КРАТКАЯ ИСТОРИЯ КАЙДЗЕН.
В конце Второй мировой войны Япония была страной без ясного будущего. Сто пятнадцать миллионов человек населяли архипелаг островов с небольшими природными ресурсами, без сырья, без энергии и с нехваткой продовольствия.
Японская промышленность была катастрофической, и сами жители Востока не хотели, чтобы их продукция отличалась низким качеством и дизайном.
В 1949 г. был образован JUSE (Японский союз ученых и инженеров). Перед ним стоит задача разработать и распространить идеи контроля качества по всей стране.
Доктор Уильям Эдвардс Деминг был одним из великих экспертов по контролю качества, который разработал методологию, основанную на статистических методах. Деминг настаивал на том, чтобы не описывать закрытые функции, не ограничивать числовые цели, не платить почасово, не ломать ведомственные барьеры и не уделять больше внимания новаторским идеям рабочих.
В 1950 году Деминг был приглашен в Японию для преподавания статистического контроля качества на восьмичасовых семинарах, организованных JUSE. В результате вашего визита создается Премия Деминга.
В 1954 году он был приглашен JUSE Joseph M. Juran для проведения семинара по управлению контролем качества. Это был первый случай, когда ЦК рассматривался с общей точки зрения администрации. Вклады Джурана, наряду с вкладом Деминга, были приняты в Японии для реструктуризации и восстановления их отрасли и реализованы как то, что они назвали «администрацией кайдзен». Постоянное совершенствование становится ключом к изменениям, основной стратегией японского менеджмента, и в этом смысле начинает заменять традиционный контроль продукции.
Каору Исикава также сыграл важную роль в движении за контроль качества в Японии. Он представил концепцию «Общекорпоративного контроля качества», процесса аудита для определения того, имеет ли компания право на получение Премии Деминга, «Кругов качества» и причинно-следственных диаграмм.
Наследие Деминга, Джурана и Исикавы пересекло границы, и их всемирное признание стало очевидным в 1980-х годах, когда Япония преобразилась и стала первой экономической державой на планете.
КОНЦЕПЦИЯ КАЙДЗЕН.
Слово Кайдзен происходит от объединения двух японских слов: КАЙ, что означает изменение, и ДЗЕН, что означает добро.
Суть кайдзен проста и понятна: кайдзен означает улучшение. Кроме того, это означает постепенное, непрерывное совершенствование, в котором участвуют все сотрудники организации - высшее руководство, менеджеры и рабочие. Кайдзен - дело каждого. Философия кайдзен предполагает, что наш образ жизни - будь то работа, общественная жизнь или семейная жизнь - заслуживает постоянного улучшения. У всех людей есть инстинктивное желание улучшить себя.
Кайдзен - это гуманистический подход, потому что он предполагает, что в нем будут участвовать все. Он основан на убеждении, что каждый человек может внести свой вклад в улучшение своего рабочего места, на котором он проводит треть своей жизни.
Кайдзен - это стратегия улучшения, ориентированная на потребителя. Он начинается с понимания потребностей и ожиданий клиента, а затем их удовлетворения и превышения. Предполагается, что все действия в конечном итоге приведут к большему удовлетворению запросов потребителей.
Мы должны понимать, что кайдзен - это способ, средство, а не цель сама по себе, это способ делать что-то, способ управления организацией.
Обычно в компании есть два вида деятельности. С одной стороны, у нас есть деятельность, которая увеличивает стоимость, за которую клиенты готовы платить; а остальное - это то, что мы называем свалкой или отходами, и это все, за что клиент не платит. Кайдзен основан на обнаружении и устранении всех тех действий, которые не добавляют ценности компании.
Послание стратегии кайдзен состоит в том, что ни дня не должно проходить без каких-либо улучшений где-то в компании. Японских инженеров-технологов часто предупреждают: «Не будет прогресса, если вы все время будете продолжать делать то же самое».
КАЙДЗЕН И АДМИНИСТРАЦИЯ.
Японское восприятие менеджмента состоит из двух основных компонентов: поддержания и улучшения. Техническое обслуживание относится к деятельности, направленной на поддержание текущих стандартов посредством обучения и дисциплины. Улучшение означает улучшение существующих стандартов, то есть установление более высоких стандартов. Таким образом, восприятие японцами администрации сводится к одному предписанию: поддерживать и улучшать стандарты.
