Кайдзен и постоянное совершенствование в медицинских учреждениях

Резюме:

В монографии делает известно Kaizen метод из непрерывного совершенствования, чтобы последовательно и гармонично улучшить уровень качества, производительности, затрат, времени оказания услуг и удовлетворенности пациентов в учреждениях, посвященных медико - санитарной помощи., Для этого он начинает с того, что объявляет о необходимости такой системы улучшения и об основах ее философии. Затем анализируются различные инструменты, методы, инструменты и системы, предназначенные для достижения вышеупомянутых целей. В нем рассматриваются различные проблемы, связанные с учреждениями, занимающимися услугами здравоохранения, и способы их решения. Особое внимание уделяется различным отходам и отходам (по-японски муда), причем большое внимание уделяется отходам, связанным с бюрократически-административной деятельностью и / или процессами. Особый аспект связан с затратами кайдзен, его целями, методологией анализа и отличиями от традиционных систем расчета затрат.В конце этой работы делается обзор методологии, используемой для практического применения кайдзен, и по этой причине в последнем анализе приводятся примеры, связанные с использованием различных инструментов или методов в области здравоохранения.

1. ВВЕДЕНИЕ

Несмотря на то, что услуги здравоохранения не являются продаваемыми (не подлежат международной конкуренции) и по этой причине не подвержены напрямую последствиям глобализации, медицинские услуги подвергаются значительному давлению в результате высокой стоимости поставок. высокие финансовые затраты, чрезмерный или бюрократический продукт перенасыщения требований многочисленных социальных работ, к которым должны быть добавлены проблемы их оплаты, и ко всему этому добавляется настоятельная необходимость обеспечивать каждый день больше и больше лучшие услуги.

Таким образом, в этой среде и в поисках адекватных уровней прибыльности, платежеспособности и ликвидности крайне важен поиск инструментов или методологий, которые позволяют не только проводить правильную оценку, но и получать конкретные результаты.

Среди серии административных методологий, связанных с совершенствованием через непрерывное улучшение с точки зрения качества, уровня удовлетворенности, производительности и затрат, есть Кайдзен («постоянное улучшение, в котором участвуют все»).

Философия кайдзен (первоначально разработанная в Японии) предполагает, что наш образ жизни - будь то работа, общественная жизнь или семейная жизнь - заслуживает постоянного улучшения.

Послание стратегии кайдзен состоит в том, что ни дня не должно проходить без каких-либо улучшений где-то в компании.

Повышение и превышение стандартов - великая цель Кайдзен. Улучшение стандартов означает установление более высоких стандартов. После того, как это будет сделано, администрация должна провести техническое обслуживание, чтобы обеспечить соблюдение новых стандартов. Постоянное улучшение достигается только тогда, когда люди работают по более высоким стандартам.

Методология кайдзен делает упор на распознавание проблемы и предоставляет подсказки для ее выявления и процедуры для ее решения. Улучшение достигает новых высот с каждой решенной проблемой.

Кайдзен пытается вовлечь сотрудников с помощью предложений или предупреждений. Цель состоит в том, чтобы работники использовали не только свои руки, но и свой мозг. Кайдзен порождает мышление, ориентированное на процесс, поскольку процессы должны быть улучшены, прежде чем будут достигнуты лучшие результаты. Процессно-ориентированный образ мышления заполняет разрыв между процессом и результатом, между целями и средствами, между целями и мерами и помогает людям видеть всю картину без отклонений. Кайдзен не обязательно требует сложной техники или передовых технологий. Для реализации кайдзен необходимы только простые традиционные методы, такие как инструменты контроля качества.

2. Время подготовки и регулировка потерь скорости процесса 3. Работа на пониженной скорости

4. Простой и короткие остановки Дефектные продукты и процессы 5. Дефекты качества и переделка

Запускать

Все эти аспекты характерны не только для промышленных компаний, но и для поставщиков услуг, таких как транспорт, банки, санатории, энергораспределители и другие.

2,4. Развертывание политики

Руководство должно установить четкие цели, которыми будет руководствоваться каждый человек, и гарантировать, что они будут руководить всей деятельностью кайдзен, направленной на достижение целей. Высшее руководство должно разработать долгосрочную стратегию, подробно изложенную в среднесрочных и годовых стратегиях. Высшее руководство должно иметь план по внедрению стратегии, который будет проходить через последующие уровни управления, пока не достигнет производственной зоны.

2.5. Система предложений

Система предложений работает как неотъемлемая часть индивидуально ориентированного кайдзен и подчеркивает преимущества повышения настроения благодаря позитивному вовлечению сотрудников. Не ожидается, что каждое предложение принесет большие экономические выгоды. Основная цель - развивать кайдзен-мыслящих и самодисциплинированных сотрудников.

Рабочие, которые развивают работу, видят дефекты, ошибки и сбои, время простоя и другие характеристики, которые необходимо изменить, хотя они, как правило, хранят молчание. Рабочие могут быть источником многих улучшений, если их поощрять излагать свои идеи. Некоторые компании, которые стимулируют идеи работников, обнаружили, что их затраты снизились, а качество улучшилось. Высшее руководство должно поощрять работников вносить предложения, которые могут постоянно улучшать качество.

Рекомендуются следующие действия:

Предложения необходимо собирать еженедельно. Руководство должно обсуждать их с работниками. Должны быть индивидуальные награды за принятые предложения. Это должна быть непрерывная программа. Любое принятое предложение должно быть реализовано немедленно.

