Кайдзен. постоянное совершенствование и сбалансированная система показателей

В экономике с высоким уровнем конкурентоспособности, такой как нынешняя, где последствия глобализации и технического прогресса ощущаются изо дня в день, мы переживаем беспрецедентный момент, когда весь мир взаимосвязан, а знания и информация растут. Благодаря геометрической форме в гигантских взаимосвязанных базах данных компании, учреждения и профессионалы вынуждены работать в новых экономических рамках, характеризующихся информацией и знаниями.

Таким образом, предприниматель или менеджер, не осведомленный о своих внутренних процессах и проблемах, а также не обладающий информацией об изменениях в своей среде, обречен лихорадочно бороться только для того, чтобы день за днем терять долю рынка и ограничиваться прожиточным минимумом. В этих рамках не удивительно встретить менеджеров, которые совершенно не осведомлены о человеческом капитале, который есть у них в компании.

кайдзен-непрерывное улучшение-и-сбалансированная система показатели-1-

Таким образом, руководство передовых компаний внедрило непрерывное совершенствование как философию и способ работы, чтобы быть конкурентоспособными и придать смысл своему собственному существованию и компании в целом, постоянно пересматривая цели по этой причине. организационные, чтобы привести их в соответствие с развитием экономики, технологий и постоянно растущими потребностями пользователей и потребителей.

В качестве способа отслеживания развития вашей собственной компании и ее места в глобальном контексте были разработаны различные альтернативы, наиболее известными из которых были «система сбалансированных показателей Каплана и Нортона», модель сбалансированной системы показателей Майзель »и« ЭП2М ». В этой монографии панель управления раскрывается на основе концепции развертывания политики, разработанной компаниями, которые практикуют метод Кайдзен как способ постоянного повышения уровня своей производительности.

1. Введение

В нынешних экономических условиях, отмеченных не только глобализацией, быстрыми технологическими и культурными изменениями, но также загрязнением окружающей среды и все более интенсивной эксплуатацией ограниченных ресурсов, компании вынуждены улучшать свои повседневные процессы. изо дня в день, чтобы укреплять свою конкурентоспособность, наилучшим образом удовлетворяя пользователей своими продуктами и услугами, а также более эффективно использовать ресурсы.

Сегодня в мире наблюдается стремительное развитие телекоммуникаций и транспорта, которые с каждым днем становятся все быстрее и дешевле, в сочетании с ускоренным процессом индустриализации и экономического развития в странах Юго-Восточной Азии и других странах, таких как Индия. Огромное количество жителей, большая часть которых отказывается от сельскохозяйственных работ, урожайность которых растет благодаря развитию биотехнологий, чтобы присоединиться к промышленной деятельности, вынуждает их правительства разрабатывать жесткую экспортную политику. Это подразумевает не только атаку на различные рынки, но и рост спроса на сырье.

Таким образом, изменения очень глубокие: до недавнего времени основная зона мировой торговли, которая представляла собой Североатлантический бассейн, переместилась в Тихоокеанский бассейн, во главе которого, с одной стороны, стояли экономики Японии и Южной Кореи и с другой стороны США. Компании были вынуждены пересмотреть свои цели, чтобы реинтегрироваться в это новое мировое правление, отмеченное не только новыми властными отношениями, но и развитием информационных технологий, коммуникаций, биотехнологий и материаловедения.

Таким образом, хотят они того или нет, все компании соревнуются не только за свои рынки, но и за необходимое сырье или ресурсы, и, как и в случае со спортсменами, они могут участвовать только в финальном соревновании и стремиться к дню повышения подиума. день. Вот почему в такой стране, как Япония, не имеющей природных ресурсов, с небольшой площадью и большим количеством жителей, они были вынуждены постоянно совершенствоваться, чтобы в первую очередь восстановить свою экономическую структуру, разрушенную Второй войной. Мир, а с другой - завоевывать мировые рынки.

Японские продукты, которые в 1950-х годах считались западными производителями неспособными конкурировать с ними из-за низкого уровня качества, день ото дня улучшались в качестве и дизайне, пока не поворачивали и во многих случаях побеждали большую часть Западная промышленность, от мотоциклов и автомобилей до часов, музыкального и видеооборудования, телевизоров, фотоаппаратов, копировальных аппаратов и видеокамер, и даже финансовых услуг и многого другого.