Неквалифицированный рабочий, работающий на станке, может проводить все свое время, следуя инструкциям. Однако по мере того, как вы становитесь более эффективными в своей работе, вы начинаете думать об улучшении. Начните вносить свой вклад в улучшение того, как вы делаете свою работу, с помощью предложений.
Улучшения можно разделить на кайдзен и инновации. Кайдзен означает небольшие улучшения статус-кво, он предполагает постепенный, медленный и часто невидимый прогресс с эффектами, которые ощущаются в долгосрочной перспективе. Инновации означают радикальные улучшения в результате больших инвестиций в новые технологии и оборудование или внедрения новейших административных концепций, ноу-хау и производственных технологий, исключая, таким образом, человеческий фактор. Примером этого является реинжиниринг. В то время как кайдзен - это непрерывный процесс, инновации - это, как правило, разовое явление. Разницу между двумя противоположными концепциями можно сравнить с лестницей и пандусом.
Одна из прекрасных особенностей кайдзен заключается в том, что он не обязательно требует сложной техники или передовых технологий, необходимы только простые методы, такие как семь инструментов контроля качества. Часто бывает достаточно здравого смысла. Это также не обязательно требует больших вложений для реализации, это требует больших постоянных усилий и самоотверженности от каждого в компании. Вот почему Кайдзен ориентирован на людей, а инновации ориентированы на технологии и деньги. Увеличить продажи на 10% крайне сложно, но не так уж сложно снизить затраты на 10% для еще лучшего эффекта.
Есть три типа компаний: те, которые делают вещи реальностью; те, кто смотрит, как все происходит, и те, кто задается вопросом, что же произошло Худшие компании - это те, которые ничего не могут делать, кроме обслуживания, а это означает, что нет внутреннего стремления к Кайдзен или инновациям; перемены навязываются организации рыночными условиями и конкуренцией, и администрация не знает, куда идти.
Кайдзен не заменяет и не исключает инновации. Скорее, они дополняют друг друга, они являются неотъемлемыми составляющими прогресса. В идеале инновации должны начинаться после того, как кайдзен исчерпаны, а кайдзен следует продолжать, как только они начнутся. Задача высшего руководства - поддерживать баланс между кайдзен и инновациями и никогда не забывать искать инновационные возможности.
ЦИКЛ PHRA (ПЛАН-ДЕЛАЙ-ОБЗОР-ДЕЙСТВИЕ).
Деминг также представил цикл Деминга, один из жизненно важных инструментов для обеспечения постоянного улучшения. Он подчеркнул важность постоянного взаимодействия между исследованиями, проектированием, производством и продажами в ведении бизнеса компании. Чтобы достичь лучшего качества, удовлетворяющего клиентов, необходимо постоянно проходить четыре этапа, при этом качество является высшим критерием. Позже концепция постоянного вращения колеса Деминга была распространена на все этапы управления. Таким образом, японские руководители восстанавливают колесо Деминга и называют его циклом PHRA, чтобы применить его ко всем фазам и ситуациям. Цикл PHRA (PDCA) представляет собой серию мероприятий по улучшению. «Планирование» означает изучение текущей ситуации, определение проблемы, ее анализ,определить его причины и сформулировать план улучшения. «Делать» означает выполнять план; «Обзор» означает увидеть или подтвердить, произошло ли желаемое улучшение, а «Действовать» означает институционализировать улучшение как новую практику самосовершенствования, то есть стандартизацию. Там, где нет стандартов, не может быть улучшений. Как только будет сделано улучшение, оно станет стандартом, который будет опровергнут новыми планами по дальнейшим улучшениям.Как только будет сделано улучшение, оно станет стандартом, который будет опровергнут новыми планами по дальнейшим улучшениям.Как только будет сделано улучшение, оно станет стандартом, который будет опровергнут новыми планами по дальнейшим улучшениям.
Отправной точкой любого улучшения является точное знание того, где вы находитесь. Стратегия кайдзен - это постоянный вызов существующим стандартам. Для Кайдзен они существуют только для того, чтобы превзойти их по лучшим стандартам.