Компании получают выгоду от предложений по повышению качества, компании, использующие эту систему, получают тысячи предложений каждый год и значительно сокращают расходы.

Руководство должно постоянно рекламировать, вести и поддерживать эту политику. Рабочих следует приглашать к участию в системе и подавать свои предложения. Если отношение правильное, работники предложат сотни или тысячи идей по улучшению качества.

2.6. Деятельность малых групп

Стратегия кайдзен включает в себя действия в небольших группах, которые организованы внутри компании для выполнения определенных задач в рабочей среде. Они затрагивают не только вопросы, связанные с качеством, но и, в частности, с затратами, производительностью и безопасностью. В любой компании, не считая ее размера и деятельности, возможно и необходимо продвигать этот вид деятельности, направленный на улучшение командной работы и взаимодействие между ее компонентами с целью повышения стандартов организации. Всегда следует помнить, что «нет обязательств без участия».

3. Конечная цель стратегии кайдзен.

Развитие межорганизационных мероприятий, направленных на достижение качества, затрат и доставки (QCD). Под качеством понимается не только качество готовой продукции или услуг, но и качество процессов, связанных с этими продуктами или услугами. Стоимость относится к общей стоимости, которая включает в себя проектирование, производство, продажу и поставку продукта или услуги. Доставка означает отправку запрошенного объема в срок. Когда три условия, определенные термином QCD, выполняются, клиенты удовлетворены.

4. Самодисциплина, устранение отходов и стандартизация

Все сотрудники компании должны работать вместе, чтобы соблюдать три процедурных правила, позволяющих практиковать кайдзен на рабочем месте:

Самодисциплина Стандартизация ликвидации отходов

Сотрудники без самодисциплины не позволяют предоставлять качественные продукты или услуги.

Любая деятельность, не приносящая добавленной стоимости, считается отходами или отходами. Люди на рабочем месте добавляют ценность или не добавляют ценности. Это также верно для других ресурсов, таких как машины и материалы.

Третье практическое правило практики кайдзен на рабочем месте - это стандартизация. Стандарты можно определить как лучший способ выполнить работу. Для продуктов или услуг, созданных в результате серии процессов, в каждом процессе должен поддерживаться определенный стандарт, чтобы гарантировать качество. Соблюдение стандартов - это способ обеспечить качество каждого процесса и предотвратить повторное появление ошибок.

5. КАЧЕСТВО СЕРВИСНЫХ КОМПАНИЙ

Успех каждой компании зависит от большого количества клиентов. Это означает, что он должен быть ориентирован на клиента.

Качество означает удовлетворение спроса клиентов. Он основан на предупреждении некачественных характеристик. Каждая услуга должна стремиться удовлетворить спрос клиентов путем устранения некачественных характеристик посредством процесса постоянного улучшения. Улучшение заключается в постоянном устранении некачественных характеристик, таких как: ошибки, задержки, время простоя, неприемлемое поведение и отношения, сбои, небезопасные условия труда и ненужные услуги. Эти характеристики выявляются путем анализа проблем, претензий, жалоб и предложений со стороны клиента и сотрудников.

Необходимо преодолеть:

Ошибки Любые задержки Простои всех видов Некачественные услуги Некачественное поведение Некачественное отношение Опасные методы и действия Неудачи

Для сервисных компаний постоянство цели, направленной на улучшение, подразумевает следующее:

Долгосрочные планы Расширение для обслуживания большего числа клиентов Постепенное сокращение количества некачественных функций с нулевой целью Непрерывное обучение Коммуникация сверху вниз и наоборот

Постоянство цели требует определенных действий в программе постоянного повышения качества:

Новые идеи Новые конкурентоспособные продукты или услуги Новые и улучшенные процессы Более подготовленные сотрудники Новые услуги для удовлетворения потребностей и требований клиентов; Улучшение существующих услуг Улучшенное обслуживание машин и оборудования Улучшенное обслуживание офиса Улучшенная программа безопасности Программа непрерывного предотвращения ошибок Непрерывное изучение клиентов Уменьшение количества ошибок Уменьшение времени простоя Уменьшение задержек Улучшение качества работы и отношения персонала Немедленное обслуживание клиентов

Области, которые следует исследовать на предмет проблем с обслуживанием, включают:

Сбор данных, выборка, Покупки, Персонал, Обучение, Поведение и отношения, Использование времени всех видов, Точность, Безопасность операций, Планирование всех видов, Исследования клиентов, Поведение при покупке, Удовлетворенность клиентов.

5.1. Проведите исследование проблем

Изучение проблем - это основа контроля качества. Вам нужно найти проблемы, которые нужно решить, например:

Проверьте наличие ошибок, чтобы предотвратить их Найдите ошибки в хранилище

Экономьте бумагу и персонал при отборе проб

Работайте над проблемой, которая сэкономит время

Работайте над проблемой, в которой упускается из виду безопасность

Работа над проблемой, при которой вероятностная выборка может снизить затраты

Работа над улучшением обслуживания клиентов Изучите потерянных клиентов, чтобы выяснить, почему они ушли и как их вернуть. Изучите, как улучшить кривую обучения во время обучения и на работе. Изучите формы для улучшений. Улучшите учебные курсы. Изучите программы. чтобы узнать, где это можно улучшить. Использование системы анализа первопричин для выявления коренных причин, которые вызывают ошибки или сбои (избегание таких действий в отношении наиболее очевидных симптомов или причин), а также для профилактического планирования. Статистическое управление процессами. Мониторинг эволюции различных параметров управления. Выявление особых и природных вариаций.

