Кайдзен представляет собой непрерывные и всесторонние усилия членов организации, потому что каждый день в процессы вносятся какие-то улучшения.
Еще очень давно, качество, понимаемое в компаниях, должно было соответствовать требованиям с точки зрения использования, которые клиент имел в отношении продукта или услуги, предоставляемых компанией. Однако значительный рост, который наблюдается не только в сфере труда, но и во всех сферах жизни, привел к тому, что стандарты, ранее считавшиеся превосходными, стали считаться посредственными или просто не участвующими в соревновании.
Никому не известно, что эти изменения во взглядах были переданы из страны, которая, если бы мы вернулись на несколько лет назад и сделали выводы о конкурентном уровне, который ее продукты или услуги предлагали клиенту, первое, что было бы упомянуто, - это низкое качество, одноразовые, устаревшие и устарел. Тем не менее, все еще есть люди, вовлеченные в бизнес, которые задаются вопросом, какова была волшебная формула, которая изменила ограниченную страну во многих аспектах, чтобы быть стержнем, который устанавливает стандарт, которому должны следовать все компании, рассматриваемые как первый уровень, и что теперь представляет нам бесконечное количество характеристик своей продукции, в которые можно включить: качество, эффективность, полезность и инновации.
Ответ, который ищут в застойных компаниях в прошлом, можно описать одним словом: отношение. Отношение к признанию и принятию недостатков во всех областях, из которых состоит компания; отношение к признанию ответственности за них; отношение к решению задачи начать с нуля практически во всех аспектах; Отношение к ошибкам и знание того, что их не нужно повторять для достижения конкурентоспособного уровня.
Всегда найдутся руководители компаний, которые перевернут эту реальность, прячась за упорством в том, что японская культура сильно отличается от культуры их собственных стран, и предпочитают сохранять свою компетентность на национальном, региональном и даже местном уровнях., что, хотя и дает им экономическую отдачу, дает им очень мало удовлетворения как компании, так и самих людей. Это настоящая отправная точка, начиная с нуля, достигнув полуцели начать гонку до второй, третьей или чего-то еще, чтобы почувствовать удовольствие от реального соревнования, а не просто участия.
Возможно, философия или идеология Японии недавно окрестили ее одним словом, охватывающим ее образ жизни и взгляд в будущее: кайдзен.
«Послание стратегии кайдзен состоит в том, что ни дня не должно проходить без каких-либо улучшений где-то в компании…»
Однако я считаю, что перевод этого слова содержится во многих философских и религиозных течениях, которые в любой стране, вовлеченной в «революцию» кайдзен, происходили в их собственных культурах. Каждое религиозное направление так или иначе провозглашало необходимость каждый день становиться лучше как люди и избегать одних и тех же ошибок. Так что оправдание, используемое во многих местах, неверно.
Возможно, ошибка, которая совершается при попытке понять концепцию кайдзен, состоит в том, что те, кто отвечает за вовлечение своих компаний в указанную идеологию, думают, что она решит все их проблемы, когда они даже не знают, что они делают не так или что делают. Требуется улучшение.
«Отправной точкой для улучшения является осознание необходимости. Это происходит от осознания проблемы. Если проблема не обнаружена, необходимость в улучшении не признается… "
Администраторы должны полностью понимать и соглашаться с тем, что независимо от того, насколько они сами и их работники думают, что их работа находится на высшем уровне, всегда будет новое предложение, новый метод, новый процесс, новая машина, другая. способ делать вещи, которые могут сделать это превосходство несовершенным.
Сколько случаев неизвестно о компаниях, в которых их администраторы посвятили себя поддержанию, а не развитию тех же областей, или просто думали, что, покупая последнюю модную тенденцию с точки зрения оборудования или имея лучших сотрудников в их поле, их конкурентоспособный уровень останется в силе без малейших усилий и настойчивости со стороны них самих и их подчиненных. Результаты видны не только в Керетаро или Мексике, но и в странах, где якобы их «культура» не позволяет им получить лицензию на такое отношение, предприятия, которые в то время были поворотными, теперь куплены или исчезли. соревнованием, которое раньше происходило за счет его движений.
Автор вспомогательного текста упоминает, что гонка конкурентоспособности подобна бесконечной лестнице, в которой подъем на одну ступень означает временное и частичное улучшение, подъем на вторую - улучшение ранее сделанных улучшений и т. Д., Учитывая, что Никто не знает конца этой лестницы, поскольку она бесконечна, срок общего улучшения субъективен, поскольку у нас нет возможности предсказать, как далеко мы собираемся зайти.