Принятие западных методов контроля качества, представленных Демингом и Джураном, в сочетании с их собственными разработками в области улучшения процессов, а также в анализе потребностей клиентов, привело к созданию метода и системы непрерывного улучшения, называемых Кайдзен. В его развитие внесли свой вклад: Масааки Имаи, Исикава, Тагучи, Кано, Сигео Синго и Оно, а также другие важные консультанты и советники по вопросам качества и производительности.

Эта методология, называемая кайдзен, требует строгой дисциплины, концентрации, необходимой для постоянного совершенствования, бросая вызов новым брендам с точки зрения качества, производительности, удовлетворенности клиентов, продолжительности цикла и затрат.

Необходимо отслеживать надлежащее функционирование и производительность процессов, а также их непрерывные уровни улучшения, чтобы иметь сбалансированную систему показателей, которая позволяет не только знакомить со стратегическими и операционными планами на различных уровнях организации и этапах процессов, но также позволяет получать информацию на различных уровнях о том, что происходит в гемба (рабочем месте).

Следует пояснить, что для философии кайдзен для руководителя недостаточно иметь информационную систему, которая уведомляет его о том, что происходит в производственных процессах (будь то товары или услуги), но важно посещать гемба несколько раз в день для личной оценки что происходит и почему. В отличие от большинства западных менеджеров, которые сосредотачиваются на письменном отчете о результатах, кайдзен-администраторы отдают предпочтение всему, что связано с процессами, по этой причине проверяя те места, которые являются основой результатов. «Если вы хотите улучшить результаты, вы должны сосредоточиться на улучшении процессов. »

2. Руководство по управлению

Кайдзен порождает мышление, ориентированное на процесс, поскольку процессы должны быть улучшены до получения улучшенных результатов, что, как уже говорилось ранее, резко контрастирует с ориентированным на результат мышлением большинства западных менеджеров.

Японский исполнительный директор Маюми Отсубо (Bridgestone Tire Co.) утверждает, что именно процессно-ориентированное мышление позволило японской промышленности добиться своего конкурентного преимущества на мировых рынках, и что концепция кайдзен является воплощением мышления, ориентированного на японцев. обработать.

Оцубо предполагает, что ориентированные на результат критерии оценки производительности являются наследием «общества массового производства» и что ориентированные на процесс критерии набирают силу в постиндустриальном обществе высоких технологий и стиля.

Если посмотреть на роль менеджера, то стимулирующая и поддерживающая роль направлена на улучшение процессов, тогда как контрольная роль нацелена на продукт или результаты. Концепция кайдзен подчеркивает стимулирующую и поддерживающую роль менеджмента в усилиях людей по улучшению процессов. С одной стороны, администрации необходимо разработать критерии. С другой стороны, управление по типу контроля рассматривает только критерии эффективности или результатов. Вкратце, мы можем назвать критерии, ориентированные на процесс, P-критериями, а критерии, ориентированные на результат, - R критериями.

Критерии P требуют долгосрочного взгляда, поскольку они направлены на усилия людей и часто требуют изменения поведения. С другой стороны, критерии R более прямые и краткосрочные.

Критерии R часто легко измерить количественно. Фактически, в большинстве компаний у администрации есть только критерии R, так как они обычно относятся к показателям продаж, затрат и прибыли. Однако в большинстве случаев также возможно количественно оценить критерии P. Например, в случае с кругами по контролю качества японская администрация разработала сложные меры для количественной оценки уровня усилий. Эти и другие цифры складываются и используются в качестве основы для признания и награждения.

Процессно-ориентированный образ мышления заполняет разрыв между процессом и результатом, между целями и средствами, между целями и мерами и помогает людям видеть всю картину без отклонений. Таким образом, как критерии P, так и критерии R могут быть установлены и были установлены на каждом из уровней управления, между высшим руководством и руководством подразделения, между менеджерами среднего звена и надзорными органами, а также между надзорными органами и Рабочие.

По определению, менеджер должен быть заинтересован в результатах. Однако, когда мы смотрим на поведение успешных менеджеров в успешной компании, мы часто обнаруживаем, что такие менеджеры также ориентированы на процесс. Они задают вопросы и принимают решения на основе критериев P и R.