5.2. Постоянно ищите области для улучшения

Области, которые следует исследовать на предмет проблем с обслуживанием, включают:

Сбор данных, выборка, Покупки, Персонал, Обучение, Поведение и отношения, Все виды использования времени, Точность, Безопасность операций, Все виды программирования, Исследования клиентов, Поведение при покупках, Удовлетворенность клиентов

Среди аспектов, которые необходимо учитывать в частном санатории, у нас есть:

Обеспечивают ли пациенты адекватное питание? Предоставляется ли помощь во время еды? Вводятся ли правильные лекарства в правильных дозах и в нужное время? Бдительны ли медсестры?

Получают ли пациенты правильную помощь?

Были ли случаи воровства? Какие меры были приняты?

Безопасны ли комнаты жителей?

Получают ли пациенты личную помощь: туалеты, уход за волосами, чистую одежду, чистые кровати, личное внимание?

Какие дополнительные возможности и услуги есть в клинике: религиозные, книги, журналы, радио, телевидение, путешествия, экскурсии и другие? Есть ли в ней противопожарная защита?

5.3. Обучение рабочих качеству выполнения работы Существует множество способов обучить сотрудника, будь то рабочий или менеджер. Примеры:

Установите стандарты для новых контрактов. Полугодовая или годовая программа обучения. Обучите новых сотрудников. Обучите новым методам. Предложите специальное обучение для работников, обладающих руководящими навыками. Обучите работников использовать элементарные статистические методы. Обучите их мерам безопасности и способам предотвращения бедствий. Клиенты Обучают качественному поведению и их действиям Обучают, чтобы предотвращать ошибки Обучать лучшему сбору и анализу данных Обучать экономию времени впустую Вступайте, чтобы сдерживать обещания

5.4. Институт современных методов наблюдения

Руководитель несет ответственность за поддержание или повышение качества. Новый руководитель должен обеспечить действия по повышению качества, которые необходимо предпринять в отношении следующих аспектов услуги:

Безопасные методы работы Компьютерные системы Методы обработки Образец Изучение клиентов Лучшее обучение Уточнение терминов в инструкциях по эксплуатации Различение дефектов системы и особых причин

Распознавать системные сбои

Подчеркните качество обслуживания характеристик

Настаивайте на действиях на высоком уровне

Слушайте сотрудников

5.5. Проведите рабочее исследование

Компания должна провести исследование рабочих, чтобы определить, где все находятся в вопросах качества. Многие работники не слышали слова «качество», еще меньшее количество людей знают истинное значение этого слова, и многие поверят, что они уже выполняют качественную работу.

Для этого потребуется несколько встреч, чтобы объяснить значение:

Предотвращение ошибок Уменьшение времени ожидания Уменьшение задержек Уменьшение времени простоя Вежливость и вежливость Вежливое рассмотрение жалоб

5.6. Ошибки

Мужчина, страдающий эмфиземой, получил перелом, его перевели из частного санатория в больницу. Подали кислород, умиравший через 15 минут. Зачем? В бутылке, принесенной из тускло освещенной комнаты, содержался углекислый газ. Кто был виноват? Человек, руководство или система?

Было ли виновато руководство в том, что оно наняло человека или не обучило его? Следует ли хранить две одинаковые бутылки вместе? Следует ли иметь четкие этикетки на бутылках? Следует ли тщательно контролировать подачу газа? Нужно ли что-то делать? испытание, чтобы убедиться, что газ был кислородом? Есть ли у людей какие-либо обязательства в отношении хранения, маркировки, идентификации или подачи газов? Виноваты ли как человек, так и система или руководство?

Эпилог: По оценке коронера, мужчина, которому было за 90, умер естественной смертью. Как следствие этой ошибки была запущена программа обучения.

Подобные случаи включают:

Аргон подключен к кислородному трубопроводу: двое мертвых

Азот в смеси с кислородом: один мертв

Медсестра отделения неотложной помощи совершила ошибку и ввела кокаин вместо фенобарбитала, в результате чего один человек погиб.

Две женщины, ожидающие операции, не были четко идентифицированы. Никто не умер, потому что их операции не повлияли на жизненно важные органы.

Два наркозных аппарата одной и той же модели использовались два месяца подряд. У них был неисправный кислородный клапан, в результате чего двое погибли

Этот последний пример поднимает вопрос об обязанности медицинского персонала проверять правильное функционирование машины. В данном случае две машины обслуживались несколькими месяцами ранее.

5,7. Влияние ошибок

Ошибка может быть началом ряда дорогостоящих последствий: Пример:

Баллон с углекислым газом ошибочно принимают за баллон с кислородом. Мужчина умирает. Судмедэксперт заявляет, что он умер естественной смертью. В больнице начинаются занятия по обращению с газами. Зять угрожает подать в суд за халатность. Больница изучает хранение газов.

