Умная компания

Что такое умная компания?

В течение нескольких лет любая книга, исследование, статья о конкурентной ситуации компаний и проблемах, с которыми им приходится сталкиваться, начинается с того, что отмечает, как ситуация с постоянными изменениями, глобализацией, усилением национальной и международной конкурентоспособности требует изменений. непрерывная, постоянная адаптация к окружающей среде в состоянии постоянного дисбаланса. Я не буду настаивать на тех же аргументах, потому что, конечно, читатель их хорошо знает.

Концепция бизнес-стратегии также эволюционировала от относительно статичной модели, основанной на формальном планировании сверху вниз, к новой и адаптивной модели именно из-за неопределенности технологий, инноваций, рынков и т. Д. В рамках этой системы координат анализ ресурсов компании, тех, которыми она обладает, тех, которые ей следует приобрести для улучшения своей конкурентной позиции, мер и действий, которые она должна предпринять для поддержания и улучшения этих ресурсов, становится более важным, чем в противном случае. некоторые имеют свойство портиться и изнашиваться.

Исследования и эмпирические исследования показывают, что наиболее дифференцирующими ресурсами и, следовательно, с наибольшей конкурентоспособностью являются знания и человеческий капитал. Уже есть примеры компаний, которые включают оценку этих двух факторов в свои балансы - и аналитики фондового рынка внимательно наблюдают за этим новым явлением - поскольку несколько лет назад они включали оценку своих брендов.

Интеллектуальная компания постоянно создает и воссоздает свое будущее; предполагает, что обучение - это непрерывная и творческая деятельность его человеческих компонентов, которая постоянно трансформируется в ответ на потребности людей, которые его составляют, а также на потребности компаний, организаций и отдельных лиц, с которыми оно связано (клиенты, поставщики, социальные группы и др.). В компании, решившей взяться за этот процесс, происходят качественные изменения. Для разработки и реализации этой новой стратегической модели необходимо создать или изменить видение компании и, следовательно, ее миссию, чтобы уметь фиксировать изменения и то, как они влияют на компанию, и предвидеть возможности действий; и все это связано с тем, насколько мы развиваем, поддерживаем и используем наши основные человеческие способности.Если мы не развиваем и не используем наши навыки критического и творческого мышления, обмена идеями и концепциями и сотрудничества в исследованиях и действиях, мы можем строить видение компании, восприятие реальности и наши ожидания. Интеллектуальная организация основывается и вознаграждает - не обязательно материальным вознаграждением - навыки, отношения, знания и понимание, которые вносят вклад в добавление стоимости компании, компании с высокой стоимостью, которая характеризуется постоянно расширяющейся сетью людей очень способный и способный углубить свой анализ. Неудивительно, что по мере продвижения по этому пути происходит прогрессивная идентификация социальной связи, то есть она укрепляет связи, которые нас объединяют.Критически и творчески, чтобы обмениваться идеями и концепциями и сотрудничать в поисках и действиях, мы можем опираться на зыбучие пески видение компании, восприятие реальности и наши ожидания. Интеллектуальная организация основана и вознаграждается - не обязательно с материальными призами - навыки, отношения, знания и понимание, которые способствуют увеличению стоимости компании, компании с высокой стоимостью, которая характеризуется постоянно расширяющейся сетью высококвалифицированных людей, способных углублять свой анализ, Неудивительно, что по мере продвижения по этому пути происходит прогрессивная идентификация социальной связи, то есть она укрепляет связи, которые нас объединяют.Критически и творчески, чтобы обмениваться идеями и концепциями и сотрудничать в поисках и действиях, мы можем опираться на зыбучие пески видение компании, восприятие реальности и наши ожидания. Интеллектуальная организация основана и вознаграждается - не обязательно с материальными призами - навыки, отношения, знания и понимание, которые способствуют увеличению стоимости компании, компании с высокой стоимостью, которая характеризуется постоянно расширяющейся сетью высококвалифицированных людей, способных углублять свой анализ, Неудивительно, что по мере продвижения по этому пути происходит прогрессивная идентификация социальной связи, то есть она укрепляет связи, которые нас объединяют.мы можем опираться на зыбучие пески видение компании, восприятие реальности и наши ожидания. Интеллектуальная организация основана на и вознаграждает - не обязательно материальным вознаграждением - навыки, отношения, знания и понимание, которые способствуют повышению ценности компания, компания с высокой стоимостью, которая характеризуется постоянно расширяющейся сетью высококвалифицированных людей, способных углублять свой анализ. Неудивительно, что по мере продвижения по этому пути происходит прогрессивная идентификация социальной связи, то есть она укрепляет связи, которые нас объединяют.мы можем опираться на зыбучие пески видение компании, восприятие реальности и наши ожидания. Интеллектуальная организация основана на и вознаграждает - не обязательно материальным вознаграждением - навыки, отношения, знания и понимание, которые способствуют повышению ценности компания, компания с высокой стоимостью, которая характеризуется постоянно расширяющейся сетью высококвалифицированных людей, способных углублять свой анализ. Неудивительно, что по мере продвижения по этому пути происходит прогрессивная идентификация социальной связи, то есть она укрепляет связи, которые нас объединяют.Интеллектуальная организация строит и вознаграждает - не обязательно материальным вознаграждением - навыки, отношения, знания и понимание, которые вносят вклад в добавление стоимости компании, компании с высокой стоимостью, характеризующейся постоянно расширяющейся сетью высокопрофессиональных и с возможностью углубить свой анализ. Неудивительно, что по мере продвижения по этому пути происходит прогрессивная идентификация социальной связи, то есть она укрепляет связи, которые нас объединяют.Интеллектуальная организация строит и вознаграждает - не обязательно материальным вознаграждением - навыки, отношения, знания и понимание, которые вносят вклад в добавление стоимости компании, компании с высокой стоимостью, характеризующейся постоянно расширяющейся сетью высокопрофессиональных и с возможностью углубить свой анализ. Неудивительно, что по мере продвижения по этому пути происходит прогрессивная идентификация социальной связи, то есть она укрепляет связи, которые нас объединяют.Неудивительно, что по мере продвижения по этому пути происходит прогрессивная идентификация социальной связи, то есть она укрепляет связи, которые нас объединяют.Неудивительно, что по мере продвижения по этому пути происходит прогрессивная идентификация социальной связи, то есть она укрепляет связи, которые нас объединяют.