3. Управление кайдзен

Межфункциональное управление и развертывание политик - две фундаментальные административные концепции, поддерживающие стратегию тотального контроля качества в рамках Кайдзен. Согласно кайдзен-мышлению, работа менеджмента делится на две области: (1) административное обеспечение текущей эффективности бизнеса для достижения результатов и прибыли и (2) «управление кайдзен» для улучшения процессов и системы. Управление кайдзен относится как к межфункциональному управлению, так и к развертыванию политик.

Сквозное функциональное администрирование связано с координацией различных подразделений для реализации трансверсальных функциональных целей Кайдзен и развертыванием политики с политиками реализации для Кайдзен.

В CTC - Kaizen межфункциональные цели «Качество - Стоимость и Планирование» четко определены как превосходящие линейные функции, такие как дизайн, производство и маркетинг. Следовательно, положение кросс-функциональных целей как целей более высокого порядка требует нового системного подхода к принятию решений. Именно для удовлетворения этой потребности были разработаны концепции и практики как межфункционального управления, так и развертывания политик. В этом контексте «качество» означает создание более совершенной системы обеспечения качества; «Стоимость» касается построения системы для определения факторов стоимости и их снижения;«Планирование» означает создание лучшей системы как для доставки заказа, так и для количества.

Приверженность руководства ключевым концепциям межфункционального управления и развертывания политики выражается в указаниях высшего руководства. Обычно он формулирует свою годовую политику или цели в начале года на основе долгосрочных планов и стратегий. Такая формулировка также включает две основные категории целей: (1) цели, связанные с такими факторами, как прибыль и продукты, и (2) цели, связанные с общими улучшениями в различных системах и межфункциональной деятельностью компании.

Важный аспект политики состоит в том, что она состоит как из целей, так и из мер, целей и средств. Цели обычно представляют собой количественные показатели, устанавливаемые высшим руководством, например цели по продажам, прибыли и доле на рынке. С другой стороны, меры представляют собой конкретные программы действий для достижения этих целей. Цель, не выраженная в таких конкретных мерах, - это просто девиз. Поэтому крайне важно, чтобы высшее руководство определило как цели, так и меры, а затем «развернуло» их по всей организации.

Хотя достижение результатов обычно является приоритетной задачей для менеджеров, цель укрепления и улучшения организации и ее систем не менее важна. Первый - это реакция компании на внешние требования, такие как давление акционеров с целью получения прибыли; последнее обычно представляет собой самостоятельное движение за улучшение культуры, химии и общей конкурентоспособности компании.

Компания разделена на вертикальные подразделения, такие как НИОКР, производство, инжиниринг, финансы, продажи и административные услуги. Через такую организацию по функциям делегируются обязанности и осуществляется поиск прибыли.

Среди целей CTC (Total Quality Control) - не только увеличение прибыли, но и общие улучшения в таких областях, как обучение сотрудников, удовлетворенность клиентов, обслуживание клиентов, обеспечение качества, контроль затрат, объем, контроль. поставок и разработки новых продуктов. Эти цели требуют комплексных функциональных усилий, охватывающих всю организацию. Само собой разумеется, что отдел контроля качества не может добиться желаемого качества. Должны быть задействованы все функциональные отделы. Следовательно, кросс-функциональное управление является одним из основных инструментов для улучшения целей ЦТК.

По словам Сигэру Аоки (управляющего директора Toyota Motor), «конечная цель компании - получение прибыли. Если предположить, что это самоочевидно, то следующей целью компании более высокого уровня должны быть межфункциональные цели, такие как качество, стоимость и график (количество и доставка). Без достижения этих целей компания будет отставать от конкурентов из-за низкого качества, обнаружит, что ее прибыль уменьшится из-за более высоких затрат, и не сможет своевременно доставлять свою продукцию клиентам. Если эти межфункциональные цели будут реализованы, прибыль последует. Следовательно, мы должны рассматривать все другие административные функции как существующие, чтобы служить трем высшим целям ЦКА (качество, стоимость и планирование).Эти вспомогательные административные функции включают планирование продукта, дизайн, производство, закупку и маркетинг, и их следует рассматривать как второстепенные средства по сравнению с CCP ».

