Резюме
В статье представлен анализ различных определений организационной культуры, встречающихся в деловой литературе. В нем определены общие элементы и рассмотрены некоторые из менее обсуждаемых, но очень важных для хорошей работы организации. Он представляет организационную культуру как набор ценностей, норм, убеждений, мифов и т. Д., Которые развиваются в организации и которые отличают ее от других, что обеспечивает единство ее членов и определяет способ его достижения.
Он также рассматривает организационную культуру как набор парадигм, которые формируются на протяжении всей жизни организации в результате взаимодействия между ее членами, в том числе со структурами, стратегиями, системами, процессами, а также организацией с ее членами. среда, из которой формируется набор ссылок, которые будут действительны в той мере, в которой они гарантируют эффективность, результативность и результативность организации. Он представляет отношения между культурой и стратегией.
Ключевые слова: организационная культура, ценности, убеждения, нормы, мифы, модели поведения, стратегия, субкультура.
Аннотация
В статье представлен анализ различных определений организационной культуры, встречающихся в деловой литературе. В нем определяются общие элементы и рассматриваются некоторые из наименее рассматриваемых, но они очень важны для хорошей работы организации. Он представляет организационную культуру как набор ценностей, норм, убеждений, мифов и т. Д., Которые развиваются в организации и делают ее отличной от других, что обеспечивает единство ее членов и определяет способ действия. Он также рассматривает организационную культуру как набор парадигм, которые формируются на протяжении всей жизни организации в результате взаимодействий между ее членами, в том числе со структурами, стратегиями, системами, процессами и организацией с окружающей средой, из которых сформирован набор ссылок,которые будут действительны в той мере, в которой они гарантируют эффективность, результативность и результативность организации. Он представляет отношения между культурой и стратегией.
Ключевые слова: организационная культура, ценности, убеждения, нормы / правила / политика, мифы, модели поведения, стратегия, субкультура.
Организационная культура и ее роль в современной компании
Как правило, фирменный стиль обычно определяется в ограниченной интерпретации как система визуальной идентификации: бренд, логотип, символ, цвета, типографика и т. Д., Составленная в виде руководства, в котором регулируется его применение к различным средствам визуальной коммуникации: канцелярские принадлежности, печатная продукция, вывески, автомобили, униформа и т. д. Однако фирменный стиль несколько сложнее; Это набор событий, на которые проецируются прошлое, настоящее и будущее компании (история, культура, ценности, стратегии и т. Д.), И состоит из двух частей: графических аспектов и организационной культуры.
Каждая компания имеет внутреннюю логику, свои собственные характеристики, личность, конкретный характер, определяемый ее происхождением и развитием, проявляющийся через внутреннюю культуру, ценности и способ ведения дел (качество обслуживания, стиль управления, поведение, язык, модель организация, технология и т. д.). Через все это проецируется сама причина существования организации и способ ее деятельности, они являются признаками идентичности, чья позитивная и связная коммуникация способствует созданию образа, который постепенно устанавливается в По мнению клиентов, мы можем определить идентичность как визуализацию стратегии компании.
Для компании и ее руководителей очень важно понимать идентичность как уникальный, дифференцирующий актив, имеющий большую ценность, как стратегический ресурс и ключевой фактор конкурентоспособности, приносящий выгоды, хотя на самом деле очень мало компаний демонстрируют, что они достигли понимают это, поскольку многие ограничиваются рассмотрением фирменного стиля как графического упражнения (логотип, вывески и т. д.), и очень немногие осуществляют истинное управление своей идентичностью, ориентированное и измеряемое с точки зрения конкурентного преимущества, операционных результатов. и увеличение стоимости, поскольку, к сожалению, не все менеджеры признают идентичность как бизнес-ресурс, как управленческую функцию,помимо простого инструментария на уровне дизайна и коммуникации, что связано, среди прочего, с очевидной трудностью измерения его прибыльности и его влияния на результаты, поскольку многие менеджеры не понимают стратегическую роль или значение идентичности и изображение, и все это во многих случаях приводило к таким ошибкам, как:
- Принять привлекательное имя или привлекательный современный дизайн, без тщательного анализа, сообщает ли оно что-то особенно полезное. Упростите идентичность темы графического дизайна, не анализируя должным образом структуру идентичности: компания, бренды, суббренды, продукты. Недооценка важности дизайн, чтобы сделать ощутимыми изменения или улучшения, которые должны быть достигнуты, не понимая, что одна из основных ролей идентичности - «визуализировать» стратегию и культуру организации. Не принимайте во внимание важность всего, что касается клиентов, сотрудников и т. д. они видят, когда имеют дело с организацией, не принимая во внимание то, что видимое - это гораздо больше, чем логотип и цвета; то, что вы видите, - это стиль ведения дел, то естьНепонимание того, что программа фирменного стиля состоит из четкого и последовательного проецирования бизнес-стратегии через бесконечное количество мелких деталей; непонимание того, что истинная важность программы фирменного стиля заключается в обнаружении реальных различий, составляющих конкурентные преимущества, и знании того, как их проецировать правильно, последовательно для достижения желаемого позиционирования.