По логике вещей возникла небольшая проблема. Предположим, начальное состояние, и кто-то берет на себя команду и делает значительное улучшение. Это улучшение - «его дочь». Тогда возникает психологическая проблема: «Я улучшил и горжусь». Усиление этого улучшения до определенной степени означает «убийство» вашего существа. Чтобы не думать так, нужен очень сильный критический дух. Вот почему, как правило, для улучшения улучшения в группу анализа вносятся изменения, команде, добившейся улучшения, назначается другая задача, и новая команда берет на себя второе поколение улучшений.
КАЙДЗЕН, АДМИНИСТРАЦИЯ, ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ПРОЦЕСС.
Кайдзен сформировал мышление, ориентированное на процесс, поскольку процессы должны быть улучшены, прежде чем будут получены улучшенные результаты. Кроме того, Кайдзен ориентирован на людей и поэтому поддерживает и признает их усилия. Это резко контрастирует с управленческой практикой строгого анализа работы людей на основе результатов, а не вознаграждения за усилия. Мы можем назвать критерии, ориентированные на процесс, P критериями, а критерии, основанные на результатах, R критериями.
Япония - ориентированное на процесс общество. Приведем один пример: национальный вид спорта Японии - сумо. В каждом турнире, помимо турнирного чемпионата, есть три награды: награда за выдающиеся результаты, награда за мастерство и награда за боевой дух. Награду боевого духа отдаются боец, который боролся исключительно трудно в течение 15 дней турнира за его рекорд побед и поражений. Ни одна из этих наград не основана на результатах. Однако это не означает, что победа не учитывается в сумо, это означает только то, что, как мы видим, победа - это не все и не единственное, что имеет значение.
Стратегия Кайдзен направлена на то, чтобы уделять все внимание как процессу, так и результату, устанавливая отдельные системы вознаграждения как для критериев P, так и для критериев R. Для критериев R финансовые вознаграждения и для критериев P признание и награды, связанные с приложенное усилие. Например, в компании Toyota самой желанной наградой является Президентская награда, которая представляет собой не деньги, а авторучку, подаренную победителю президентом компании.
КАЙДЗЕН И ПОЛНЫЙ КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА.
Говоря о качестве, обычно думают о качестве продукта. Значение качества следует понимать в самом широком смысле, поскольку качество связано не только с продуктами и услугами, но и с тем, как работают люди, как работают машины и как они работают. который имеет дело с системами, процедурами и информацией. Компания, способная создавать качественный персонал, уже на полпути к производству качественных изделий.
С начала века качество понималось как «степень соответствия продукта техническим спецификациям, установленным при его разработке». Королевская испанская академия определяет качество как «Набор качеств, которые составляют образ жизни человека или вещи». От первоначального значения качества как атрибута продукта до нынешнего, применяемого ко всем видам деятельности компании, был пройден долгий путь.
Контроль качества возникает в начале 20-го века, когда Фредерик Тейлор, отец научного администрирования, создает новую концепцию производства, разбивая работу на отдельные задачи, отделяя задачи проверки от производственных задач и планируя работу от производственных задач. исполнения. Он основывал свою теорию на том, что бригадиры и операторы того времени не обладали необходимыми знаниями, чтобы иметь возможность решать, как должна выполняться работа, они даже не знали, из чего состоит дневная работа в их отрасли. Таким образом, мастерам и операторам пришлось довольствоваться выполнением только планов, подготовленных другими. Контроль качества сосредоточен на проверке готового продукта и отделении того, что приемлемо в соответствии со стандартами, от того, что не является. Позже статистика вводится в инспекцию,снижение затрат за счет отказа от контроля 100% деталей. Однако было отмечено, что сама по себе инспекция не способствует повышению качества продукции и что инспекция должна быть интегрирована в этап производства. Осуществляя промежуточный контроль в процессе, удалось избежать обработки продукта, который уже имел дефект, из-за которого он должен был быть отклонен в конце. По этой причине мы перешли от окончательной проверки готового продукта к контролю качества на различных этапах процесса. Позже выяснилось, что это было более надежно и дешевле контролировать процесс, чем продукт. При таком подходе стало возможным распространить понятие качества на весь производственный процесс, достигнув значительных улучшений с точки зрения качества, снижения затрат и производительности.