Чтобы начать и завершить процесс преобразования, открыты четыре маршрута.

Внутренние правила компании должны стремиться к развитию, поддержанию, содействию и использованию основных человеческих возможностей всех, кто связан с компанией, насколько это возможно. Посредством обучения и образования расширять основные человеческие способности, включая навыки, знания, понимание и отношение, чтобы понимать потребности других и иметь возможность общаться с ними. Используя обучение и развитие, сформируйте единое целое со всеми вышеупомянутыми ресурсами, чтобы они стали полезными навыками для компании и для их конкурентоспособность.Разработайте новые принципы и проведите углубленный анализ, чтобы иметь возможность применять все вышеперечисленное на практике более продуктивным и гуманным образом.

Питер Сенге, автор книги «Пятая дисциплина», утверждает, что разумная компания - это компания, организованная в соответствии с человеческой природой. Этот автор указывает, что необходимо развивать пять типов компетенций:

Качество суждения. Подумайте об организациях и их средах как о системах, в которых существуют связи таким образом, что действие в одной части влияет на систему в целом. Это позволяет нам видеть долгосрочную перспективу и видеть все, а не части. Личный домен. Это умение прояснять и углублять личное видение, более четко фиксируя реальность, видеть отношения больше, чем изолированные ресурсы и шаблоны или структуру, больше, чем изолированные события. Управляйте ментальными моделями.Выявляем наше внутреннее видение мира, как он работает, и, оказавшись на поверхности, подвергаем их тщательной проверке. Это требует практики беседы, которая уравновешивает исследование позиций других и защиту нашей, то есть раскрытие нашего мышления и открытость для других. Гармонизируйте личные взгляды. Это способность лидера создать видение, разделяемое всей компанией. Видения всегда носят личный характер, и именно поэтому их должны согласовывать те, кто руководит, не через «командование и контроль», а потому, что этого хочет вся компания. Командное обучение. Умные команды состоят из умных людей. Групповая работа не может и не должна подавлять человека.