Мы не будем останавливаться на анализе того, что связано с графическими аспектами корпоративного стиля, а скорее с тем, что связано с организационной культурой (отношения, стили управления, обслуживание клиентов, качество предоставляемых услуг, ценности, убеждения и т. Д.) Все эти элементы не являются визуальными проявлениями в строгом смысле слова, но никто не может отрицать, что мы видим их, что мы касаемся их и что мы страдаем от них, поэтому они составляют существенную часть идентичности, настолько важную, что, когда организация пытается продать нам современную визуальную идентичность, динамичный, дружелюбный, экологический, если не сопровождается параллельным поведением, подразумевает отрицательный результат.
В целом, когда речь идет о культуре, этот термин обычно ассоциируется с определенными художественными проявлениями или в самом общем смысле, с тем, что включает в себя наследственное богатство, самобытность и социальное участие в духовной жизни людей.
Для небольшой группы культура как категория в ее самом широком поле имеет другое значение; он представляет собой совокупность материальных и духовных ценностей, созданных человечеством в ходе его истории. Таким образом, культуру можно понимать как уровень
развития общества в образовании, науке, искусстве, морали, философии и т. Д. и соответствующие учреждения.
Среди наиболее важных показателей, измеряющих культурный уровень, понимаемый таким образом, - степень использования технических усовершенствований и научных открытий в общественном производстве, культурный и технический уровень производителей товаров и услуг, а также степень распространения обучение, литература и искусство среди населения. Но культура включает в себя и бизнес.
Для компании, демонстрирующей свою собственную культуру, это позволяет приобрести индивидуальность, хорошо прорисованный профиль, благодаря которому она отличается от других, что имеет первостепенное значение в таком конкурентном мире, где наличие логотипа или отличительных знаков не имеет значения. достаточно, если за этим нет истинной культуры, которая соответствует им и выражает их истинную сущность.
Организации - это сложные социальные системы, которые взаимодействуют с окружающей средой, со своим окружением. Сегодня многие проблемы организаций возникают из-за быстрых изменений требований окружающей среды, угроз и возможностей.
По мере изменения среды организация должна адаптироваться, это становится все более и более необходимым, что подразумевает необходимость развития в компаниях культуры, отвечающей этим требованиям.
Идея рассматривать организации как культуры, в которых существует система общих значений между их членами, является относительно новым явлением. Как и отдельные люди, организации тоже обладают индивидуальностью. Они могут быть жесткими или гибкими, инновационными или консервативными. Каждая компания печатает уникальные ощущения и характер, выходящие за рамки ее структурных характеристик. Сегодня начали осознавать роль, которую играет культура в жизни членов организаций.
Что такое организационная культура?
Из исследований Mayo и Barnard (1930), Peters, Waterman (1982) и Scheín (1985) становится очевидной недостаточность традиционных парадигм понимания организаций, и в то же время возникла необходимость различать в этой области объясняющие переменные различия между совершенством и посредственностью, именно в этом контексте возникает концепция организационной культуры.