«Стратеги кайдзен считают, что стандарты по своей природе условны, недолговечны, и один стандарт приводит к другому по мере того, как предпринимаются усилия по улучшению…»
Однако, если вы хотите продолжить карьеру, есть только один элемент, который должен быть существенным для продолжения этих улучшений: непрерывные и комплексные усилия всех членов, составляющих компанию, называющих себя менеджерами, руководителями, инженерами, рабочими, мэрами, клиентами. и поставщики, которые рано или поздно дадут вам путевку на конкурс: качество.
К этому непрерывному усилию (кайдзен) также можно добавить инновации, назовите это технологиями и / или оборудованием. Вложение в него больших сумм не гарантирует качества, оно выходит за рамки этих аспектов.
«Качество связано не только с продуктами и услугами, но и с тем, как люди работают, с тем, как работают машины, и с тем, как используются системы и процедуры…»
Эти аспекты должен учитывать каждый человек, участвующий в управлении компанией, поскольку ошибочно считается, что наличие доступных экономических ресурсов, внедрение современных систем контроля качества или их собственные поскольку он контролирует это качество во всех аспектах, они «бросаются в гамак», думая, что стандарты будут соблюдаться и, тем более, они будут развиваться сами.
«Полный контроль качества проходит через постоянные изменения и улучшения, и никогда не будет полностью таким же, как сейчас. Термин «контроль качества» используется для обозначения как контроля качества, так и инструментов общего улучшения административной деятельности… "
Как уже упоминалось, постоянное улучшение поддерживается всеми усилиями по его достижению. Следовательно, очень важно, чтобы цель была достигнута, чтобы разные точки зрения каждого из людей были известны тем, кто отвечает за перевод и выполнение улучшений. Этот процесс известен как Система предложений. Его важность в концепции кайдзен неоценима.
Обычно мы, выпускники школы, думаем, что проведя девять семестров, приклеенные к книгам, конференциям и другим инженерам, которые находятся в рабочей деятельности, дает нам право или обязанность знать все, что связано с правом, и наоборот. решение проблем в компании, в которую мы нанимаем, и мы ставим себя «выше» людей, за которые мы отвечаем. Мы устанавливаем, как упоминает автор, барьер, в котором нет места для мнения людей, у которых на стене нет листка бумаги, подтверждающего их знания, или у которых есть бюллетень, в котором они говорят, что они аккредитовали вопросы, связанные с процессами производства, производственных систем, математики или методологии исследования.
«Если не будут предприняты сознательные и постоянные усилия по нейтрализации статусных различий в компании, классовый антагонизм отравит атмосферу и сорвет самые рациональные планы…»
Следовательно, если предполагается постоянный пересмотр стандартов качества компании, мнение ВСЕХ необходимо для его достижения. Но не только в этом; Нить, которая движет миром конкурентоспособности, несомненно, та же самая конкуренция: «в Японии они уже конкурируют не только по качеству, цене или обслуживанию, но теперь они соревнуются во внедрении лучших и более быстрых программ кайдзен…»,
Во время одного из посещений, проведенных во время курса, нам рассказали о отметках, выставленных работниками компании в отношении сроков смены модели; Они сказали нам, что ответственные за это люди постоянно соревнуются друг с другом за сокращение этого времени, то есть их основная цель - почувствовать себя конкурентоспособными, почувствовать себя полезными в своей работе.
«Сегодняшние рабочие, похоже, не удовлетворены повторяющейся традиционной работой, несмотря на денежную компенсацию, которую они получают. Они хотят, чтобы их работа охватывала такие области, как размышление и решение для себя, как работа должна выполняться… »
Другой важный аспект, который следует учитывать, чтобы внедрение кайдзен дало ожидаемые результаты, - это изменение менталитета людей, управляющих компанией, в отношении точек атаки при возникновении проблемы. В настоящее время немедленные экономические результаты - это тактика стратегий, которым должны следовать эти люди в своих компаниях. Возможно, это причина боязни сотрудников нижнего звена высказывать предложения или мнения, которые из-за недостатка знаний или опыта они не могут оценить в денежном выражении.
«Кайдзен порождает мышление, ориентированное на процесс, поскольку процессы должны быть улучшены, прежде чем будут получены улучшенные результаты…»
Если руководство считает, что кайдзен немедленно повлияет на его экономические оценки, вряд ли оно будет пытаться применить его к своему бизнесу. Результаты займут определенный период, и место, где его реализация будет заметна в первую очередь, будет в продуктивных областях. Когда это будет достигнуто, настанет время отказаться от калькуляторов и распределить прибыль, которая, если идеология кайдзен продолжит развиваться в организации, начнет постоянный и эффективный рост.