5,8. Задержки

Другой вид ошибки - возникновение или не предотвращение задержек. Есть много форм задержки. В кабинете офтальмолога задержки могут быть следующими:

В ожидании обслуживания

Ожидание в зале ожидания	15 минут
Проверка зрения		5 минут
Ожидание	15 минут
Тест на глаукому		5 минут
Ожидание	15 минут

Визит к врачу 5 минут Всего 45 минут 15 минут

5.9. Потерянное время

Стоимость потерянного времени в сервисных компаниях может быть огромной. Проявляется он следующими способами:

Время простоя Совершение личных звонков Излишнее время, чтобы поесть Игнорирование клиентов Не приходить на работу (без объяснений) Задержки в получении важных заказов Невозможность упорядочить имена клиентов по алфавиту Разговор с другими работниками Сохранение клиентов в ожидании

5.10. Ошибки и их предотвращение

Ошибки в медицинских услугах часты. Следующие примеры демонстрируют, что можно сделать, чтобы их предотвратить. Беспорядок и неразбериха опасны.

Вместо кислорода пациенту дают углекислый газ. Вы должны четко идентифицировать вещи; кислород необходимо поместить в другую комнату. Пациенту вводят кокаин вместо фенобарбитала. Лекарства необходимо хранить в отдельных местах и очень четко обозначать. Два наркозных аппарата имеют неисправные кислородные клапаны. Вы должны протестировать вещи, прежде чем их использовать. Кислородный баллон наполнен аргоном. Должны быть сделаны четкие идентификации. Вы должны просмотреть доставку. Центр по контролю заболеваний (США) проверил 3000 лабораторий и обнаружил, что 14% тестов содержат ошибки. Требования: контроль качества лабораторных работ, особенно на наличие ошибок. Следует вести график количества ошибок, допущенных в зависимости от типа теста.Финансовое управление здравоохранения считает приемлемым 5% ошибок. Цель - ноль ошибок. Сколько умерло из-за этих 5% ошибок? В санатории запутались двое. Живого человека отправили в морг. Необходимо ввести идентификационные метки.

ОРГАНИЗАЦИЯ И УПРОЩЕНИЕ АДМИНИСТРАТИВНОЙ РАБОТЫ Административные расходы чрезвычайно высоки; они могут составлять до 30% от общей стоимости компании, а иногда и больше. Это с учетом только явных затрат. Неявные данные могут быть выше, неправильная информация или устаревшая, отсутствие мониторинга и контроля, отсутствие информации для принятия решений, среди прочего, являются причиной головной боли для уровней управления организации.

Офис становится мозгом компании. Большинство, если не все, менеджеры и профессионалы контролируют и влияют на то, как работает офис, или находятся под его влиянием. Несмотря на это, немногие компании имеют систему обучения или поддержки для руководителя, отвечающего за офис. Специалистам, являющимся экспертами в области инженерии, науки, бухгалтерского учета, права или любой другой области знаний, не оказывается помощь в изучении оптимального способа выполнения офисных функций.

30% расходов компании связаны с офисными функциями, которые имеют жизненно важное значение для компании и включают планирование, контроль, найм, закупки, бухгалтерский учет, финансирование, юридические вопросы, и многие другие мероприятия. Однако, несмотря на размеры и стоимость этих функций, им пока уделяется мало внимания.

Вы должны погрузиться в деловой мир, чтобы понять огромное влияние офиса и понять, насколько неэффективными иногда могут быть системы, используемые в нем.

Согласно исследованию Booz, Allen & Hamilton, компании могут повысить продуктивность на 13–18% за счет повышения собственной производительности административных сотрудников. Почти 80% расходов офиса приходится на руководителей и профессионалов, то есть интеллектуалов. Исследование показало, что эти работники тратят только 8% своего времени на выполнение тестов; 30% посвящают его «менее продуктивной» деятельности; от 40 до 50% на собрания и 15% на подготовку документов.

Офис - это не физическое пространство; это, прежде всего, деятельность. Речь идет об обучении, обработке, анализе и использовании административной работы, которая поддерживает компанию, и которая выполняется в любом месте или отделе, где эта деятельность осуществляется.

Подробное и исчерпывающее изучение различных задач, действий и процессов упростит или устранит все те действия, которые не создают добавленной стоимости для компании.

Основная цель состоит в том, чтобы информационные системы позволяли выполнять задачи по планированию и составлению бюджета, но при этом позволяли им определять причины или причины различных операционных расходов. Примером этого может быть использование системы для сообщения количества ремонтов, использованных материалов (или марки), а также места и даты ремонта. Таким образом, можно сделать вывод, что причиной непрерывного ремонта являются неисправности, например, в электрической цепи или в используемом материале. Пока причина повреждения не будет обнаружена, мы будем продолжать тратить огромные суммы денег на устранение симптомов более серьезной проблемы.

Кроме того, система должна позволять ежедневно узнавать финансовую ситуацию с точки зрения наличия ресурсов. Система должна избегать ошибок в пособиях, а также позволять своевременно предоставлять информацию, запрашиваемую различными социальными службами, чтобы своевременно получать оплату.

Все это возможно за счет применения менеджмента качества к административной работе с использованием различных инструментов и инструментов управления. Прежде чем вносить какие-либо изменения, вы должны досконально изучить текущую систему.

Это правило номер один; это абсолютно необходимо. Важно, чтобы была известна следующая информация:

философия системы; стандарты, по которым работает система; процедуры, которым следуют; обязанности и компетенция вовлеченных лиц; рабочий процесс в системе; формы и формы, которые обычно используются; пригодность существующего оборудования; 8. Достаточность и качество персонала, составляемые отчеты.

Затем, при наличии прочной базы характеристик действующей системы, изменения будут внесены. Как в случае деятельности, так и в отношении процессов должны соблюдаться следующие критерии:

Удалить (если не требуется) Объединить Изменить Изменить Изменить порядок выполнения

Анализ методов и задач необходим для сокращения времени выполнения задач, их упрощения и повышения уровня производительности. Ненужные задачи, дублирование работы, неточные данные и информация, отсутствие гибкости в операциях составляют высокий уровень отходов и отходов.