4. Развертывание политики

Развертывание политики относится к процессу внедрения политик Кайдзен в компании, от самого высокого до самого низкого уровня. Для кайдзен термин «политика» описывает ежегодные цели или ориентиры, как среднесрочные, так и долгосрочные.

Годовая прибыль и цели кайдзен устанавливаются на основе долгосрочных и среднесрочных целей компании. За несколько месяцев до встречи высшего руководства для формулирования этих годовых целей между различными административными уровнями проводится предварительная вертикальная консультация с целью согласования деталей плана. Как только новые годовые цели высшего руководства определены, они «распространяются» на все более низкие уровни управления. Цели, которые топ-менеджмент объявлял абстрактными, по мере их продвижения становятся все более конкретными и конкретными. Если политики (цели) высшего руководства не будут применены на практике руководителями более низкого уровня, они будут бесполезны.

По мере того как цели стремятся к снижению, заявления о политике высшего руководства превращаются во все более конкретные и ориентированные на конкретные действия цели, которые в конечном итоге становятся точными количественными значениями. Таким образом, развертывание политики является средством решения задачи высшего управления на более низких уровнях.

5. Контрольно-пропускные пункты и контрольно-пропускные пункты

Концепция развертывания политики имеет аналог в системе управления статистическими процессами (SPC). Диаграмма SPC полезна для просмотра результатов, определения причины отклонений и затем разработки способов устранения этих причин. Используя контрольные диаграммы для статистического контроля качества, мы переходим от результатов к источнику и исправляем или устраняем факторы, вызвавшие проблемы.

По аналогии, контрольно-пропускные пункты и контрольно-пропускные пункты также могут использоваться в администрировании. На каждом уровне организации есть контрольные точки (критерии R) и контрольные точки (критерии P) в своей работе. На более высоком административном уровне контрольные точки - это цели политики, а контрольные точки - меры политики. Когда эти конкретные точки контроля и обзора устанавливаются между начальством и подчиненными, устанавливается ряд целей и мер со связями между менеджерами на разных уровнях. Именно эти контрольные точки и контрольные точки используются при развертывании политик в CTC. Чтобы такая система работала эффективно,Важно, чтобы каждый менеджер точно знал, каковы его R-критерии (контрольные точки) и каковы его P-критерии (контрольные точки), и что его контрольные точки хорошо понимаются его подчиненными как контрольные точки. Каждая цель должна сопровождаться мерами по ее достижению. Таким образом, «цель» относится к контрольной точке, а «меры» - к контрольным точкам. Цель ориентирована на результат, а меры ориентированы на процесс.

6. Стратегический вектор

Возвращаясь к нашим шагам и помня о важности достижения качества, затрат и программирования (CCP) для достижения прибыли, мы можем изобразить вектор на основе трех осей, соответствующих каждой из этих трансверсальных функций. Стратегический, который объединяет пункты, соответствующие ситуации на момент планирования C0C0P0, со стратегическими целями, установленными как цели C1C1P1.

Насколько важен этот график? Его основная цель - служить основой для рассуждений, направленных на признание целей, взаимосвязь между различными сквозными функциями и пересмотр между предлагаемыми целями и фактически достигнутыми, чтобы размышлять над необходимыми исправлениями.

7. Взаимосвязь между высшими и низшими целями

Как хорошо выразился Сигеру Аоки, конечной целью компании является получение прибыли, но для достижения этого необходимо полностью удовлетворить потребителей, предоставляя им продукты и услуги, которые им требуются, по правильной цене, в запрошенном месте, в количестве и необходимое время. Отсюда важность планирования межфункциональных целей и необходимость иметь сбалансированную систему показателей, которая позволяет в любое время проверять надлежащее функционирование системы и процессов.