Хотя для разработки и реализации всего вышеперечисленного компании может потребоваться помощь консультанта, он должен быть простым помощником в процессах, чтобы впоследствии они были приняты на себя самой компанией.

Важна структура

По пути домой я выезжаю из Сантандера на шоссе A-68 до съезда 16. Здесь я еду по региональной дороге. На стыке двух дорог стоит знак «стоп», а в нескольких метрах - распределитель этих и других дорог. При выходе на «стоп» видимость очень хорошая и некоторые водители не уважают знак, превращая его в знак «уступить дорогу». Часто у дистрибьютора находится Гражданская дорожная охрана, и я проверяю, как они сообщают о водителях. Моя первая мысль: «еще один водитель, не соблюдающий сигнал»; это факт. Тогда я могу сказать себе: «Я часто наблюдаю такую ситуацию: водители жаловались на несоблюдение дорожного знака»; Я перешел от изолированного события к паттерну или паттерну. Но я должен пойти глубже и спросить себя: «Почему этот факт и эти рекомендации? Когда я задаю себе этот вопрос,Я могу начать анализ структуры. Так как выезд имеет достаточную видимость, некоторые водители притормаживают, но не останавливаются полностью; некоторые водители не уважают знаки; Гражданская дорожная гвардия размещена в этом месте, чтобы разоблачить нарушителей. Жалоба - это для них правильная процедура. Есть ли здесь альтернатива жалобам? Например, информационная кампания. Это некоторые из структурных факторов проблемы. Он мог пойти еще глубже: «Ментальные модели некоторых водителей побуждают их идти на риск»; или «те из нас, кто уже достигли определенного возраста, поддерживают негативный образ Гражданской гвардии: они публикуют сообщения в местах, где они могут сообщить»Так как выезд имеет достаточную видимость, некоторые водители притормаживают, но не останавливаются полностью; некоторые водители не уважают знаки; Гражданская дорожная гвардия размещена в этом месте, чтобы разоблачить нарушителей. Жалоба - это для них правильная процедура. Есть ли здесь альтернатива жалобам? Например, информационная кампания. Это некоторые из структурных факторов проблемы. Он мог пойти еще глубже: «Ментальные модели некоторых водителей побуждают их идти на риск»; или «те из нас, кто уже достигли определенного возраста, поддерживают негативный образ Гражданской гвардии: они публикуют сообщения в местах, где они могут сообщить»Так как выезд имеет достаточную видимость, некоторые водители притормаживают, но не останавливаются полностью; некоторые водители не уважают знаки; Гражданская дорожная гвардия размещена в этом месте, чтобы разоблачить нарушителей. Жалоба - это для них правильная процедура. Есть ли здесь альтернатива жалобам? Например, информационная кампания. Это некоторые из структурных факторов проблемы. Он мог пойти еще глубже: «Ментальные модели некоторых водителей побуждают их идти на риск»; или «те из нас, кто уже достигли определенного возраста, поддерживают негативный образ Гражданской гвардии: они публикуют сообщения в местах, где они могут сообщить»Гражданская дорожная гвардия размещена в этом месте, чтобы разоблачить нарушителей. Жалоба - это для них правильная процедура. Есть ли здесь альтернатива жалобам? Например, информационная кампания. Это некоторые из структурных факторов проблемы. Он мог пойти еще глубже: «Ментальные модели некоторых водителей побуждают их идти на риск»; или «те из нас, кто уже достигли определенного возраста, поддерживают негативный образ Гражданской гвардии: они публикуют сообщения в местах, где они могут сообщить»Гражданская дорожная гвардия размещена в этом месте, чтобы разоблачить нарушителей. Жалоба - это для них правильная процедура. Есть ли здесь альтернатива жалобам? Например, информационная кампания. Это некоторые из структурных факторов проблемы. Он мог пойти еще глубже: «Ментальные модели некоторых водителей побуждают их идти на риск»; или «те из нас, кто уже достигли определенного возраста, поддерживают негативный образ Гражданской гвардии: они публикуют сообщения в местах, где они могут сообщить»Это некоторые из структурных факторов проблемы. Он мог пойти еще глубже: «Ментальные модели некоторых водителей побуждают их идти на риск»; или «те из нас, кто уже достигли определенного возраста, поддерживают негативный образ Гражданской гвардии: они публикуют сообщения в местах, где они могут сообщить»Это некоторые из структурных факторов проблемы. Он мог пойти еще глубже: «Ментальные модели некоторых водителей побуждают их идти на риск»; или «те из нас, кто уже достигли определенного возраста, поддерживают негативный образ Гражданской гвардии: они публикуют сообщения в местах, где они могут сообщить»