Как и в производственной сфере, большие отходы или отходы были связаны с такими проблемами, как качество, обслуживание поставщиков, избыточные запасы и запасы материалов, продукты в обработке и готовой продукции, поломки, транспортировка, перемещения и время подготовки, среди прочего. В случае офисной работы отходы следует отслеживать вокруг: персонала, процессов, форм, списков подсчетов, вычислений и методов работы. Таким образом, можно упомянуть следующие типы административных изменений:

Дублирование задач, отчасти из-за отсутствия общей информации Чрезмерные перемещения и перемещения, отчасти из-за плохого физического расположения Время простоя канцелярских принадлежностей (процедуры, которые на самом деле длятся 5 минут, требуют времени ожидания на столах или в корзинах от нескольких часов до нескольких дней или недель.Чрезмерное разделение процессов и / или видов деятельности. Отсутствие работы в группах или рабочих группах. Неадекватный внутренний контроль, вызывающий 4 типа проблем:

возможное внешнее мошенничество в отношении компании, возможное внутреннее мошенничество, ненадежная или неточная информация для принятия решений, а также несоблюдение нормативных требований официальных органов

Чрезмерное количество форм с дублированием информации и / или ненужными. Плохо разработанные формы. Избыточный инвентарь / запас форм. Ненужные задачи, процессы и / или действия. Сложные действия или процессы. Отсутствие информации и администрирование в порядке исключения. Списки вычислений: ненужные и / или плохо разработанные. или неточная сверхорганизационная структура. Это может быть результатом чрезмерной ручной работы, слишком коротких периодов контроля, отсутствия полномочий, отсутствия четко определенных организационных целей или политики чрезмерной занятости. Программное обеспечение: неадекватное, не параметризуемое, медленное выполнение, не адаптированное к характеристикам компании узкие места возникли из-за: концентрации или централизации решений или разрешений,Количество дефицитных критических элементов в зависимости от потребностей - назовите их: компьютеры, принтеры, копировальные аппараты и вычислительные процессы. Сбои и отсутствие обслуживания компьютеров, принтеров, системы освещения, телефонов. Отсутствие защиты компьютерных данных. Плохой надзор. Плохая подготовка персонала. Уровни стандартизации или внутренних правил. Превышение внутренних отчетов. Избыточное количество внутренних встреч и / или внешних перерывов. Непродуктивная деятельность из-за чрезмерной специализации или разделения труда. Медлительность в работе принтеров, копировальных машин или компьютерных процессов.Плохой надзор Плохая подготовка персонала Чрезмерный уровень стандартизации или внутренних правил Чрезмерная внутренняя отчетность Чрезмерные внутренние встречи и / или внешние перерывы Непродуктивная деятельность из-за чрезмерной специализации или разделения труда Медленные принтеры, копировальные машины или компьютерные процессыПлохой надзор Плохая подготовка персонала Чрезмерный уровень стандартизации или внутренних правил Чрезмерная внутренняя отчетность Чрезмерные внутренние встречи и / или внешние перерывы Непродуктивная деятельность из-за чрезмерной специализации или разделения труда Медленные принтеры, копировальные машины или компьютерные процессы

Учитывая, что, за исключением вышеупомянутой деятельности банков, финансовых компаний, фондовых бирж, страховых компаний и консалтинговых компаний, в других видах деятельности потребители приобретают товары или услуги, не связанные напрямую с офисными задачами, такая бюрократическая деятельность считается «деятельностью, не связанной с поддержкой». добавленная стоимость »или просто« деятельность без добавленной стоимости »; причина, по которой они должны быть устранены, упрощены или сокращены.

Вышеупомянутая неэффективность является причиной того, что организации, связанные с образованием или здравоохранением, теряют значительную часть своих ресурсов, если не большую часть, на административные расходы, за исключением незаконных, которые обычно осуществляются посредством этой деятельности.

7. УПРАВЛЕНИЕ ЭНЕРГЕТИЕЙ

Поскольку затраты на энергию растут, а ее поставка и использование требуют среднесрочного планирования, становится понятным необходимость создания механизмов управления энергопотреблением. Другими словами, необходимо знать потребление и использование различных источников энергии не только на уровне глобальных ценностей, но также и определенным образом применительно к различным внутренним процессам и потреблению. Отсюда можно предсказать увеличение потребляемой энергии, которое произойдет при увеличении производственных мощностей, или можно установить меры по сдерживанию затрат с помощью интеллектуальной программы экономии. Интересно знать, что немедленные корректирующие меры могут быть применены без инвестиционных затрат, что позволяет экономить энергию.

8. Стоимость кайдзен.

Целью является не снижение общих затрат, а снижение затрат на денежную единицу продажи. Это может быть достигнуто путем увеличения продаж в большей пропорции, чем затраты, увеличения продаж без увеличения затрат или увеличения продаж с меньшими затратами. Любой из этих вариантов подразумевает увеличение прибыли, но цель всегда - добиться более высокой прибыли.

Кайдзен-компании используют больше физических, чем финансовых мер, чтобы направлять и контролировать повседневные операции. Запасы, уровни производительности, операционная эффективность, время простоя и уровни качества, среди прочего, строго контролируются. Для всего этого чрезвычайно важны графики статистического управления процессом. Система затрат кайдзен - это «постоянное совершенствование, применяемое к снижению затрат на этапе производства продукта или предоставления услуг».