Таким образом, у нас есть более высокая цель, которая в случае коммерческой компании - это достижение максимальной отдачи от инвестиций, а с другой стороны, цель, которая связана с миссией компании, теми потребностями потребителя, которые она имеет для цель удовлетворить. Только удовлетворяя эти требования клиентов, компания может выжить в долгосрочной перспективе. Теперь, чтобы правильно удовлетворить эти потребности, как указывалось ранее, они должны не только предоставлять продукты хорошего дизайна и качества, но и по адекватной цене, что подразумевает наличие эффективных процессов, а также потребность в продуктах в адекватном количестве и в надлежащие сроки. Взаимосвязь между этими тремя компонентами максимизирует ценность для клиента / пользователя и, следовательно, их предпочтения в отношении наших продуктов или услуг.

Достижение этих целей подразумевает необходимость постоянно измерять и контролировать наши процессы, проверять собственную внутреннюю эволюцию в сравнении с окружающей средой. Спортсмену бесполезно улучшать свой собственный бренд, если он не знает, насколько он далек от бренда своих конкурентов.

Есть четыре фундаментальных индикатора, которые позволят нам распознать потенциал компании выжить или преуспеть на рынке, будучи ими:

Рентабельность активов (ROA) Добавленная стоимость на сотрудника (VAE) Доля рынка Удовлетворенность клиентов

Эти четыре взаимосвязанных показателя, проанализированные в их эволюции во времени и в сравнении с показателями конкурентов, дадут нам первое представление об уровне конкурентоспособности нашей компании. Это ключевые показатели для высшего руководства компании, но необходимо, чтобы их выводы были известны всей организации, чтобы придать больший импульс улучшению процессов.

8. Статистический контроль процессов и сбалансированная система показателей

Диаграммы CEP можно применять к аспектам, связанным с финансовыми показателями, например к тем, которые связаны с процессами, удовлетворенностью потребителей, обучением и ростом.

Его применение имеет большое значение из-за предполагаемых преимуществ. Во-первых, это позволяет узнать способность процесса или системы производить продукцию надлежащего качества и стоимости, постоянно удовлетворять требования клиентов и / или потребителей, поддерживать регулярность уровней производительности. Во-вторых, это позволяет отличать вариации, вызванные особыми причинами, от вариаций, вызванных общими или случайными причинами, что позволяет избежать ошибок при принятии решений относительно внесения корректировок (см. График). В-третьих: это позволяет узнать, находятся ли процессы под контролем или нет. В-четвертых: методология используется для проверки как контрольных точек (P), так и контрольных точек (R),достижение таким образом, чтобы обеспечить получение желаемых уровней (назовем их качеством, затратами, производительностью). Пятое: позволяет вовремя обнаруживать изменения в процессах, которые могут иметь последствия (положительные или отрицательные), путем принятия мер в этой связи. И, в-шестых, это оптимальное и адекватное средство для применения процессов «Планировать - Выполнять - Оценивать - Действовать» (PREA) и «Стандартизировать - Выполнять - Оценивать - Действовать» (EREA).

Среди показателей, относящихся к процессу, мы можем, среди прочего, построить график CEP, соответствующий:

Качество Уровни запасов Время подготовки Время ответа поставщика Время отклика на заказы клиентов Средние технологические затраты Затраты на низкое качество Производительность Ремонт Продолжительность производственного цикла Оборачиваемость запасов Количество дней на складе готовой продукции Несчастные случаи Развитие сборов Развитие продаж

Что касается уровня удовлетворенности, мы можем разделить его между клиентами (оптовыми дистрибьюторами) и пользователями или конечными потребителями, с одной стороны. Также между типом клиентов по географическим регионам, типом клиента и объемом покупок. Что касается клиентов, мы можем измерить и построить график степени удовлетворенности продуктом или услугой, брендами или компанией в целом. Кроме того, можно и нужно построить график как общих (или глобальных) индексов удовлетворенности, так и концептуальных. Пример: в санатории удовлетворенность каждого клиента может быть измерена в отношении качества медицинских услуг, ухода за больными, бюрократических процедур, качества еды, чистоты и прочего. Отсюда мы получим глобальный периодический индекс и еще один по концепцииТаким образом, мы узнаем не только то, насколько удовлетворены наши пациенты, но и те аспекты, которые снижают уровень глобальной квалификации и должны быть улучшены.

Другой фундаментально важный аспект - это измерение и построение графиков уровней удовлетворенности сотрудников компанией, уровней удовлетворенности внутренних клиентов поставщиками (внутренними или внешними) и даже удовлетворенности поставщиков нашими услугами. компания (фундаментальный аспект для компании, которая практикует Just in Time).