Однако было отмечено, что сама по себе инспекция ничего не делает для улучшения качества продукции и что инспекцию следует интегрировать в стадию производства. Осуществляя промежуточный контроль в процессе, удалось избежать обработки продукта, который уже имел дефект, из-за которого он должен был быть отклонен в конце. По этой причине мы перешли от окончательной проверки готового продукта к контролю качества на различных этапах процесса. Позже выяснилось, что это было более надежно и дешевле контролировать процесс, чем продукт. Такой подход позволил распространить понятие качества на весь производственный процесс, достигнув значительных улучшений с точки зрения качества, снижения затрат и производительности.Однако было отмечено, что сама по себе инспекция не способствует повышению качества продукции и что инспекция должна быть интегрирована в этап производства. Осуществляя промежуточный контроль в процессе, удалось избежать обработки продукта, который уже имел дефект, из-за которого он должен был быть отклонен в конце. По этой причине мы перешли от окончательной проверки готового продукта к контролю качества на различных этапах процесса. Позже выяснилось, что это было более надежно и дешевле контролировать процесс, чем продукт. При таком подходе стало возможным распространить понятие качества на весь производственный процесс, достигнув значительных улучшений с точки зрения качества, снижения затрат и производительности.Было отмечено, что сама по себе инспекция не способствует повышению качества продукции и что инспекцию следует интегрировать в этап производства. Осуществляя промежуточный контроль в процессе, удалось избежать обработки продукта, который уже имел дефект, из-за которого он должен был быть отклонен в конце. По этой причине мы перешли от окончательной проверки готового продукта к контролю качества на различных этапах процесса. Позже выяснилось, что это было более надежно и дешевле контролировать процесс, чем продукт. При таком подходе стало возможным распространить понятие качества на весь производственный процесс, достигнув значительных улучшений с точки зрения качества, снижения затрат и производительности.Было отмечено, что сама по себе инспекция не способствует повышению качества продукции и что инспекцию следует интегрировать в этап производства. Осуществляя промежуточный контроль в процессе, удалось избежать обработки продукта, который уже имел дефект, из-за которого он должен был быть отклонен в конце. По этой причине мы перешли от окончательной проверки готового продукта к контролю качества на различных этапах процесса. Позже выяснилось, что это было более надежно и дешевле контролировать процесс, чем продукт. При таком подходе стало возможным распространить понятие качества на весь производственный процесс, достигнув значительных улучшений с точки зрения качества, снижения затрат и производительности.Избегали обрабатывать продукт, который уже имел неявный дефект, из-за которого он должен был быть отклонен в конце. По этой причине мы перешли от окончательной проверки готового продукта к контролю качества на различных этапах процесса. Позже выяснилось, что это было более надежно и дешевле контролировать процесс, чем продукт. При таком подходе стало возможным распространить понятие качества на весь производственный процесс, достигнув значительных улучшений с точки зрения качества, снижения затрат и производительности.Избегали обрабатывать продукт, который уже имел неявный дефект, из-за которого он должен был быть отклонен в конце. По этой причине мы перешли от окончательной проверки готового продукта к контролю качества на различных этапах процесса. Позже выяснилось, что это было более надежно и дешевле контролировать процесс, чем продукт. При таком подходе стало возможным распространить понятие качества на весь производственный процесс, достигнув значительных улучшений с точки зрения качества, снижения затрат и производительности.При таком подходе стало возможным распространить понятие качества на весь производственный процесс, достигнув значительных улучшений с точки зрения качества, снижения затрат и производительности.При таком подходе стало возможным распространить понятие качества на весь производственный процесс, достигнув значительных улучшений с точки зрения качества, снижения затрат и производительности.
Проблема с этой традиционной концепцией качества состоит в том, чтобы сосредоточиться на исправлении ошибок постфактум; Эта философия проверки и исправления в дальнейшем не только учитывает ошибки, но и включает их в систему. Но Total Quality фокусируется на том, чтобы все было сделано правильно с первого раза. Качество заложено в систему. Так называемые приемлемые уровни качества становятся все более неприемлемыми. Таким образом, можно производить продукцию с качеством, а не контролировать качество, поскольку это дорогостоящая деятельность, которая не добавляет ценности. Качество не контролируется, это делается. Контроль качества означает, что мы стремимся обнаружить, что не так, помимо объяснения и исправления. Если качество сделано, то не нужно тратить силы и деньги на его исправление.