Эта система направлена на определение того, где менеджеры обнаруживают наибольшую возможность сокращения затрат. Для того чтобы эта система была эффективной, командам на постоянной основе предоставляется подробная информация о затратах.

В контексте кайдзен слово «стоимость» больше относится к управлению затратами, чем к сокращению затрат. Управление затратами связано с правильным управлением различными ресурсами и устранением всех видов отходов таким образом, чтобы общая стоимость снижалась.

Есть три типа действий или процессов:

Те, которые обеспечивают добавленную стоимость Поддерживающие, без добавленной стоимости, и Те, которые не имеют добавленной стоимости

Все те виды деятельности, которые не добавляют ценности, должны быть устранены, а вспомогательные виды деятельности должны быть упрощены и / или сокращены.

Новые системы калькуляции, связанные с Кайдзен:

Объективная калькуляция точно в срок калькуляция затрат на основе деятельности стоимостной инжиниринг и анализ стоимости моделирование затрат

Моделирование затрат заслуживает особого внимания из-за важности, которую оно играет при принятии решений о приобретении товаров и услуг. Среди 5 основных принципов его достижения мы выделяем:

Определите факторы затрат, а не только элементы затрат. Создайте конкретные модели для каждого продукта или услуги, чтобы выделить ключевые факторы затрат. Учитывайте влияние общей стоимости владения. Начать проще и сложнее на основе необходимость рассмотреть собранные данные для повышения точности и уверенности

8.1 Стоимость низкого качества

Качество возможно только при эффективности и результативности, потому что эффективность и результативность связаны с использованием ресурсов. Когда использование является подходящим, достигаются более низкие затраты и более высокая производительность, поэтому в чисто экономическом смысле невозможно говорить о «хорошем продукте» (то есть «качестве»), если нет хорошего процесса. производительный, а «хороший процесс» - это только тот, который не только эффективен, но и дешевле. Следовательно, поскольку для улучшения продукта необходимо усовершенствовать производственный процесс, оказывается, что «хорошее качество» больше не означает «рациональное использование ресурсов» или «предотвращение отходов» (среди которых низкое качество товары или услуги).

Качество не требует больших затрат. Это совершенно неправильный подход, и без особых оснований он по-прежнему неправильно распространяется среди тех, кто считает, что качество является синонимом более дорогих, сложных и сложных производственных процессов.

Теперь реальность, в которой необходимо двигаться, неизбежно приводит к появлению затрат, вызванных низким качеством, затрат, которые определяются как «затраты, понесенные для того, чтобы каждый раз помогать сотруднику хорошо выполнять свою работу, затраты, понесенные при определении если производство приемлемо, и любые другие расходы, которые компания и клиент могут понести из-за того, что продукция не соответствует необходимым спецификациям и / или ожиданиям клиента ». Из этого определения можно выделить элементы, составляющие стоимость низкого качества, присутствующие во всех сферах и отделах компании (как в производстве, так и в администрации). В административных районах на это уходит от 20 до 35% общих расходов по этим направлениям.

9. МЕТОДОЛОГИЯ РАБОТЫ.

9.1. Диагностика и оценка

Стратегическое планирование. Организационные ценности, миссии и цели. Видение организации. Принципиально важно определить оттуда, куда вы хотите пойти и каким путем.

Измерение затрат, качества, производительности, сроков поставки, безопасности и уровня удовлетворенности. Убедитесь, что он в настоящее время измеряется. Что следует измерить. Как, где, кто и когда.

Обзор информационных систем и систем внутреннего контроля. Для подтверждения достоверности представленных данных, среди прочего, о качестве, затратах и производительности.

Сравнительный анализ. Сравнение уровней: качества, производительности, затрат, времени подготовки, сроков доставки или обслуживания, среди прочего, с лучшими уровнями на рынке и средними показателями.

Обследование и оценка: Проверка утечек ресурсов (отходы, отходы и потери). Обследование и оценка внутреннего контроля (во избежание потерь из-за внутреннего или внешнего мошенничества, совершения формальных или нормативных ошибок); проверка уровней безопасности; применение 5 «S» (наличие лишних элементов, отсутствие порядка, отсутствие чистоты, личной гигиены и использования элементов работы, трудовая дисциплина); использование статистического управления процессами; стандартизация и улучшение процессов; Mudas (отходы на японском языке) из-за: перемещений, транспортировки, планировки, поломок, отсутствия качества приобретенных услуг и продуктов, низкого качества предоставляемых услуг, времени на подготовку, избыточного запаса ресурсов; наличие систем участия (кружки предложений и качества, количество предложений); потребление энергии;административная непроизводительность; наличие управленческого и бюджетного контроля; поведение денежных потоков; финансовые растраты; система найма персонала; системы обучения; уровень (скорость) разносторонности работы; поведение различных уровней затрат по: услугам, видам деятельности, центрам затрат или отделам, их историческая эволюция; возможности аутсорсинга. Используемые инструменты или инструменты: семь статистических инструментов управления качеством (диаграмма Исикавы, диаграмма Парето, диаграмма разброса, гистограмма, стратификация, диаграмма статистического контроля и сбор данных); Семь новых инструментов управления (блок-схема, матричная диаграмма, древовидная диаграмма, диаграмма родства, диаграмма взаимосвязей, критический путь и диаграмма непредвиденных обстоятельств); PERT,Диаграмма Ганта, обзор задач, действий и процессов, анализ времени и задач, анализ добавленной стоимости по деятельности или процессу; Линейное программирование, опросник кайдзен, анализ затрат - маржинальный вклад, точка баланса, Финансовое моделирование, развертывание функции качества, опросный лист Cosso Report, анализ стоимости, среди многих других систем, инструментов и инструментов, связанных или принадлежащих:

Операционное администрирование, промышленное проектирование, управление затратами, операционные исследования, решение проблем и принятие решений, аудиты: операционный, внутренний, финансовый, административный, социальный, культурный, информатика, качество и производительность. Управление казначейством, распределение ресурсов, разработка задач и другие.