А теперь перейдем к деловой сфере. Структура бизнес-организаций состоит из факторов, которые не часто меняются: заводы, офисы, местоположения, окрестности и т. Д.; и о выполняемых процессах, которые могут часто меняться, и о темах, которые члены организации выражают или чувствуют. Когда организации необходимо улучшить или изменить, мы должны помнить, что структура определяет поведение, а не наоборот. Когда мы поймем первое, его причинно-следственные связи, мы сможем изменить поведение и отношение. Когда организация изменяет свое поведение в ответ на новые знания и представления, она приобретает новые навыки или способности создавать, приобретать и передавать знания:мы сталкиваемся с разумной организацией, которая преследует и достигает более высоких уровней морального духа, участия и производительности; снижение затрат и увеличение маржи; инновационные продукты; улучшение обслуживания клиентов и увеличение доли рынка.

Если наше восприятие мира состоит из серии событий, лучшее, что мы можем сделать, если мы хотим быть эффективными, - это отреагировать. Если мы сделаем это быстро, мы будем более эффективными, более гибкими.На этом уровне мы ограничиваемся наблюдением и вопросом, что произошло? Если мы расширим свой взгляд за пределы отдельных событий, мы сможем найти закономерности и тенденции, и мы сможем действовать, предвидеть, спрашивать себя, что происходит? Мы можем представить эти три уровня в виде айсберга, в котором события и закономерности можно увидеть на поверхности воды.Под поверхностью невидимая структура. Чтобы наблюдать и изменять его, недостаточно реагировать, вы должны предвидеть, «заранее действовать», действовать упреждающе, а не реагировать.

Менеджер должен видеть все три уровня; а что такое структура ?; Как это можно определить ?; Что отличает его от остальных?

Можно сказать, что структура - это то, что направляет человеческую энергию, что влияет на то, что происходит. Структура - это целое, сеть отношений вещей, а не вещей. Вместо того чтобы думать об айсберге с точки зрения различных вещей, существующих в мире, давайте рассмотрим его как разные способы взгляда на мир, то есть давайте сосредоточимся на структурах, причинно-следственных связях, отношениях, которые объясняют происходящее.

Структурное наблюдение может быть таким: «наша система стимулирования ориентирует наших сотрудников на краткосрочные контракты»; или возвращаясь к примеру с шоссе: «знаки остановки обычно игнорируются, когда видимость достаточна»; а для тех, кто имеет определенный имидж авторитетных агентов: «Они делают ставку там, где могут подать много жалоб».

Когда у нас возникают трудности с определением структурных взаимосвязей, может быть полезно вернуться к уровню событий, шаблонов или тенденций. Спрашивая себя, «чем объясняются эти тенденции?»

В конечном счете, речь идет о стимулировании наблюдения, обдумывания и понимания самых глубоких аспектов, позволяющих действовать и изменять наши компании.

В следующей статье мы представляем реальный бизнес-кейс, основанный на восприятии структуры (кстати, несколько месяцев назад знак «стоп» был заменен другим знаком «уступить дорогу»; было ясно, что внешняя структура, решение об абсолютной остановке транспортных средств было излишним; тем временем в этом месте наверняка были тысячи жалоб).

Соблюдайте письменность в Компании - Ментальные модели

Соблюдайте структуру

Чтобы создать разумные организации и поддерживать их, поскольку они всегда являются незавершенными процессами, используются инструменты системного мышления, понимаемые как наука и искусство делать поведенческие выводы, развивающие более глубокое и глубокое понимание основной структуры. Системное мышление - это точка наблюдения и набор рефлексивных навыков; метод обучения, включающий процесс, язык и технологию. Речь идет об одновременном видении деревьев и леса.