В настоящее время существует значительное количество авторов, предлагающих определения концепции организационной культуры, но все они вращаются вокруг одних и тех же терминов. Чтобы провести анализ основных концепций, они признают организационную культуру как:
По словам Э. Шайна, одни интерпретируют это как поведение, наблюдаемое на регулярной основе, другие - как нормы, разрабатываемые в рабочих группах, третьи - как доминирующие ценности в компании, третьи - как философию, определяющую бизнес-политику, для третьих - это правила игры. для прогресса, другие - окружающей среды или климата, которые созданы и дышат в компании; для других некоторые из этих инициатив объединены. Для него это «набор базовых допущений, изобретенных, открытых или разработанных данной группой по мере того, как они учатся справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции, - которые оказали достаточное влияние, чтобы считаться действительными и, следовательно,, чтобы научить новых членов правильно воспринимать,думать и чувствовать те проблемы (…), которые действуют неосознанно и определяют в качестве базовой интерпретации видение, которое компания имеет о себе и своей окружающей среде »¨ (Schein, стр. 25, 26). Этот автор предлагает, чтобы понимание организационной культуры является неотъемлемой частью самого процесса управления.
Игорь Ансофф определяет его как «набор норм и ценностей социальной группы, которые определяют ее предпочтение в отношении определенного типа стратегического поведения» (Ансофф, стр. 123).
В свою очередь, культура является активным и мобилизующим компонентом, она может быть или не быть формализованной, и это система, которая находится во взаимодействии с более широкой системой, частью которой она является: обществом. (Хорхе Эткин и Леонардо Шварштейн, 2007).
По нашему мнению, организационная культура - это набор ценностей, норм, убеждений, мифов и т. Д., Которые развиваются в организации и делают ее отличной от других, которая обеспечивает единство ее членов и определяет способ его достижения. Это общая система координат для всего, что делается и думает в организации.
Для теории и практики управления организационная культура обычно определяется как набор ценностей и убеждений, разделяемых членами организации, действующих сознательно и неосознанно. Этот набор ценностей и убеждений обуславливает реакции, которые организация научилась решать свои собственные проблемы.
С другой стороны, культура в своем развитии как совокупность норм, убеждений, добродетелей и т. Д. он проявляет взаимное влияние как среди масс, так и среди людей.
При анализе компаний, которые принимают определенные ценности в качестве руководства для своего поведения как внутри компании, так и в своих отношениях с окружающей средой, было замечено, что именно они лучше всего выживают в условиях жесткой конкуренции, среди этих ценностей она заслуживает Стоит отметить: чувство принадлежности к рабочей группе, организации и сообществу, доверие кредиторов, поставщиков, дистрибьюторов и клиентов, поскольку это компания, которая ведет себя социально ответственно.
Культуру также можно понимать как внутренний стратегический дизайн, когда она является основным элементом ориентации менеджмента.
Убеждения, ценности и гипотезы
Убеждение: это предположение о том, как устроен мир, которое человек принимает как истину, это познавательный факт для человека.
Ценности: убеждения в том, что желательно, что-то хорошее, а что нежелательно или плохо. Они служат руководством к человеческому поведению. Можно сказать, что ценности создают ощущение идентичности сотрудников с организацией, к которой они принадлежат. Они должны быть приняты и распространены всеми членами организации.
Гипотезы: это убеждения, которые считаются настолько ценными и очевидно правильными, что принимаются как должное и редко исследуются или подвергаются сомнению.
Ценности обычно гуманистичны и оптимистичны. Гуманисты провозглашают важность личности, уважают человека в целом, относятся к людям с уважением и достоинством, предполагают, что все имеют внутреннюю ценность и все имеют одинаковый потенциал для роста и развития. Оптимисты утверждают, что люди в своей основе хорошие, что прогресс возможен и желателен в человеческих делах, и что рациональность и разум являются инструментами прогресса.
Развитие прочной организационной культуры увеличивает ценность продукта или услуги, становясь источником устойчивого конкурентного преимущества, поскольку в это время были достигнуты стандарты производства, качества, стоимости, технологий и т. Д. демонстрация собственной культуры позволяет вам найти идентичность, разницу, которая приводит к желаемому позиционированию в сознании клиента и общества в целом.
В предыдущих определениях организационной культуры очень интересна возможность влияния на нее сознательного решения человека в диалектическом взаимодействии, которое придает высокую методологическую ценность последующим действиям человека.
В рамках исследования организационной культуры была предпринята попытка измерить то, как сотрудники видят свою организацию: стимулирует
ли это командную работу? Поощряет ли инновации? Подавляет ли это инициативу? И т. Д., Следовательно, культура должна также следует понимать как самооценку, как глобальное восприятие этого сотрудниками компании.