9.2. Обучение менеджеров и персонала вопросам кайдзен: включает философию кайдзен, дисциплину, использование и интерпретацию инструментов управления и статистического контроля процессов, всеобщее управление качеством, стандартизацию, концепцию отходов и отходов, 5 «S», Низкое качество затрат.

9.3. Применение 5 "S". Практика «5» стала практически незаменимой для любой компании, занимающейся производством или оказанием услуг. Производительность компании может быть быстро определена на основе состояния гемба (места, где осуществляется производственный процесс или предоставление услуг). Действия включают: а) разделение всего ненужного и устранение его, б) приведение в порядок основных элементов, чтобы они имели легкий доступ, c) Очистите все - инструменты и рабочие места -, удаляя пятна, грязь, отходы и устраняя источники грязи, d) Выполните процедуру очистки и проверки, и e) Стандартизируйте четыре приведенных выше шага, чтобы построить бесконечный процесс, который можно улучшить.

9.4. Установление статистического контроля процессов и управления. Обучение его использованию и интерпретации. Выбор контрольных точек для контроля качества и производительности. Разработка и выбор различных индексов для использования.

Осуществление мер, ведущих к улучшению качества - производительности - доставки - затрат - безопасности (устранение отходов). Возможности для снижения затрат могут быть выражены в терминах изменений (отходов). Лучший способ сократить расходыв гемба (место производства) заключается в устранении чрезмерного использования ресурсов. Для снижения затрат необходимо одновременно выполнять следующие семь мероприятий, наиболее важным из которых является повышение качества. Остальные шесть важных мероприятий по сокращению затрат можно рассматривать как часть качества процесса в более широком смысле: Повышение качества Повышение производительности Сокращение запасов Сокращение производственной линии Сокращение времени простоя машины Уменьшение пространства Сокращение общего времени цикла

Эти усилия по устранению отходов снизят общие эксплуатационные расходы. Повышение качества закладывает основу и начинает снижение затрат. В данном случае под качеством понимается качество рабочего процесса руководителей и сотрудников. Повышение качества рабочего процесса приводит к меньшему количеству ошибок, дефектов продукции и переделок, сокращает общее время цикла и снижает использование ресурсов, тем самым снижая общую стоимость операций. Повышение качества также является синонимом повышения урожайности.

Кайдзен в действиях или процессах. Примеры.

Время на подготовку: время подготовки в операционных имеет важное значение для более эффективного использования ограниченных ресурсов, так как для сокращения этого времени возможно большее количество ежедневных операций.

Отношения с поставщиками: обеспечение поставок с учетом общей стоимости с меньшим доходом от лекарств и других материалов, что позволяет снизить финансовые затраты из-за высокой стоимости этих запасов.

Как раз вовремя: применение этой концепции ко всему объекту форм путем их выдачи во время использования позволяет избежать затрат на печать, канцелярские товары и большого количества отходов, которые это вызывает.

Профилактическое обслуживание: имеет решающее значение для любой деятельности и тем более в санаториях или больницах из-за опасности смерти, которая может вызвать неисправность различного медицинского оборудования, такого как искусственные респираторы.

Административные растраты: они были вызваны отсутствием тщательного исследования, направленного на избежание дублирования процедур, дублирования грузов или сброса внутренней информации, неверной информации и / или несвоевременности. Решение этой потери ресурсов может быть решено путем изменения административных задач, которые включают как внутренние задачи, так и обслуживание клиентов.

Статистический контроль процессов и управления применяется к: качеству услуг, контролю уровня производительности и затрат, а также к измерению и мониторингу удовлетворенности клиентов / пациентов.

5 «S»: основные принципы чистоты помещений, аккуратности работников и правильного расположения различных элементов, инструментов или оборудования. Poka-yoke: Принципиально важно, чтобы избежать ошибок, таких как давать лекарства не тем пациентам, забывать о хирургических операциях на теле, оперировать не тех людей, среди прочего. Системы и устройства Poka-yoke выполняют следующие функции:

Избегайте забвения и человеческих ошибок, а вместе с ними и причин возникновения дефектов. Выявление дефектов. Гарантия уровня качества 100%. Сообщайте о наличии упущений, ошибок, а также дефектов, если их цель является информативной.