Давайте посмотрим на реальный пример консультационной работы, слегка измененной для обеспечения конфиденциальности. Коммерческий директор компании, которая продает компьютерные программные продукты, получает жалобу от очень важного клиента. Они только что установили приложение, которое отлично работало, когда технические специалисты закончили свою задачу, но теперь, месяц спустя, есть часть приложения. или поврежден или не может запуститься Коммерческий директор приносит свои извинения и уверяет, что немедленно пришлет кого-нибудь для решения проблемы. Затем он разговаривает с другими людьми в отделе, и они говорят ему, что, хотя обычно они не информируют его, потому что решают их самостоятельно, в последнее время было довольно много жалоб на подобные ситуации в недавно установленных приложениях. В некоторых случаях,претензия идентична заявке коммерческого директора; в других - «падает» оборудование при одновременной работе всех установленных; Некоторые клиенты отметили, что они обнаружили функции приложения, которые либо не указаны в технических руководствах, либо, если они есть, спецификации не соответствуют тем, которые система фактически выполняет. Коммерческий отдел превышает годовой бюджет продаж, и, поскольку ситуация благоприятная, чему способствовало введение евро и влияние 2000 года, он расширяет свою сеть продаж. Все новые продавцы, нанятые отделом, имеют высшее образование в области компьютерных наук, имеют коммерческое призвание и проходят не менее трех месяцев обучения продуктам компании, ее технологиям, а также методам продаж.Это глубокое и дорогостоящее обучение, которое должно проводиться совместно коммерческими и техническими отделами. Вознаграждение продавцов имеет очень важную переменную составляющую, которая зависит от объема найма новых объектов. Сервисное обслуживание зависит от технического отдела, а также имеет свою систему стимулов, которая измеряется целями экономии затрат, скоростью обслуживания и опросом клиентов о качестве обслуживания, которое они получают. Одной из сильных сторон компании, помимо ее продукции, является строгое соблюдение сроков и аккредитованное послепродажное обслуживание.Вознаграждение продавцов имеет очень важную переменную составляющую, которая зависит от объема найма новых объектов. Сервисное обслуживание зависит от технического отдела, а также имеет свою систему стимулов, которая измеряется целями экономии затрат, скоростью обслуживания и опросом клиентов о качестве обслуживания, которое они получают. Одной из сильных сторон компании, помимо ее продукции, является строгое соблюдение сроков и аккредитованное послепродажное обслуживание.Вознаграждение продавцов имеет очень важную переменную составляющую, которая зависит от объема найма новых объектов. Сервисное обслуживание зависит от технического отдела, а также имеет свою систему стимулов, которая измеряется целями экономии затрат, скоростью обслуживания и опросом клиентов о качестве обслуживания, которое они получают. Одной из сильных сторон компании, помимо ее продукции, является строгое соблюдение сроков и аккредитованное послепродажное обслуживание.Одной из сильных сторон компании, помимо ее продукции, было строгое соблюдение сроков и аккредитованное послепродажное обслуживание.Одной из сильных сторон компании, помимо ее продукции, является строгое соблюдение сроков и аккредитованное послепродажное обслуживание.

Когда коммерческий директор запрашивает отчеты обо всех жалобах за последний год, он проверяет, что более 70% относятся к последним двум месяцам и более 80% затрагивают компоненты или модули системы, связанные с коммуникациями компаний-клиентов. Они также произошли за последние шесть месяцев. Первая закономерность заключается в том, что в последнее время ситуация ухудшилась; Что касается совпадения, что большинство проблем возникает в области связи установленных приложений, наш коммерческий директор теряется - он не может найти объяснения - и обращается к техническому директору компании, который также несет прямую ответственность за объекты, послепродажное обслуживание и исследования и разработки.