В деловой литературе, кажется, существует широкое согласие относительно того, что организационная культура относится к системе значений, разделяемых ее членами, и которая отличает одну организацию от других.
Доминирующая культура выражает основные ценности, разделяемые большинством членов организации. Когда мы говорим о культуре организации, мы имеем в виду ее доминирующую культуру. Это макро-видение культуры - это то, что придает организации отличительную индивидуальность, и чем больше разделяемых ценностей, убеждений и т. Д., Тем сильнее корпоративная культура.
Согласно этому определению, сильная культура будет иметь большое влияние на поведение своих членов, потому что интенсивность и высокая степень совместного использования создают внутренний климат большого поведенческого контроля.
Конкретным результатом сильной культуры должна стать более низкая текучесть кадров. Сильная культура показывает высокую степень согласия между членами в отношении того, что отстаивает организация. Такое единство целей способствует сплоченности, лояльности и приверженности организации. В свою очередь, эти качества снижают склонность сотрудников покидать организацию.
Чем сильнее культура организации, тем меньше руководству нужно беспокоиться о формулировании формальных правил и положений, регулирующих поведение сотрудников. Эти руководящие принципы включаются в сотрудников, когда они принимают культуру.
Таким образом, культура выполняет в организации различные функции, в том числе следующие:
- Он создает различие между организацией и другими. Он развивает у ее членов чувство идентичности. Он способствует формированию приверженности чему-то большему, чем личные интересы человека.
Можно предположить, что культура - это социальный клей, который помогает объединить организацию, обеспечивая соответствующие стандарты того, что должны делать сотрудники. Наконец, он служит механизмом контроля, который направляет и моделирует отношения и поведение сотрудников, то есть культура определяет правила игры.
Культура способствует достижению консенсуса в отношении миссии компании и процедур ее претворения в жизнь, это то, что отличает простое заявление о намерениях от наиболее важного ориентира для руководства коллективным и индивидуальным поведением компании в ее среде и внутри себя. Чувство принадлежности к группе и компании - это, пожалуй, самое подлинное проявление организационной культуры.
Однако в определениях, упомянутых в литературе и проанализированных, он показал, по крайней мере явно, взаимосвязь между переменными, признанными большинством авторов, которые составляют культуру (ценности, убеждения, отношения, парадигмы), которые в настоящее время С этого момента мы будем называть мягкие переменные (мягкие) и жесткие переменные (структуры, стратегии, системы, процессы, торговля и т. Д.), Которые связаны с бизнес-менеджментом, а обе переменные - с окружающей средой. Для таких целей Алабарт и Портуондо (2001) сформулируем следующее определение:
Организационная культура - это набор парадигм, которые формируются на протяжении всей жизни организации в результате взаимодействия между ее членами, в том числе со структурами, стратегиями, системами, процессами, а также организации с окружающей средой, Из которых формируется набор ссылок, которые будут действительны в той мере, в которой они гарантируют эффективность, результативность и результативность организации.
Эта концепция распознает переменные:
- культурные (мягкие) системы управления (жесткие) среды, связанные с конечным результатом (эффективность, действенность, результативность).
Концепция, изложенная здесь этими авторами, не отрицает основных предпосылок, необходимых для того, чтобы культура возникла как феномен, а именно:
- существование группы, у нее есть история, общий взгляд на мир.
Он также признает, что культура формируется из взаимодействия между:
- члены группы, группа и жесткие переменные, организация и ее окружение.
Шейн, ссылаясь на предположения, связанные с природой и окружающей средой, утверждает: «Здоровье бизнеса» можно понимать как способность компании точно судить о своих первоначальных предположениях о своих отношениях с окружающей средой, чтобы знать, продолжаются ли они. в соответствии с окружающей средой и если она будет развиваться. (Шейн, 1985).
По мнению автора, эти предположения определяют наличие или отсутствие стратегической ориентации, которая влияет на бизнес-ситуацию, позволяя определить, находится ли организация в состоянии упадка, стагнации или, наоборот, в стадии процветания.
Однако с каждым днем все чаще встречаются более тонкие концепции в лексиконе тех, кто участвует в этих операциях. Говорят, что успех и жизнеспособность организации зависят от соответствующей культуры и ценностей.