То, как администрация будет проводить оценку достижений или улучшений, - это еще один момент, который следует учитывать при внедрении кайдзен. Ранее отмечалось, что почти все требуют результатов в цифрах и забывают об усилиях; они переводят кайдзен в достижения на последнем этапе: количество готовой продукции - количество проданной продукции. И они забывают, что существует бесконечное множество аспектов, которые, хотя они напрямую не ощущаются (почти всегда на 100% работники), препятствуют повышению эффективности работы компании.
«Производительность - это мера, а не реальность. Это просто описание текущего положения вещей и прошлых усилий людей, усилия, предпринятые для повышения производительности и качества, являются реальностью… "
Если есть оценка выполнения работы, которая указывает на комплексные усилия всего персонала, который сотрудничает в компании, это лучший показатель правильного функционирования кайдзен и его быстрых результатов, теперь отраженных в числах и графиках.
Одним из факторов, который привел Японию к тому, что она есть в сфере бизнеса, является то, как в ней сочетаются инновации и кайдзен. Так же, как они заинтересованы в создании новых машин и оборудования для повышения эффективности своих процессов, они также заинтересованы в повышении производительности и надежности работы своих операторов.
Многие компании в Мексике и других частях мира, не имевшие больших финансовых ресурсов для модернизации своего оборудования и оборудования, выбрали кайдзен и его инструменты (канбан, пока-йоке, SMED и т. Д.) Для достижения конкурентоспособности. Это приводит нас к мнению, что деньги не всегда приносят больше денег.
«Кайдзен ориентирован на людей, в то время как инновации ориентированы на технологии и деньги…»
Однако кайдзен также включает в себя возможности организации. Кайдзен требует от сотрудников уделять все внимание обучению и улучшению их использования. Если люди разделяют эту идеологию, они будут пытаться воспользоваться материальными аспектами, с которыми им придется справляться в своей должности. Всегда будет что улучшить супермашину, и только приложение всей изобретательности рабочего сможет полностью использовать вложения, сделанные администрацией.
С учетом упомянутого выше момента мы можем подчеркнуть важность того, чтобы группы и отдельные лица, составляющие их, были приглашены для участия в кайдзен. Недостаточно мотивировать людей участвовать в кружках качества, смешанных комиссиях и т. Д., Но необходимо спровоцировать в них необходимость делить своего рода «круг ответственности».
Ответственность за достижение 200% качества и эффективности каждого движения, которое вы делаете на своем рабочем месте, в каждой операции, в каждой детали, в каждой партии. Каждый из компонентов этой группы знает, что качество их должности более важно, чем качество других, но они, в свою очередь, понимают, что качество компании более важно, чем качество их собственной работы.
Самая важная задача администрации, когда в компании желательна идеология кайдзен, - это знать, как вовлечь ее в это движение. Вы должны получить средства для исправления возможных сбоев (которых будет много) в его развитии, таких как: отсутствие интеграции областей, отсутствие ответственности людей за ту роль, которую они играют, плохое общение и т. Д.
Люди, которые посетили нас во время производственных визитов, всегда подчеркивали, что людям трудно принять изменение отношения к работе; Но они также отметили, что, как только достигается принятие и устранение страха людей перед новым, все упрощается и достигаются удивительные результаты. В ARELA, например, был случай, когда производственная линия достигла самой низкой производительности всей компании за один период, но влияние этого события на группу, которая сформировала эту линию, было таким, что на следующий период он достиг одного из самых выдающихся достижений в своей истории. Благодаря этому мы можем понять, что отношение людей нуждается только в мотивирующем факторе для достижения улучшений.без этого мы не думаем, что он обязательно должен быть отрицательным, как в данном случае.
Кайдзен стремится найти угол улучшения, который сохранил каждый работник, независимо от национальности или культуры.
«Индивидуально ориентированный кайдзен часто рассматривается как средство повышения морального духа, и руководство не всегда стремится к немедленным финансовым результатам от каждого предложения…»
Эта «корь», направленная на преодоление и совершенствование работников, является основой для достижения кайдзен своего становления и окончательного функционирования в любой компании. Если это не будет достигнуто с первого раза, администрации придется сделать это снова, используя другие мотивационные и всеобъемлющие инструменты, чтобы абсолютно никто не остался в стороне от этого движения. Несмотря на то, что делается попытка добиться постоянного улучшения с помощью инноваций или других средств, результаты, которые, как ожидается, будут получены в будущем, вряд ли будут достигнуты без поддержки всех членов организации.
«Независимо от того, что может сделать руководство, физическая производительность не улучшится, если люди, работающие в компании, не захотят работать и не будут чувствовать, что они выполняют важную работу…»
Библиография
- Масааки Имаи. Кайдзен: ключ к конкурентным преимуществам Японии, Continental Publishing Company