Методологии и инструменты, которые изначально применялись к производственной среде, распространились на все области компании, что привело к модели управления, известной как Total Quality или CTC, которую мы можем определить как «набор действий, распространенных на всю организация, которая стремится предоставлять инновационные продукты и услуги, которые полностью удовлетворяют потребности наших клиентов и сотрудников, вовлеченных в финансовую деятельность субъектов и всего общества в целом ». Вот почему качество становится моделью управления бизнесом, философией, культурой, которая направлена на удовлетворение потребностей клиентов (внутренних / внешних) путем постоянного улучшения. Клиенты больше не являются конечными пользователями товаров и услуг, которые мы продаем.теперь этот термин расширен и включает идею внутреннего клиента, то есть людей в организации, которым мы передаем нашу работу. Вы должны думать, что следующий процесс - это заказчик. С этой концепцией очевидно, что каждый в организации становится чьим-то клиентом; Более того, он приобретает двойственный характер одновременно быть клиентом и поставщиком.
Концепция абсолютного качества позволила стандартизировать концепцию качества, определяя ее в соответствии с потребностями клиента и, таким образом, избегая разнообразия точек зрения, как это произошло в традиционной концепции. Проще говоря, мы можем сказать, что в выражении «Общее качество» термин «Качество» означает, что продукт или услуга должны удовлетворять потребности клиента; и термин «Всего», который указывает на то, что указанное качество достигается при участии всех членов организации и включает каждый из ее аспектов. Вот почему такие термины, как CTC или Total Quality, означают деятельность по кайдзен в масштабах всей компании и стали почти синонимом кайдзен.
КАЙДЗЕН И ПРОИЗВОДСТВО ТОЧНО ВРЕМЕНИ (JIT).
JIT - это система контроля производства и запасов. Его цель - непрерывная, бесперебойная обработка продукции. Это предполагает минимизацию общего времени, необходимого от начала производства до выставления счета.
Он был разработан Тайити Оно, вице-президентом Toyota Motors в то время, и возник из-за необходимости разработать систему для производства небольших партий автомобилей различных классов. JIT направлена на улучшение результатов компании за счет устранения всех тех видов деятельности, которые не добавляют ценности.
JIT-производство - это метод, с помощью которого время производства значительно сокращается, благодаря чему все процессы производят необходимые детали в нужное время. В обычной производственной системе предыдущий процесс поставляет детали следующему процессу (сквозной). Оно изменило это на противоположное, так что каждый этап возвращается к предыдущему этапу удаления деталей, основываясь на том факте, что линия окончательной сборки - это та, которая может точно знать точные моменты и количество необходимых деталей. Следовательно, это система, основанная на вытягивании спроса (протягивании). Есть несколько способов реализации этой системы, самый известный - Камбанский.
Камбан означает знак или ярлык и используется в этой системе как средство коммуникации. Он закреплен на определенных участках производственной линии и означает доставку определенного количества. Его можно вернуть, когда детали были использованы для учета проделанной работы и запроса новых деталей.
Джидохка - это слово, используемое для обозначения машин, которые автоматически останавливаются при возникновении проблемы. Это основная особенность производственной системы Toyota. Каждый раз, когда возникает сбойная работа, машина останавливается, и вся система перестает работать, заставляя немедленно обратить внимание на проблему, исследование ее причин и ее устранение, чтобы та же проблема больше не повторялась. Рабочий не должен заботиться о машине, когда она работает должным образом, только когда она остановлена. Jidohka управляет тем, что один работник берет на себя ответственность за несколько машин одновременно, тем самым повышая их производительность, расширяя круг обязанностей и их навыки.
В передовых системах это сопровождается особой формой распределения оборудования, поскольку классическое прямолинейное распределение не используется, когда машины с одинаковыми функциями расположены вместе в области, называемой отделом. Классическое распределение заменяется так называемыми производственными ячейками. Они содержат машины, которые сгруппированы в группы в виде ячеек или подков (U) и скомпонованы таким образом, что можно выполнять множество последовательных операций. Каждая ячейка предназначена для производства определенного продукта или семейства продуктов. Таким образом, это позволяет оператору сэкономить время на ненужные поездки за счет сокращения сборочной линии.
Самый большой источник задержек в традиционных производственных процессах связан с производством количества продукции, превышающей спрос. С помощью JIT размер инвентаря не оптимизируется, они сводятся к минимуму, пытаясь сократить время настройки до нуля. Запасы рассматриваются как форма потерь, сумма проблем, причин задержек и признаков неэффективности. В традиционной производственной системе запасы ценятся как средство устранения проблем и колебаний спроса (система «на всякий случай»).