Для этих авторов культура составляет основу функционирования организации, это невидимый источник, в котором стратегия, структура и системы обретают свою энергию. Успех проектов трансформации зависит от таланта и способности руководства своевременно менять культуру управления компанией в соответствии со стратегиями, структурами и формальными системами управления.
Теоретические разработки науки управления собирают, с возрастающей силой, восприятие организационной культуры как неотъемлемой части процесса управления, часто находя авторов, которые в своих подходах к необходимости и важности знания Организационная культура представлена как стратегический и эффективный способ действий внутри организации. Шейн (1984).
Формирование культуры в организации
В любой организации культура постепенно формируется с развитием межличностных отношений, как внутренних, так и внешних по отношению к компании. Можно гарантировать, что компании с высокой текучестью кадров и, в частности, ее менеджеров не удастся консолидировать культуру, которая идентифицирует ее и направляет поведение ее членов. В то же время прочная культура, несомненно, может способствовать постоянству своих членов.
Основатели компании оказывают сильное влияние на формирование ее культуры. Именно они определяют способ действия перед любой проблемой. Таким образом, Э. Шейн считает их ключевым элементом в процессе формирования культуры. Однако это не означает, что культура организации является чем-то неизменным, поскольку сам процесс обучения ее членов, изменения, происходящие в окружающей среде, и потребность компаний в повышении конкурентоспособности усиливают нужно отучиться от некоторых вещей и использовать новые.
Скорость технологических изменений также способствует инновациям, жизненные циклы продуктов выросли с лет на месяцы, а время на разработку новых продуктов и их внедрение также сократилось, и все это требует нового подхода к работе, ведущего к изменение культуры, развиваемой каждой группой внутри организации.
С этой целью Гарсия, С. и Долан, С.М., 1996 заявляют: «Стагнирующая корпоративная культура означает, что она настаивает на сохранении хорошего образа мышления и выполнении того, чему она могла бы служить в прошлом, но оказывается неэффективной в настоящее".
Эти авторы ограничивают то, что убеждения и ценности, поддерживающие структуры и процессы компаний, также должны постоянно трансформироваться, чтобы они оставались в живых, то есть чтобы добиться адаптивного успеха в борьбе за выживание. Другими словами, организации, наиболее способные смотреть в будущее, верят не в себя такими, какие они есть, а, скорее, в свою способность перестать быть такими, какие они есть: они чувствуют себя сильными не из-за своей структуры, а из-за своей способности удерживать других. при необходимости.
В свою очередь, культура, структура, стратегия и окружающая среда также должны обеспечивать адаптационные отношения, если есть изменение в одной из этих четырех систем и стратегия изменений не вычерчивается для остальных в соответствии с этим изменением, отношения между ними становятся диссонировать и десинхронизировать, что влечет за собой потерю эффективности и результативности организации, делая невозможным ее способность выживать, адаптироваться, поддерживать и расти.
Культура - Стратегия взаимоотношений
Культура организации может влиять на реализацию стратегии или способствовать ее реализации, влияя на поведение ее сотрудников и / или мотивируя их не достигать или не превосходить цели организации.
Как правило, прошлые или настоящие лидеры организации оказывают определенное влияние на культуру. Кроме того, часто отдельные субкультуры сосуществуют между отдельными отделами организации, на которые, в свою очередь, влияют лидеры этих уровней.
Отношения, установленные между членами групп в функциональных областях или отделах, которые иногда могут быть установлены нормами и ценностями, которые могут противоречить или просто отличаться от общих ценностей компании, могут быть или не быть положительными при реализации стратегия, особенно в случае неформальных субкультур, которая облегчает или нарушает сотрудничество между людьми, предлагая или отнимая важную помощь на этапе разработки стратегии.
Пока субкультуры созданы в соответствии с основными основами Общей Культуры и пока между ними нет конфликтов, не будет никаких проблем; Но с того момента, как субкультура одной подсистемы препятствует реализации стратегии другой подсистемы, этот факт потребует особой осторожности. Например, коммерческая стратегия конкурентных цен может оказаться нежизнеспособной, если в этом районе существует субкультура. производства, которое ставит качество превыше всего, хотя это влечет за собой увеличение затрат.