Технический директор сообщает продавцу, что он уже знает проблему и что она очень проста: поскольку третий оператор начнет работу через два месяца, они попросили у него технические характеристики и, таким образом, смогли включить емкость в приложения - опережая конкурентов - использовать и заключать договор одновременно с тремя компаниями фиксированной телефонной связи. Бывает, что установщики приложений, которых всегда очень стараются уложиться в сроки, не информируют своих клиентов о новой утилите, потому что, в конце концов, ее нельзя будет использовать до тех пор, пока на рынке не появится третий оператор. Он имеет общие элементы с коммуникационными модулями двух телефонных систем, которые уже представлены на рынке, и без необходимой информации происходит вмешательство, которое приводит к «сбою» приложения.Они еще не смогли обновить технические руководства, чтобы включить эту новую функцию и - добавляет технический директор - «весь бюджет на обучение и человеческие ресурсы, которые потребуются моему отделу для увеличения штата сотрудников по внедрению и пост-сервисному обслуживанию. продажи »вкладываются в рекламу». В любом случае, добавляет он, «до декабря проблема будет решена, и я уже включил в бюджет 1999 года, который, надеюсь, будет утвержден, важный пункт как для подготовки новых технических руководств, так и для расширить штат моего отдела. Я говорю, что надеюсь, что меня утвердят, потому что финансовый директор уже сказал мне, что в 1999 году нам придется затянуть пояса, потому что значительную игру планируется купить у конкурента и, более того,Эффект «евро» и «2000 год», как ожидается, не повлияет на продажи, и поэтому наш рост будет происходить в основном за счет покупки этой новой компании ».

Затем менеджер по продажам поворачивается к своему коллеге по финансам и рассказывает ему о проблеме своего отдела и о разговоре, который он только что имел с техническим специалистом. Первый добавляет, кроме того, что, хотя он не осмелился поднять этот вопрос непосредственно с техническим специалистом, он хотел бы знать, чья идея опередить рынок пришла к нам, включив модуль, который еще не пользуется спросом, потому что он ему не нужен. Финансовый директор отвечает на это последнее наблюдение: «Вы уже знаете, что в стратегическом плане мы намеревались предвосхитить конкуренцию, включив в него все технически возможные инновации». Распределяем, обучаем и расширяем торговую сеть, правда потому, что ваш отдел работает на 200%.Благодаря увеличению продаж и прибыли, мы собираемся самостоятельно финансировать покупку новой компании, которая, как вы знаете, уже была целью нашей штаб-квартиры в Голландии в течение трех лет. Президент сказал мне, что если мы продвинем это приобретение на два года, мы сможем покупать дешевле и быстрее консолидировать наши балансы. Нидерланды довольны нашим менеджментом, поскольку вклады французских и итальянских компаний в отчет о прибылях и убытках очень незначительны. Еще два года назад мы стояли в очереди из-за ошибки, которую мы совершили в 1994 году, и это уже почти прикончило нас. Голландцы уже решили нас закрыть. В любом случае, если вы хотите, чтобы я назначил вам еще двух человек для рассмотрения жалоб, нам не нужно идти к президенту;Я разрешаю им с этого момента, потому что у меня есть полномочия сделать это "

Событие очевидно: коммерческий директор получает жалобу, и его отдел информирует его о существовании других лиц, о которых ему не сообщили. Это заставляет его переходить от реакции к состоянию, в котором он начинает наблюдать закономерности и тенденции. А до мероприятия вопрос в том, что произошло? Когда он обнаруживает, что это не единичное событие, а тенденция, возникает вопрос: что происходит? Он решает исследовать и, таким образом, переходит от реактивного поведения к проактивному или упреждающему.

С его посещениями, информацией, которую он получает, и тем, как он ее анализирует, он решил войти в структуру, задаваясь вопросом, какие силы действуют и почему и как это происходит. Поведение характеризуется пониманием, проектированием и изменением, хотя этот последний этап не будет зависеть только от нашего коммерческого директора.

Я предлагаю читателю написать мне, анализируя структуру и предлагая решения.

Ментальные модели

Культура и поведение, пожалуй, самые мощные и неоднозначные силы в организации бизнеса. Многие попытки изменений терпят неудачу, потому что существующие ценности и модели поведения находятся под угрозой. Наше поведение определяется ментальными моделями и ценностями, которые они содержат. Ситуации, которые мы провоцируем своим поведением, отражают ценности, на которых мы основываемся. Например, если я хочу выиграть в покер, я буду лгать, притворяться и препятствовать передаче правильной информации (о моих картах). Если я сделаю это с умом, я выиграю. Моя ценность здесь - «победа - это хорошо», и я действую эффективно, чтобы ее достичь. Это правильно и дает хорошие результаты за игровым столом, но имеет серьезные недостатки в решении организационных проблем.