Когда продукция производится небольшими партиями и непрерывно перетекает с одного этапа на другой, дефектные детали обнаруживаются намного раньше. При сокращении запасов возникает множество ранее скрытых проблем (качество, узкие места, координация, ненадежные поставщики).
Суть JIT заключается в том, что производитель не хранит на складе много запасов, он полагается на своих поставщиков (что означает большую зависимость от них), чтобы доставить детали как раз вовремя для их сборки. Вот почему отношения с поставщиками жизненно важны, поскольку эта система требует не только постоянного качества, но и точности доставки.
КАЙДЗЕНОВЫЙ ПОДХОД К РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМ.
Отправной точкой для улучшения является признание необходимости. Это происходит от осознания проблемы. Если проблема не обнаружена, необходимость в улучшении не будет обнаружена. Самоуверенность и самоуспокоенность - заклятые враги кайдзен. Японское чувство несовершенства может быть тем, что дает толчок кайдзен.
В повседневных управленческих ситуациях первым инстинктом при столкновении с проблемой является скрытие или игнорирование ее, а не откровенное столкновение с ней. Это происходит потому, что проблема есть проблема, и никто не хочет, чтобы вас обвиняли в ее создании. Более того, человеческая природа не желает признавать, что у вас есть проблема, поскольку признание проблем равносильно признанию неудач или слабостей. Однако, обращаясь к позитивному мышлению, мы можем превратить любую проблему в ценную возможность для улучшения. Среди тех, кто практикует СТС в Японии, есть поговорка, что проблемы - это ключ к спрятанному сокровищу.
Очень популярный термин в деятельности СТС в Японии - warusa-kagen, который относится к вещам, которые на самом деле не являются проблемами, но не совсем правильны, то есть вещами, которые не совсем правильны. Оставленные без присмотра, они могут привести к серьезным проблемам. Следует поощрять работника идентифицировать такой warusa-kagen и сообщать о нем начальнику, который должен приветствовать отчет. Вместо того, чтобы обвинять мессенджера, руководство должно радоваться тому, что проблема была указана, когда она была еще незначительной, и приветствовать возможность ее улучшения.
ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ.
Один из лучших способов внедрить стратегию кайдзен - это время кризиса. Столкнувшись с кризисом, все понимают, что нужно изменить способ ведения дел. Не нужно объяснять почему. Когда пишут «кризис» китайскими иероглифами, получается «киКи». Первое Ки означает катастрофу, а второе - возможность Ки. Вместе они означают кризис. Идея была бы такой: если у вас кризис, вы можете превратить его в новую возможность. Итак, что нам делать, когда у кого-то нет проблем? Создадим проблемы. Как? Постановка цели означает вызов. Например, вдвое сократить количество жалоб клиентов.
Процесс кайдзен начинается сверху, высшее руководство компании должно быть полностью привержено изменениям. Вы должны занять позицию лидера, чтобы все осознали необходимость перемен. Очень важно получить признание рабочих и преодолеть их сопротивление переменам.
Чтобы вовлечь всех в кайдзен позитивным образом, необходима правильная организационная культура или среда. Было бы трудно добиться всеобщего сотрудничества, если бы между руководством и работниками возникли серьезные столкновения.
Руководство может изменить культуру компании, привив людям качество, но это можно сделать только через обучение и сильное руководство.
Каору Исикава отмечает, что CTC начинается с образования и заканчивается образованием. Чтобы продвигать это, обучение контролю качества должно быть предоставлено всем сотрудникам, от президента до линейных операторов. В Японии система трудоустройства пожизненная, чем больше они обучают своих сотрудников, тем больше выгоды они и компания.
Чтобы обучение было эффективным, оно должно быть теоретико-практическим, не только в классе, но и на рабочем месте, при выполнении повседневной работы. Ответственность за обучение подчиненных лежит на начальнике.
КАЙДЗЕН И СИСТЕМА ПРЕДЛОЖЕНИЙ.
Японское руководство прилагает согласованные усилия для вовлечения сотрудников в Кайдзен с помощью предложений, поскольку думающий работник - продуктивный работник.
Предложения служат для преодоления разрыва между способностями работников и работой. Они являются признаком того, что у рабочего больше навыков, чем требуется для работы. Это дает работникам возможность поговорить со своими руководителями и друг с другом и повышает моральный дух.