Организация развивает и укрепляет культуры по-разному. Пять основных механизмов:
- На что лидеры обращают внимание, что измерять и контролировать: лидеры могут сообщить о своем видении организации и о том, что они хотят видеть наиболее эффективным, постоянно подчеркивая одни и те же темы на встречах, в комментариях и спонтанных ответах. и при обсуждении стратегий, реакции лидеров на критические инциденты и внутренние кризисы: методы, применяемые лидерами для разрешения кризисов, могут привести к появлению новых убеждений и ценностей и выявить лежащие в основе предположения в организации. Роли, обучение и подготовка: поведение руководителей как в формальном, так и в неформальном контексте оказывает значительное влияние на убеждения, ценности и поведение сотрудников. Критерии для распределения вознаграждения и статуса:Лидеры могут быстро сообщать о своих приоритетах и ценностях, последовательно увязывая вознаграждения и наказания с желаемым поведением. Критерии приема на работу, отбора, продвижения по службе и выхода на пенсию: люди, которых нанимают и добиваются успеха в организации, являются те, кто принимает ценности организации и ведет себя соответствующим образом.
На этапе разработки бизнес-стратегии стратегическое управление, способы поведения, ценности и философия, которые пронизывают управление персоналом, будут определять элементы, которые следует учитывать при принятии решений, направляя их или отвлекая их от бизнес-целей, что затрудняет или содействие его реализации, что выражает существенную важность гармонии между деловой культурой и стратегиями, принятыми во всех подсистемах.
Библиография
- Агирре, А. (2004). Культура организаций. Барселона, Испания. От редакции Ариэль, Алабарт, Ю. и Портуондо А. (2004). Методическое предложение по диагностике организационной культуры. Докторская диссертация. Гаванский университет. КубаАлес, М. (2007). Организационное поведение. Как добиться культурных изменений с помощью управления компетенциями. Буэнос-Айрес, Аргентина. Первое издание Granica SAAlles, M. (2011). Производительность по компетенциям. Оценка на 360 градусов. Буэнос-Айрес, Аргентина: Ediciones Gránica SAAlles, M. (2012). Словарь поведений. Управление по компетенциям. Буэнос-Айрес, Аргентина: Ediciones Gránica SABueno, E. Cruz, I. and Durán, J. (1991). Экономика бизнеса. Мадрид, Испания. Четырнадцатое издание. Издания Pirámide SACortina Adela. (1993). Прикладная этика и радикальная демократия.Издания TECNOS. МадридЧьявенато И. (2008). Введение в общую теорию управления. Мексика, Мак. Graw Hill, Мексика, DFChiavenato, I. (2009). Организационное поведение - динамика успеха в организациях. Мексика. Второе издание. МакГроу-Хилл. Франклин, Э. (2009). Организация бизнеса. Мексика. Третье издание. McGraw-Hill. Interamericana Editores SAHellriegel, D; Слокум, Дж. (2004). Организационное поведение. Издание десятое. Thomson. Мексика Хименес, Дж. (2010). Ценность ценностей в организациях. Каракас Венесуэла. Третье издание. Издания Cobra Communications. Венесуэла Кун, Х. Кейдрих, Х. и Кэндис, М. (2012). Администрация глобальной и бизнес-перспективы. Мексика. Четырнадцатое издание. McGraw-Hill. Interamericana Editores SALópez, M. (2013).Организационная культура как инструмент внутреннего управления и адаптации к среде. Многократное тематическое исследование в компаниях Мурсии (докторская диссертация). Университет Мерсии. Мурсия-Испания. Матамата, Рикардо. (2015). Интервью об организационной культуре. http://www.occsolutions.org/blog/entrevistaeladndeunaorganizacion. 12-12-15.Филип Котлер и Эдуардо Л. Роберто (1992) Социальный маркетинг. Диас де Сантос издания. SA. Филип Котлер (2013) Управление маркетингом. 14-е издание. Диас де Сантос издания. С.А. Роббинс, С. (2013). Организационное поведение. Мексика. Пятнадцатое издание. Пирсон, Роббинс, Ступен. (1996) «Организационная культура».7. издание. Pearson.Schein, Эдгар (1992) «Организационная культура и лидерство» Ediciones Pirámide SA, Мадрид, Варгас Дж. (2007) Организационная культурократия в Мексике. с: www.eumed.net / Libros / 2007b / 301. 2007. 20.09.2013. Венделл Л. Френч и Сесил Х. Белл, младший (1995) Организационное развитие. Издания Prentice-Hall.
