компания определяет свою организационную структуру, для чего она должна оценить, является ли то, что лучше всего для нее, является функциональной организацией, организация процесса, матричная организация (чемпион процесса) и т. д. Прежде чем приступить к новой философии, инструментам или моде, компании должны четко определить свою конкурентную стратегию, в действительности решение по остальным вопросам просто.
Дополнительную информацию по этой теме, а также о семинарах и процессах внедрения можно получить, посетив www.grupokaizen.com или запросив информацию по адресу [email protected].