Точно так же финансовые индексы могут быть отображены в виде графиков с использованием CEP, что позволяет получить все преимущества, связанные с анализом и принятием решений.

Таким образом, каждый уровень управления, соответствующий различным процессам и функциям организации, сможет отслеживать текущее состояние процессов и их развитие с помощью компьютера, распознавая, находятся ли они под контролем или вне контроля, а также их возможности.

9. Ключевые последующие вопросы в среде кайдзен

Поскольку система Kaizen использует шесть основных систем, таких как Just in Time (JIT), TQM (Total Quality Management) и TPM (Total Productive Maintenance), предложения, групповые действия и развертывание политик, это очень важно. Важно настроить информационные панели и комплексные информационные панели в зависимости от целей или работы указанных систем.

Таким образом, в случае Just in Time принципиально важно:

количество уровней качества поставщиков и соблюдение условий поставки; количество квалифицированных поставщиков (вовремя участников); количество деталей, используемых на товар / услугу; запасы и уровни запасов; перепроизводство; время выполнения запаса; время выполнения заказа - время подготовки; физические затраты на используемое пространство (средняя стоимость. процесса; и максимально допустимая стоимость сверх верхнего контрольного предела - CMA / LCS) степень поливалентности количество количества канбанов и время задержания уровни автономии циклическая продолжительность внутренних перевозок Существующие человеческие ресурсы «RHE» (с точки зрения навыков, знаний и опыта как сумма) на необходимые человеческие ресурсы «RHN».

Должно быть показано его текущее состояние, его развитие, уровень соответствия предложенным целям и его взаимосвязь с внешними данными (эталоном). Пример: если речь идет о поставщиках, необходимо учитывать текущее общее количество поставщиков и количество на ввод или продукт, его эволюцию во времени, насколько (в процентах) он далек от достижения цели (целей) по сравнению с количество поставщиков, имеющихся у других конкурентов (лучших и средних по рынку).

В случае полного производственного обслуживания (TPM) такие показатели, как:

Время простоя и вакуума из-за поломок или времени на установку и регулировку оборудования Снижение скорости процесса из-за работы на пониженной скорости или простоя и коротких остановок Дефектные продукты или процессы из-за дефектов качества и повторения работы, а также потери производительности на начальном этапе процесса.Общая эффективность оборудования Коэффициент работы из-за остановок Коэффициент работы цикла Коэффициент готовности Коэффициент эффективности Коэффициент качества Время зарядки Время работы Реальное время работы Эффективное время работы Среднее время между приготовлениями Частота приготовлений Среднее время на подготовку Скорость приготовления Потеря эффективности из-за подготовки Среднее время наработки на отказ из-за средней потери времени из-за отказа Отказы Предварительная частота отказов Прогнозируемое время Степень улучшения технического обслуживания Уровень планового технического обслуживания

Что касается TQM, можно и нужно отслеживать как переменные, так и атрибуты, соответствующие различным продуктам и услугам для внутреннего использования, а также тем, которые предназначены для их коммерциализации. Чрезвычайно важно отслеживать уровень сигма вышеупомянутых продуктов и услуг.

Контроль уровня затрат на качество (или низкого качества) также важен, учитывая уровень, который эти затраты имеют в среднем в компаниях по отношению к общей сумме счетов.

CEP, соответствующий степени удовлетворенности и количеству ремонтов, возвратов и жалоб или претензий, является критическим моментом, и его необходимо соблюдать и очень внимательно анализировать.

Что касается занятий в малых группах, необходимо контролировать следующее:

Количество кружков качества Процент участвующих сотрудников Среднее количество сотрудников в команде Количество предложений или решенных проблем Среднее количество предложений в команде Общее количество преимуществ, полученных от предложений Среднее количество преимуществ на предложения Количество примененных предложений / количество внесенных предложений

Что касается индивидуальных предложений, мы должны соблюдать:

Количество предложений за период времени Среднее количество предложений на одного подозрительного сотрудника Среднее количество предложений на сотрудника Одобренные предложения по сделанным предложениям Общие выгоды Усредненные выгоды на предложения

10. Формирование сбалансированной системы показателей

Под согласованием мы должны понимать ценности и цели, которые необходимо отслеживать, и отношения, которые основные цели будут поддерживать со второстепенными, а также индикаторы, которым будут следовать различные сектора или области, и отношения, которые будут поддерживаться между собой. Это следует четко отличать от постановки конкретных задач, которые будут постоянно развиваться в результате внутренних изменений и изменений окружающей среды.

