За последние годы профессионального опыта я смог проверить в малых и средних организациях, особенно после десятого года жизни, прогрессирующую атрофию способности менеджмента эффективно управлять компанией.
Управляя автомобилем, я, очевидно, имею в виду постановку цели и обеспечение того, чтобы компания в целом проектировала и выполняла действия, направленные на ее эффективное и экономически эффективное выполнение.
Я хотел бы обобщить небольшой пример (несколько измененный, но в основном поддерживаемый сделанным мне запросом), но совершенно ясно об этой потере контроля…
«Десять лет назад я нанял продавца, достаточно активного и активного. Я также выполнил свои (несколько) указаний в нижней части письма, не споря слишком много и не внося некоторые интересные идеи.
За первые два года он получил большое количество клиентов благодаря интенсивной работе визитов, за которую он не был подотчетен, потому что месяц за месяцем этот первый продавец приносил больше заказов.
Поэтому меня не очень интересовало, как он работал.
На третий год я нанял еще двух продавцов (один из них - его личный друг) и назначил его руководителем отдела продаж.
Он продолжал заботиться о своих клиентах, но он практически прекратил привлекать новых, задача, которую он оставил во вновь включенных.
Я также заметил, что когда я давал ему указания, он начал спорить и больше не казнил их с той же готовностью.
Но я не придал этому особого значения, потому что продажи были хорошими.
Я даже посчитал, что должен выслушать мнения и проблемы моего менеджера по продажам.
На пятом году, с шестью продавцами, он начал требовать, потому что, после стольких усилий, он хотел более справедливое вознаграждение.
Я решил дать ему повышение и машину для лизинга, потому что понял, что он очень хорошо разбирается в клиентском портфеле, и меня беспокоит идея его участия в конкурсе. Кроме того, компания выросла и могла платить за это.
Спустя несколько месяцев я назначил его управляющим, чтобы не искажать шкалу внутреннего вознаграждения и не делать его иерархическим.
На седьмом году, увидев, что на рынке появились новые технологии управления (как прямые конкуренты, так и другие компании), я решил нанять консультанта и инструктора для включения этих инструментов (например, в том числе принимать заказы онлайн), С другой стороны, другие области были чрезвычайно развиты (например, системы), и в коммерческой сфере не было никаких инноваций.
Он поднял все виды сопротивления, чтобы участвовать, и я практически должен был попросить его принять участие.
Он бойкотировал учебное задание, тратя время и деньги компании, утверждая, что в этом нет необходимости.
Конечно, продажи по-прежнему были хорошими (хотя каждый раз, когда я вкладывал больше средств в продвижение и рекламу, а также в область продаж, он ограничивался только тем, что создавало продвижение и реклама, что было довольно много).
Мне становилось все труднее и труднее реализовывать мои директивы без огромных политических затрат.
Между тем у него были хорошие отношения с продавцами, которых он назвал своими «цыплятами».
На восьмом курсе я решил, что необходимо подробно поговорить с ним и вернуть его к первоначальному хорошему выступлению.
Удивительно, но он утверждал, что приложенные им усилия не были признаны, что он очень хорошо знал, как делать вещи, что ему не нужно, чтобы кто-то что-то учил или говорил ему, и что я плохо обращался с ним.
В девятом году споры участились, и мой коммерческий менеджер высказал свое мнение обо всем и обо всем, плохо говоря о компании и, конечно, о других секторах: эта администрация была неэффективной, что она вызвала сбой, а системы - не говоря уже.
Я сказал себе, что я должен быть терпеливым, и, возможно, я был неправ, и что я должен быть более терпимым.
На десятом году после интенсивной дискуссии я проконсультировался с бухгалтером и менеджером по персоналу.
Бухгалтер сказал мне, что компенсация в принципе должна составлять 450 000 долларов.
Менеджер по персоналу сказал мне, что продавцы в этом районе не были обучены заполнять вакантное управление, и что для найма нового внешнего менеджера потребуется не менее 6 месяцев на поиск и отбор, плюс год, чтобы иметь эффективный контроль над районом.
Кроме того, у моего менеджера была вся важная деловая информация, и он заслужил личную лояльность новых продавцов, с которыми он обменивался услугами, сокрытием, наградами и наказаниями.
Учитывая огромные реальные и потенциальные затраты, я решил пойти дальше, хотя каждое принятое мной решение должно быть «согласовано», и я все больше и больше уступаю, чтобы он выполнял то, что я хочу. Я получил его помощник и секретарь. Тем не менее, я не всегда добиваюсь цели, но у меня нет другого выхода… »
Никакого дальнейшего описания не требуется, мой клиент впал в синдром « прогрессивного бизнес-паралича » с явной потерей способности принимать решения. Вернее, он сохраняет силу абстрактного принятия решений, но не достигает эффективного выполнения этих директив без огромных личных усилий.
Как вы к этому попали?
Я думаю, что если мы прочитаем всю почту, она придет из-за ужасного накопления ошибок в адресе.
а) Хороший первоначальный продавец был повышен до менеджера по продажам, но без проверки его технических возможностей в этом отношении. Если бы мы хотели продвинуть его, мы должны были его правильно обучить.
б) мы упустили из виду методологические и процедурные ошибки, потому что «продажи были хорошими». Мы позволим результатам охватить все.
в) Мы позволили дисциплине расслабиться, не отслеживая их задачи и принимая первые ответы и обсуждения без надлежащей оценки. Любой член организации должен очень четко понимать ограничения, которые мы собираемся терпеть.
d) мы не требовали, чтобы при его иерархии обучать его вторую линию, и при этом мы не обучали это внешне. Но все же мы признаем, что он сам перестал приобретать знания. Таким образом, мы открываем пространство для конкурентной отсталости.
д) мы оставляем место для него, чтобы он мог построить свое собственное пространство силы, а не разграничивать его в рамках разумного плана органического развития. Мы разрешаем создание неформальных каналов связи.
f) Мы не заставляем руководителей, менеджеров или менеджеров среднего звена осуществлять прозрачное управление в смысле информирования руководства о каждом этапе. Внимание: это не должно означать, что вам нужно делать что-то, а знать, что вы делаете, в режиме реального времени.
g) мы привлекаем людей по его рекомендации в компанию, а не следим за регулярным процессом отбора. Таким образом, мы способствуем кумовству, которое обычно приводит к формированию клики.
h) прежде всего, мы позволяем ему оставаться в управлении, не принося инновации или изменения (собственные и в своей команде) с разумной скоростью.
i) Как будто этого было недостаточно, мы не создали в компании резервный фонд для увольнений на уровне накопившихся трудовых обязательств (которые мы обычно игнорируем). Каким-то образом мы искажаем понятие прибыли.
Это были бы самые очевидные собственные ошибки и эндогенные причины.
Теперь давайте добавим экзогенные, о которых должны подумать законодатели, и которые находятся за пределами нашей компетенции:
- очень высокие суммы компенсации.
- отсутствие заработной платы и функциональной гибкости (мало шансов на переменные вознаграждения или наказания)
- культура кумовства, созданная всем обществом.
- нехватка компетентных человеческих ресурсов (трудности с набором)
Как побочный эффект, который должен учитывать каждый предприниматель, компания теряет ценность.
Много раз, как оператор слияний и поглощений, я обнаружил, что покупатель хочет вычесть общую сумму условных трудовых обязательств из предполагаемой цены…
Es obviamente una actitud exagerada y predatoria, pero.. como vimos… en ciertos casos algún fundamento lógico tiene, y sobre lo cual debemos reflexionar.
