Слово Кайдзен происходит от союза двух японских слов:
кай, что означает изменение и
Дзен, что ты имеешь в виду улучшить
Кайдзен: перемены к лучшему.
Все менеджеры стремятся к тому, чтобы их компании постоянно улучшали свои продукты, предоставление своих услуг или свои процессы, это общий знаменатель, который касается всех людей, которые управляют компаниями, постоянное совершенствование влечет за собой снижение затрат, большую способность соответствовать требованиям сроки поставки, более высокое качество обслуживания, более высокие продажи… Но почему это реальность, которая реализуется в очень немногих компаниях и почему подавляющее большинство из них не может добиться реального постоянного улучшения. Ответ в кайдзен.
Несмотря на то, что термин появился недавно, о кайдзен было написано много статей и несколько книг, разработаны семинары и курсы, на которых обучают тому, как применять кайдзен в компании, но даже в этом случае его реальная реализация была очень незначительной. разработаны. Хотя говорят, что кайдзен - это крыло тотального контроля качества и что он исходит из учений двух великих людей, Деминга и Джурана, кайдзен в большинстве случаев понимался как инструмент решения проблем, а не как в культуре, ориентированной на людей и стремящейся к стандартизации процессов, и заключается проблема.
Что такое кайдзен?
Кайдзен - это не программа по устранению отходов или сокращению затрат, такое понимание ограничивает ее истинный объем и не позволяет реализовать ее истинный потенциал.
Масааки Имаи, создатель концепции, рассматривает кайдзен как соединение двух японских терминов, кай, изменение и дзен, «улучшать», тогда можно сказать, что «кайдзен» - это «изменение для улучшения», но, делая концепцию более обширной, Кайдзен подразумевает культура постоянных изменений для развития в направлении лучших практик - это то, что широко известно как «постоянное совершенствование».
Столпы кайдзен
* Рабочие команды
*Промышленная инженерия
Непрерывное совершенствование - это философия, которая выходит за рамки всех аспектов жизни, а не только уровня бизнеса, поскольку у мужчин есть потребность развиваться в направлении самосовершенствования. Эта философская основа превращает непрерывное совершенствование в «культуру, чтобы стать лучше», которая выходит за рамки экономики, и в этом смысле это почти этический вопрос, смешанный с ветеранами теорий Маслоу.
Кроме того, Кайдзен, в отличие от других «бизнес-философий», не предполагает больших изменений, он скорее фокусируется на небольших, но постоянных улучшениях во всех сферах деятельности, это вопрос шаг за шагом, а не больших результатов.
Осуществление постоянного улучшения
Хотя говорится, что постоянное улучшение - это не вопрос офиса, а начинается в гемба (где происходит действие), оно должно быть задействовано с самого начала до высшего руководства в его применении, оно должно реализовывать концепцию кайдзен как стратегию. корпоративное, и оттуда осуществляется стратегическое планирование, которое начинается с классического SWOT- или SWOT-анализа, с помощью которого четко определяется направление компании.
После того, как компания прояснила, «куда» хочет двигаться, она действительно начинает работать в областях гемба с помощью «5 с», семи статистических инструментов для решения проблем и совместной работы; Целью является повышение производительности за счет управления производственными процессами, сокращения времени цикла, стандартизации критериев качества и использования методов работы для каждой операции.
«Привычка к постоянному совершенствованию требуется на уровне всей организации и стремление достичь абсолютного качества на уровне всего учреждения или компании»
Применение кайдзен в основном состоит из четырех этапов, составляющих структурированный процесс, а именно:
- Проверка миссии: стратегическое планирование Диагностика первопричин: Выявление и диагностика проблем Основная причина Устранение результатов Ведение
После того, как эти четыре шага будут выполнены и удовлетворенность клиентов повысится, мы должны приступить к поиску новых целей, которые позволят процессу перезапустить, делая это плавным и непрерывным способом в каждой гемба. Каждый раз, когда процесс завершается, то есть когда достигается этап поддержания результатов, целесообразно, чтобы команда, участвующая в улучшении, была вознаграждена, упомянутое вознаграждение должно быть пропорционально достигнутому достижению.
Постоянный поиск новых целей в рабочих коллективах, как правило, имеет положительные последствия с точки зрения инноваций и, логически, с точки зрения качества.
Чтобы кайдзен давал положительные результаты, необходимо обеспечить участие сотрудников, то есть вы должны взглянуть на компанию с другой стороны, поставив на первое место рядовых людей, поскольку именно они обычно знают, что и как можно улучшить. Это означает, что руководство и сотрудники должны взять на себя обязательство изменить менталитет, при котором первые научатся отпускать бразды правления, а вторые - нести большую ответственность. Этот новый образ мышления расширяет возможности работников и позволяет менеджерам выступать в качестве катализаторов принятия решений.
Кайдзен культура
Это образ жизни, культура, в которой у всех, кто работает в компании, широко открыты глаза, умы и уши, чтобы иметь возможность распознавать возможности для улучшения и извлекать из них выгоду в конкретных действиях, которые отражаются в улучшенных процессах и продуктах.
Постоянное совершенствование позволяет нам выявлять проблемы и работать над их решением, по этой причине оно способствует благополучию не только в компании, но и в личной жизни, поскольку непризнание собственных неудач является первым шагом к остановке роста.
Библиография
1. Отрывок из книги Ричарда Дж. Шонбергера «Японские методы производства», цитируемой Эктором Торресом в: «Постоянное совершенствование и общее качество мирового уровня: необходимые стили управления в различных компаниях / учреждениях»
2. Рубен Бельтран, «Непрерывное совершенствование: долгожданное и недостижимое качество бизнеса».
Масааки Имаи, «Как применять кайдзен на рабочем месте». МакГроуХилл, 1998 г.
Хесус Виллегас, «изменение и постоянное улучшение». Под ред. Дианы, 1999 г.
Харрингтон, "Управление непрерывным совершенствованием" Макгроу Хилл, 1997 г.