Вопрос усложняется, когда мы не осознаем наши ментальные модели. Более того, мы действуем вопреки ценностям, которые проповедуем.

Из пяти дисциплин Питера Сенге вторая относится к ментальным моделям. Ментальная модель - это то, как человек видит и понимает мир. Они служат ориентиром для наших когнитивных психических процессов. Другими словами, они определяют, как мы думаем и действуем. Очень простой, но наглядный пример - это упражнение, предложенное в книге Питера Сенге «Пятая дисциплина на практике». Участников обучающего семинара просят разбить на пары и «пульсировать». Выигрывает тот, кому удастся прижать руку противника к столу больше всего раз. Большинство участников пытаются опустить руку своего партнера, который логически возражает против подобного усилия. Его ментальная модель состоит в том, что может быть только один победитель, и это будет тот, кто больше всех опускает руку противника.Крис Аргирис говорит, что у этих людей неправильная ментальная модель. Альтернативная модель заключалась бы в том, чтобы члены пары соглашались и беспрепятственно поднимали и опускали руки, тем самым выигрывая всех остальных участников. Оба выиграют. В заключение Аргирис заявляет, что большинство наших ментальных моделей ошибочны. Он говорит, что у всех нас есть «теории действия», которые представляют собой набор правил, которые мы используем в своем поведении и для понимания поведения других. Однако люди редко следуют теориям для действий, которые они проповедуют. Напротив, применяются «теории использования»:с которым они выиграли бы всех остальных участников. Оба выиграют. В заключение Аргирис заявляет, что большинство наших ментальных моделей ошибочны. Он говорит, что у всех нас есть «теории действия», которые представляют собой набор правил, которые мы используем в своем поведении и для понимания поведения других. Однако люди редко следуют теориям для действий, которые они проповедуют. Напротив, применяются «теории использования»:с которым они выиграли бы всех остальных участников. Оба выиграют. В заключение Аргирис заявляет, что большинство наших ментальных моделей ошибочны. Он говорит, что у всех нас есть «теории действия», которые представляют собой набор правил, которые мы используем в своем поведении и для понимания поведения других. Однако люди редко следуют теориям для действий, которые они проповедуют. Напротив, применяются «теории использования»:

Сохраняйте односторонний контроль. Увеличивайте прибыль и минимизируйте убытки. Подавляйте негативные чувства. Будьте максимально рациональны, понимая, что речь идет об определении четких целей и оценке своего поведения с точки зрения того, достигли они их или нет.

Люди действуют таким образом, чтобы избежать смущения или угроз. Большинство из нас практикует защитные аргументы, и, поскольку мы являемся частью организаций, они действуют таким же образом. В то же время, когда организации избегают неловких и угрожающих ситуаций, они препятствуют обучению, интеллекту.

Различия между отдельными ментальными моделями объясняют, почему два человека наблюдают одно и то же событие и описывают его по-разному. Его внимание сосредоточено на разных деталях. Ментальные модели формируют наш образ действий. Работать с ментальными моделями всегда сложно (Senge et al. 1995). «Иногда команды понимают, что их коммуникативные навыки еще не соответствуют задаче. Необходимо создать атмосферу, в которой можно будет исследовать разочарование. Если группе не хватает знаний, чтобы иметь адекватную ментальную модель (например, своей клиентуры), она может использовать вопросы, чтобы исследовать этот недостаток: что мы знаем о наших клиентах? Что мы интуитивно воспринимаем как истину, даже если не можем выполнить резервное копирование с данными? Что мы игнорируем, какие вопросы и догадки?что невозможно узнать ?; Какие ограниченные эксперименты мы можем провести, чтобы проверить нашу текущую модель клиентуры? «Это было бы упражнением в ментальных моделях, посвященных одному аспекту среды компании, но какие внутренние ментальные модели мешают или препятствуют общению и, следовательно, эффективности компании? Для анализа этой ситуации Аргирис предлагает создать «Столбец слева». Давайте посмотрим, из чего он состоит, на примере случая, описанного в третьей статье этой серии.Какие ограниченные эксперименты мы можем провести, чтобы проверить нашу текущую модель клиентуры? «Это было бы упражнением в ментальных моделях, посвященных одному аспекту среды компании, но какие внутренние ментальные модели мешают или препятствуют общению и, следовательно, эффективности компании? Для анализа этой ситуации Аргирис предлагает создать «Столбец слева». Давайте посмотрим, из чего он состоит, на примере случая, описанного в третьей статье этой серии.Какие ограниченные эксперименты мы можем провести, чтобы проверить нашу текущую модель клиентуры? «Это было бы упражнением в ментальных моделях, посвященных одному аспекту среды компании, но какие внутренние ментальные модели мешают или препятствуют коммуникации и, следовательно, эффективности компании? Для анализа этой ситуации Аргирис предлагает создать «Столбец слева». Давайте посмотрим, из чего он состоит, на примере случая, описанного в третьей статье этой серии.

КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР

Левый столбец Правый столбец:

Что он подумал, что сказал

Еще раз я плохо фильтрую свои звонки. Я здесь, чтобы продавать, а для всего остального есть мой помощник и остальные сотрудники отдела продаж. Кроме того, я понятия не имею о технических проблемах и не знаю, как на них ответить.	Мне только что позвонил директор нашего клиента, SFD, и он сказал мне, что приложение, которое мы только что установили, для него не работает.
Мы обучаем новых продавцов, и я думаю, что это понадобится нам больше в самом отделе. Они не информируют меня о том, что происходит, связь между нами отсутствует.	Я полагал, что, помимо получения части технического отдела, вы или кто-то из отдела продаж напрямую свяжетесь с клиентом, его удовлетворение или получение жалоб.
Я никому не могу доверять. Я должен больше контролировать этот отдел, иначе он выйдет из-под контроля. Или, если я делегирую полномочия, с хорошей системой информации и контроля.	По крайней мере, вы могли мне сказать; и, что еще лучше, попросив моего разрешения, потому что вы уже знаете, что это очень деликатная задача.
К счастью, я превышаю бюджет продаж, и эти проблемы должны решать технические специалисты. Я не хочу снова терять работу из-за пропущенных целей.	Вы мне тоже не сказали (что за последние два месяца жалобы были 70% за год и 80% из них относились к модулю связи). Какие данные у вас есть?

ПОМОЩНИК

Левый столбец Правый столбец:

Что он подумал, что сказал

Этот мой директор настолько озабочен превышением запланированного объема продаж, что его не интересует, есть ли жалобы или нет. Вы также можете попробовать нанести хотя бы технический «лак», чтобы дать первый ответ покупателям.	Это моя первая новость. По утверждениям сторон, находящихся в моем распоряжении, установка была завершена вовремя и с согласия заказчика.
, Мы обучаем новых продавцов по очень высокой цене, а затем мы не посещаем послепродажное обслуживание. Я не вижу координации между нами и техническим отделом. Это нас дискредитирует.	Это то, что я делал лично, пока вы не пригласили меня на программу обучения новых продавцов и не сказали мне, что эта задача имеет абсолютный приоритет над всеми остальными. По этой причине я поручил Фернандесу следить за клиентами.
Много говорят о делегировании, поскольку те, кто говорит на спанглише, говорят «расширение прав и возможностей», и когда доходит до этого, ни у кого нет ни малейшей автономии или инициативы.	Вы правы, и я прошу прощения, но я сделал это, чтобы не обременять вас дополнительной работой. В любом случае, я хочу, чтобы вы знали, что я думаю, что у Фернандеса все хорошо. Фактически он представляет мне статистику контактов и результатов.
В техническом отделе мне ответили, что Все проблемы возникают из-за небольшого обучения пользователей, которые должны лучше использовать часы обучения, которые им отводятся при установке приложения. С другой стороны, этот высокий процент за последние два месяца должен иметь какое-то объяснение, но иногда лучше не проси слишком многого.	Они не очень обнадеживают (новости): за последние два месяца мы получили 70% всех жалоб за год; 80% из них соответствуют коммуникационному модулю приложения.Мы оперативно проинформировали технический отдел и попросили объяснений, но до сих пор не получили ответа.

Знакома ли читателю эта или подобная ситуация? Конечно, некоторые мысли в правом столбце могут никогда не раскрыться. Но другие в корпоративной культуре, основанной на доверии, при взаимном изучении могут привести к более разумной организации и компании.

Скачать оригинальный файл