Во многих случаях мы задавались вопросом, не дало ли в муниципалитетах изменение - на мой взгляд, меньшее значение - номенклатуры от директора к менеджеру новое видение для назначенных на эти должности, которое заставляет их относиться с достаточной гибкостью ко всему, что Поскольку это происходит из-за традиционной бюрократии, оно препятствует или затрудняет движение по пути к новой модели управления результатами.
Если мы хотим реальных изменений в управлении органами местного самоуправления, необходимо не только изменить название должности, но и в первую очередь быть уверенными в том, что менеджеры - бывшие директора, - обладающие соответствующим целостным восприятием, в состоянии разработать и управлять успешное немеханическое стратегическое видение, которое позволяет им справляться с изменениями, возникающими в результате непредвиденных обстоятельств внедрения новой модели управления, без эмоционального разложения, когда им приходится брать на себя эти сложные вопросы с очень высокой вариативностью, которые делают его очень трудным, медленным и трудным. Трудно достичь ожидаемой эффективности (эффективность + результативность), которая позволила бы удовлетворить требования запутанного пространства, в котором государственные менеджеры должны будут осуществлять свою деятельность, чтобы иметь дело с прозрачностью и успешно.
Государственный менеджер (Public Manager) играет ведущую роль, чья миссия, согласно Национальному управлению государственной службы (SERVIR) «(…) заключается в эффективном управлении государственными ресурсами, проектами и программами в соответствии с институциональными принципами и цель служения гражданам »(sic.)
Поэтому мы считаем, что управление - это не только управление, это, по сути, «достижение результатов», но не просто какие-либо результаты, а скорее те, которые требуют отлаженной корпоративной работы, связанной с институциональными стратегиями, и которые, очевидно, связаны с целью организации. Все это исправлено для удовлетворения потребностей муниципального сообщества.
Следует понимать, что мы имеем в виду профессионального менеджера с аккредитованным опытом, а не импровизированного чиновника с механистическим мышлением, который приходит на эту должность из-за покровительства или кумовства и чье постоянство в нем зависит не от его успехов, а от стабильности человека, который его поддерживает. В этих случаях руководство - да, именно так это можно назвать - выскочки-менеджера обычно страдает от неправильных решений в результате неверных рассуждений, а также путаных и рудиментарных подходов, которые создают огромные препятствия, которые мешают или мешают муниципальному правительству выполнить свою главную миссию - оно должно удовлетворительно предоставлять основные общественные услуги.
Однако нелегко найти подходящих профессионалов с лидерскими качествами, которые также соответствуют идеальным профилям или уникальным характеристикам, адаптированным к среде и среде, в которой они собираются работать.
Лидеры с высокими управленческими качествами, обладающие управленческими, личными, гуманистическими, профессиональными и техническими компетенциями. которые гарантируют - в надлежащее время - оптимальные результаты, основанные на предложениях и приоритетах, содержащихся в соответствующем правительственном плане и в Согласованном плане муниципального развития, и которые в то же время используют технические механизмы, которые стимулируют развитие максимальной потенциальных возможностей людей и что в качестве прочной основы для этой цели они принимают во внимание, что «(…) отличительная черта лучших лидеров заключается, короче говоря, в их понимании исключительной роли, которую эмоции играют в рабочей среде,не только в таких очевидных вопросах, как производительность или умение удержать самых выдающихся сотрудников, но и в нематериальных переменных, таких как мотивация или приверженность »(Дэниел Гоулман - Резонансный лидер - Создавайте больше - Сила эмоционального интеллекта)
Дело в том, что реальный уровень пригодности практикующего государственного менеджера не будет определен до тех пор, пока мы не оценим полученные достижения и не сопоставим их с целями и задачами, ранее поставленными, поскольку академическая подготовка, даже опыт и IQ не являются идеальными предикторами. успеха в выполнении работы.
Для этого мы предлагаем формулировать полугодовые соглашения об эффективности, в которых государственный менеджер и муниципальный менеджер устанавливают приоритетные или ранжированные стратегические цели в соответствии с важностью, установленной в соответствующем правительственном плане и согласованном плане муниципального развития, а также снабжены точными «индикаторами». Производительность »(*), которые должны быть сфокусированы и ориентированы на точную оценку тех значительных конечных результатов, которые фундаментально связаны с потребностями и ожиданиями населения.