Отчеты о тревоге: требуется, чтобы каждый раз, когда сотрудник становится свидетелем потенциально опасной ситуации, он должен представлять отчет о тревоге, который позже используется в качестве основы для исправления условий, которые привели к возникновению ситуации. Цель отчета - обеспечить безопасность пациентов, а не обвинять коллег в ошибках. Основная цель - добиться гарантии качества. Принципиально важно понимать закон Генриха в его практическом применении, который гласит, что из каждых 330 несчастных случаев 300 являются несчастными случаями, которые не вызывают повреждений, 29 - с незначительными повреждениями и одна имеет серьезные последствия. Чтобы избежать такой серьезной аварии, необходимо уменьшить как общее количество мелких аварий, так и общее количество аварий без травм.По этой причине отчеты классифицируются в соответствии с законом. Отчеты о тревогах должны подаваться каждый день, и этот инструмент в значительной степени способствовал повышению осведомленности о безопасности как среди медсестер, так и среди среднего медицинского персонала. Отчеты готовятся на каждом медпункте и ежедневно представляются администрации. Ежемесячно администрация составляет отчеты и отправляет резюме персоналу. Каждый отдел должен немедленно принять правильные профилактические меры и сообщить о них. Если решение более сложное и требует большего количества времени, качественные круги больницы или санатория должны подойти к проблеме как единое целое.И этот инструмент в значительной степени способствует повышению осведомленности как медсестер, так и парамедиков. Отчеты готовятся на каждом медпункте и ежедневно представляются администрации. Ежемесячно администрация составляет отчеты и отправляет резюме персоналу. Каждый отдел должен немедленно принять правильные профилактические меры и сообщить о них. Если решение более сложное и требует большего количества времени, качественные круги больницы или санатория должны подойти к проблеме как единое целое.И этот инструмент в значительной степени способствует повышению осведомленности как медсестер, так и парамедиков. Отчеты готовятся на каждом медпункте и ежедневно представляются администрации. Ежемесячно администрация составляет отчеты и отправляет резюме персоналу. Каждый отдел должен немедленно принять правильные профилактические меры и сообщить о них. Если решение более сложное и требует большего количества времени, качественные круги больницы или санатория должны подойти к проблеме как единое целое.руководство составляет отчеты и отправляет резюме персоналу. Каждый отдел должен немедленно принять правильные профилактические меры и сообщить о них. Если решение более сложное и требует большего количества времени, качественные круги больницы или санатория должны подойти к проблеме как единое целое.руководство составляет отчеты и отправляет резюме персоналу. Каждый отдел должен немедленно принять правильные профилактические меры и сообщить о них. Если решение более сложное и требует большего количества времени, качественные круги больницы или санатория должны подойти к проблеме как единое целое.

Библиография:

ТАНАКА, Масаясу - ЙОСИКАВА, Такео - ИННЕС, Джон и МИТЧЕЛЛ, Falconer Modern Cost Management - Диас де Сантос - 1997 IMAI, Масааки Как внедрить кайдзен на рабочем месте - Мак Гроу Хилл - 1998 МУРАТА, Кадзуо - Харрисон, Алан Как внедрить в Западно-японские методы управления - Законодательство - 1991VERGE, Ксавье - МАРТИНЕС, Джозеф Луис Стратегия и производственная система японских компаний - Менеджмент 2000 - 1992 гг. СИКАВА, Каору Что такое тотальный контроль качества? - Норма - 1994 KARATSU, JaimeCTC: Японская мудрость - Менеджмент 2000 - 1992 OHMAE, Kenichi Разум стратега - Mc Graw Hill - 1997 МОНДЕН, Ясухиро Производственная система Toyota - Редактировать. Macchi - 1993IMAI, MasaakiKaizen. Ключ к конкурентному преимуществу Японии - CECSA - 1999CARDENAS, Администрация Агустина с японским методом - CECSA - 1993CUATRECASAS,Луис TPM Total Productive Maintenance - Gestión 2000 - 2000 CUATRECASAS, Luis Gestión Integral de la Calidad - Gestión 2000 - 2001 KEIZER, Jay - RENDER, Barry Дирекция по производству - Prentice Hall - 2001 TRISCHLER, William E. Улучшение добавленной стоимости в процессах 2000 - Gestión - 1998 КОРЕЛЛА, Хосе Мария Управление службами здравоохранения - Диас де Сантос - 1996 ГРАУЛАНД, Ховард С. - РУЛЕНД, Беатрис Л. Управление больницей - Диас де Сантос - 1988 ДЕЛЬГАДО, Умберто Канту Развитие культуры качества - Мак Гроу Хилл - 1997 БАЛДЕРСТОН, Джек Как организовать и упростить административную работу - Деусто - 1991 РОДРОГЕС РИВАС, Мануэль Решение для повышения производительности офиса - Диас де Сантос - 1993 Харрингтон, Х: Джеймс Цена низкого качества - Диас де Сантос - 1990 ЭЙГЛЕР, Пьер - ЛАНЖАРД, Эрик Сервуччон,Маркетинг услуг - Mc Graw Hill - 1998 ОРТУЭТА, Lucas Scientific Organization of Companies - Limusa - 1980YORK, JohnCalitividad - Marcombo - 1994MACDONALD, John - PIGGOT, John Global Quality - Panorama - 1993DEMING, W. Edwards Новая экономика - Díaz de Santos - 1997 MATEOS, Луис Кардиэль Время и задачи - Лимуса - 1974 Харрингтон, Х. Джеймс Усовершенствование процессов компании - Мак Гроу Хилл - 1997 КАПЛАН, Роберт С. - КУПЕР, RobinCoste y Efecto - Gestión 2000 - 1999James Business Process Improvement - Mc Graw Hill - 1997 KAPLAN, Robert S. - COOPER, Robin Cost and Effect - Management 2000 - 1999James Business Process Improvement - Mc Graw Hill - 1997 KAPLAN, Robert S. - COOPER, Robin Cost and Effect - Management 2000 - 1999

Скачать оригинальный файл