Часто количество предложений вывешивается на стене рабочего места, чтобы стимулировать конкуренцию среди рабочих.
Введение и направление кайдзен должно быть сверху вниз. Но предложения должны быть снизу вверх, поскольку наиболее конкретные предложения по улучшению обычно исходят от людей, которые ближе всего к проблеме и больше всего контактируют с клиентами.
ПЯТЬ ШАГОВ КАЙДЗЕНА (5 с).
Для того, чтобы люди приняли кайдзен, необходимо создать условия, позволяющие избежать демотивации и облегчить выполнение работы. Следовательно, необходимо, с одной стороны, физически улучшить рабочую среду, применяя такие методы, как 5S; а с другой стороны устранить все другие факторы, вызывающие демотивацию.
Пять этапов ведения домашнего хозяйства заключаются в следующем:
Сейри: Различайте необходимые и ненужные элементы в гемба и устраняйте последние. Практичный и простой способ - удалить все, что не будет использоваться в ближайшие 30 дней. Часто сэйри начинается с кампании красных ярлыков, которые помещают на предметы, которые они считают ненужными. В конце кампании с красной меткой все менеджеры, включая президента и менеджера завода, а также администраторов гемба, должны собраться вместе, хорошенько осмотреть груду материалов и незавершенную работу и приступить к выполнению. кайдзен, чтобы исправить систему, которая привела к этой трате.
Seiton: упорядочите все элементы, которые остаются после seiri, чтобы минимизировать время поиска, чтобы их можно было использовать при необходимости.
Seiso: Содержите машины и рабочую среду в чистоте. Также существует аксиома, гласящая, что seiso означает проверять. Оператор, чистящий машину, может обнаружить множество неисправностей (машина покрыта маслом, копотью и пылью; утечка масла; трещина; ослабленные гайки и болты).
Сэйкэцу: Распространите понятие чистки на себя и выполняйте три предыдущих шага постоянно и каждый день.
Сицукэ: Развивайте самодисциплину и сформируйте привычку использовать 5 S, устанавливая стандарты. 5 S можно рассматривать как философию, образ жизни в нашей повседневной работе.
Преимущества 5 S
- Создает чистую, гигиеничную, приятную и безопасную рабочую среду Существенно улучшает настроение, моральный дух и мотивацию сотрудников Устраняет разного рода линьки и освобождает пространство Повышает эффективность работы и снижает эксплуатационные расходы.Уменьшает количество ненужных движений, таких как ходьба. Помогает сотрудникам приобретать самодисциплину и проявлять реальный интерес к Кайдзен. Делает проблемы качества видимыми.
ОДИНАКОВЫЕ И НЕМАТЕРИАЛЬНЫЕ ЭФФЕКТЫ КАЙДЗЕН.
Ощутимые эффекты.
- Более широкое участие на рынке за счет лояльности наших клиентов и их рекомендаций другим Больший объем продаж Большая прибыльность Снижение точки безубыточности из-за более низких затрат (достигается только то, что увеличивает ценность) Повышение конкурентоспособности Успех в Разработка новых продуктов Повышение качества Снижение количества претензий Снижение затрат из-за дефектов Больше предложений сотрудников Меньше несчастных случаев на производстве
Нематериальные эффекты.
- Участие всех в управлении Повышение внимания к качеству и решению проблем Повышение качества работы Улучшение человеческих отношений
Сколько времени нужно, чтобы преимущества кайдзен проявились?
По словам Каору Исикавы, обычно от трех до пяти лет с момента внедрения CTC до заметного улучшения показателей компании.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ.
Принятие задачи кайдзен подразумевает социальную осведомленность, образование, желание совершенствоваться, ответственность за свою жизнь и жизнь других, стремление делать все правильно с первого раза и желание сделать выбор в пользу лучшего качества жизни.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЕ ССЫЛКИ.
МАСААКИ ИМАИ (1998). «Кайдзен: ключ к конкурентным преимуществам Японии». Compañía Editor Continental, SA de CV
МАСААКИ ИМАИ (1998). «Как внедрить кайдзен на рабочем месте (гемба)». Mc Graw Hill Publishing.
МАЛЛО КАРЛОС И МЕЛО ХОЗЕ (1995). «Управленческий контроль и бюджетный контроль». Mc Graw Hill Publishing.
Скачать оригинальный файл