Таким образом, необходимо выполнить следующие основные шаги:

1-е стратегическое планирование (миссия - цели - ценности - видение)

2º Определение ключевых моментов или определяющих факторов (FCE - Ключевые факторы успеха, соответствующие каждой области, сектору или процессу).

3º Установите, какие данные должны быть загружены, кто, когда, как и где.

4-й Формат информации на экране. Дизайн и графика.

Уровень детализации будет повышаться по мере приближения показателей к процессам или операционным областям. Вопрос в том, сколько данных нужно отслеживать и что? Мы должны различать фундаментальные данные, для которых максимум семь считается подходящим, согласно психологическим исследованиям, как количество, которое может мысленно удерживаться пользователем, но также все показатели, которые находятся вне контроля, должны сообщаться в порядке исключения. (положительно или отрицательно). Это не означает, что заинтересованная сторона может получить доступ к информации по всем показателям, если она хочет провести подробный анализ, но формат информации должен быть таким, чтобы сообщать ключевые данные и те, которые необходимы для принятия решений.Что касается данных, подлежащих представлению или мониторингу, это те данные, которые напрямую связаны с принятием решений заинтересованной стороной на основе их обязанностей и с точки зрения системного видения компании и процессов.

Также необходимо различать индикаторы, соответствующие разным периодам времени. В то время как уровень сбоев в производственных процессах будет сообщаться каждые 15 или 30 минут, каждый час, уровень удовлетворенности клиентов может сообщаться еженедельно, раз в две недели или ежемесячно, уровни оборачиваемости запасов будут сообщаться ежемесячно., доля рынка на ежемесячной основе, уровень запасов может автоматически сообщаться при превышении определенного уровня (что приведет к остановке производства), количество поставщиков будет сообщаться в месяц.

Таким образом, у каждого менеджера или супервизора и даже у сотрудников или рабочих будут свои мониторы с информацией, соответствующей разным показателям и периодам времени. Важно, чтобы все компоненты компании обладали информацией для самоконтроля и для улучшения своих процессов.

В компьютерной системе необходимо предусмотреть возможность получения данных для проведения Паретианского анализа. Это относится к тому факту, что если, например, сообщается о превышении расходов, можно сразу получить доступ к Парето-составу указанного превышения (немногие важные и многие тривиальные), чтобы иметь возможность принимать решения, направленные на исправление отклонений.

Библиография

Каплан, Роберт - Нортон, Дэвид - Как использовать сбалансированную систему показателей - Менеджмент 2000 - 2001 гг. Каплан, Роберт - Нортон, Дэвид - Сбалансированная система показателей - Менеджмент 2000 - 1996 Куатрекасас, Луис - TPM - Менеджмент 2000 - 2000 Имаи, Масааки - Как внедрить Кайдзен на рабочем месте - Макгроу Хилл - 1998 Имаи, Масааки - Кайдзен - CECSA - 1989 Эрнандес, Арнольдо - Производство точно вовремя - CECSA - 1998 Хоуп, Джереми - Хоуп, Тони - Конкуренция в третьей волне - Менеджмент 2000 - 1997 Карденас, Агустин - Администрирование с использованием японского метода - CECSA - Хейс, Боб, 1993 - Как измерить удовлетворенность клиентов - Оксфорд- 1998 Хронек, Стивен М. - Показатели жизненно важных функций - МакГроу Хилл - 1995 Харрингтон, Х. Джеймс - Управление непрерывным совершенствованием - МакГроу Хилл - 1997 Олв Нильс - Рой, Ян - Веттер, Магнус - Сбалансированная система показателей - Менеджмент 2000 - 1999 Ильескас, Blanco - Комплексный управленческий контроль - Лимуса - 1997 Лефкович, Маурисио Л. - Снижение затрат - Кайдзен-калькуляция - Monografía.com - 2003